企业物流外包.ppt

企业物流外包,第三方物流内容提要,第三方物流项目方案设计,第三方物流基础,1,2,3,中国的第三方物流市场,第三方物流基础,1,第三方物流的概念,1.1,蓬勃发展的第三方物流,一组数据：据统计，2001年全球物流费用总支出3.75万亿美元，其中第三方物流（3PL）市场份额2070亿美元，占5.5%；预计2002年全球物流支出将达到4万亿美元，3PL达到2810亿美元，占7%；从1996年至2002年，全球3PL市场年均增长率为13%;据摩根斯坦利（Morgan Stanley2001)年报告，中国2000年物流总成本已经超过了2000亿美元，未来10年内中国3PL市场将可以达到每年16%到25%增长率,企业与第三方物流成本比较,管理费用,运输成本,产品损失,坏货成本,安全存货成本,仓储成本,Source:TNT Logistics China,2000,第一节第三方物流概述,一、第三方物流的概念第三方物流(TPL，third party logistics)就是生产经营企业为集中搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。合同制物流（Contract Logistics）第三方物流服务业本身不拥有货物，而是为外部客户的物流作业提供管理、控制和专业化服务的公司和企业。第三方物流处于供应方和需求方之间的链接纽带，是实现供应链管理的好方法。为供应方提供运输、配送、保管的物流服务，为需求方提供运输的物流服务。,二、第三方物流服务业的特征：,第三方物流整合一个以上的物流功能；第三方物流本身不拥有货物；运输设备、仓库等由第三方物流公司控制，但可由两方中任一方拥有；可提供全部的劳动力与管理服务；可提供特殊服务如：存货管理、生产准备、组装、集运等。三、第三方物流与传统的物流委托的异同传统的物流委托 只是将企业物流活动的一部分，主要是物流作业活动，如运输、保管交由物流企业去做，而库存管理、物流系统设计等物流管理活动以及企业内物流活动仍然保留在本企业。物流企业接受货主企业的业务委托，以费用加利润方式定价，收取服务费。第三方物流企业 则是站在货主的立场上，以货主企业的物流合理化为设计物流系统运营的目标。第三方物流企业的经营效益直接同货主企业的物流效率、物流服务水平以及物流效果联系在一起。,四、第三方物流服务业的利益来源,第三方物流服务商必须有吸引力的服务来满足顾客，而且服务必须符合客户对于第三方物流的期望。这些期望就是使客户在下面几个方面获益：作业利益。一方面通过第三方物流服务，顾客可以获得自己组织物流活动所不能提供的服务或物流服务所需要的生产要素(专业知识或技术条件)。这是产生外协物流服务并获得发展的重要原因。另一方面就是有可能提高企业内部管理的绩效，如增加作业的灵活性、提高质量和服务、速度和服务的一致性及更具有效率。经济与财务利益。通过外协，既可将不变成本转变成可变成本，又可避免盲目投资而将资金用于其他方面而降低成本。管理利益。外协物流可以使本企业的人力资源集中于核心业务中，而同时获益于外协企业的核心经营能力。如果企业使用单一来源的外协物流，还可以减少交易费用，并减轻企业在几个物流服务商之间协调的压力。通过第三物流来整合供应渠道、减少供应商数目给企业带来的利益也是外协的潜在原因。战略利益。物流外协还能产生战略性利益，即灵活性，包括地理范围跨度的灵活性(设点及撤消)及根据环境变化进行其他调整的灵活性。,五、第三方物流的分类,根据是否拥有资产将他们划分为两类：资产基础供应商-他们有代理人、有自己的卡车与仓库，实现掌握物流资产的运作。非资产基础供应商-是一种物流管理公司，不拥有或租赁物流资产，他们提供人力资源和系统，专业管理顾客的各种物流功能。资产基础供应商可针对各种客户向他们所购买各种不同的服务，采取各种灵活性较强的作业。而非资产基础供应商由于受其设施的地域限制，以及在技术上的各种原因，作业的灵活性会相对稍逊一些。从价格上看，由于资产基础供应商自己经营物流作业，如果资产运作效率很高，其价格相对比非资产基础供应商要低一些。六、第三方物流的服务形式专一用户的合同配送。专一用户的合同运输。多个用户的合同配送。多个用户的合同运输。快件运输。批量运输。一般货运和仓储。一般货运。,案例：企业自营物流，还是物流业务外包？,某鞋厂年生产皮鞋6万双，每年需要原料牛皮120吨（每月消耗10吨，每双鞋消耗牛皮2公斤）。假定每吨原料牛皮的购入价为1万元/吨，每双鞋售价100元，而银行贷款年利率为8%。企业的生产经营在原材料采购方案：方案1：年初向银行一次性贷款120万元（年息96000元），一次性地购回原料牛皮120吨入库存，专人保管发料，全年慢慢的进行生产性消费。方案2：年初向银行一次性贷款10万元（年息8000元），购买一月份所需生产性消费原料牛皮10吨，二月份采购款来自一月份部分销售回笼款（月销售额50万元），其他各月生产安排，照此类推。方案3：与专业物流公司签订业务外包协议，企业不向银行贷款；第一个月由物流公司垫支原料款，分4批购货10吨（每周2.5吨，或每天配送450公斤）；由陆续回笼的产品销售款，冲抵原料的购货款；物流公司小批量、多频率地供货，采用JIT模式，彻底取消企业仓库及仓库管理。结论：皮鞋厂通过与专业物流公司签订业务外包协议，减少资金占用，库存及库存管理。物流公司可以对若干个皮鞋厂所需原料牛皮承担任务，采用专业化的配送供应，降低成本，获取规模效益。从区域经济发展来看，生产企业物流分工细化、专业化使区域经济资源配置合理运行更有效率。,第二节物流服务商的基本理论,一、物流服务商应具备的条件具有经营管理机构能够与用户或其代表订立物流服务合同。能独立签发物流服务单证证明合同的订立、执行和接收货物并开始对货物负责任。具有与经营能力相适应的自有资金要完成或组织完成全程服务，并对服务全程中的货物遗损、损害和延误运输负责。具有承担物流服务合同义务的技术能力能承担物流合同中规定的与仓储、运输和其他服务有关的责任。国际物流服务商的要求更高、更全面：必须建立自己的国际运输服务线路；要有一支具有国际运输知识、经验和能力的专业队伍，能有效地完成或组织全程运输，与运输中涉及的各方建立良好的业务关系；在各条运输线上要有完整的分支机构、代表或代理人组成的网络机构。办理接受、交付货物，完成各区段的运输、衔接、服务事宜。在涉及多式联运的情况下，要能制定各线路的多式联运单一费率；要有必要的设备和设施，如物流信息系统、仓库、装卸设备。,二、物流服务商的经营方式,企业独立经营型实施单一物流服务的企业；实施综合物流服务的物流企业，在各服务全程的两端及中间各转接点设有自己的分支机构，全权代表处理揽货、交接货、订立运输合同协议，处理有关事务。大企业联营型采用位于服务全程两端的地区或国家的两个或几个类似的企业联合经营的方式，按货物的流向及运输区段划分双方应承担的工作。代理方式在服务全程的两端和中间各衔接地点委托外地区或国外同业作为物流服务代理，办理或代安排全程服务中的分运工作和交接货物，签发或回收联运单证，制作有关单证，处理交换信息，代收、支付费用和处理货运事故或纠纷等。,第三节第三方物流的发展,一、企业第三方物流的作用 在供应链管理环境下，企业的主要精力放在其关键业务上，即充分发挥企业的核心能力，同时与全球范围内的合适企业建立合作伙伴关系，将企业中的非核心业务交给合作伙伴来完成。集中精力发展核心业务。分担风险。企业可以更能适应外部变化的环境。加速企业重组。当企业内出现一些运行效率不高、难以管理或失控的辅助业务时，需要进行业务外包。但必须同时进行成本/利润分析。实现规模效益。,二、企业第三方物流的方式,物流业务完全外包将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。物流业务部分外包企业将非自营物流业务或低效的自营物流业务外包给第三方物流供应商。物流系统接管企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商。第三方物流供应商接管企业物流系统并雇用原企业员工。战略联盟企业与第三方物流供应商或其他企业合资，物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享目的。物流系统剥离企业将物流部门分离出去，使其成为独立的公司。物流业务管理外包企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去。,三、企业物流模式选择,主要有自营物流和第三方物流等，企业在进行决策时，应综合考虑：物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力若影响度高、管理能力低，则采用第三方物流；若影响度低、管理能力低，则外购物流服务；若影响度高、管理能力高，则自营物流。企业对物流控制力的要求竞争激烈的产业，企业要强化对供应和分销渠道的控制，则应该自营物流。企业产品自身的物流特点大宗原料的回送或鲜活产品的分销，则利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全球市场的分销，采用地区性的专业物流提供支援；对技术性强的物流服务如口岸物流，采用委托代理方式。企业规模和实力实力雄厚的大企业，可建立自己的物流系统，保证物流服务的质量；小企业适宜将物流管理交给第三方物流，集中资源于核心业务上。,物流系统总成本,必须弄清两种模式物流系统总成本：总运输成本+库存维持费用+批量成本+总固定仓储费用+总变动仓储费用+订单处理和信息这些成本之间存在二律背现象。减少仓库数量，可降低仓储费用；但会带来运输距离和次数的增加而导此运输费用增加。第三方物流的客户服务能力第三方物流在满足对原材料及时供应的能力和可靠性上，对零售商和最终顾客不断变化的需求反应能力方面应作为首要因素考虑。自用资产和非自用资产第三方物流的选择自用资产第三方物流供应商可针对各种客户向他们所购买各种不同的服务，采取各种灵活性较强的作业。而非自用资产供应商由于受其设施的地域限制，以及在技术上的各种原因，作业的灵活性会相对稍逊一些。,案例：海尔第三方物流的发展策略,市场定位以大型生产、商业、电子商务集团为对象；服务包括物流系统评估、设计、咨询、全程代理。发展战略整合企业内外物流资源，联合储运公司，信息平台低成本扩张，重视市场营销品牌经营。技术创新物流容器标准、单元化，搬运机械化，信息实时跟踪，全自动立体库。市场创新以青岛为出口基地，以广东、贵州、湖北为生产基地，有10个海外工厂，通过供应链物流一体化降低成本。,第四节第四方物流,一、第三方物流的不足 从整个地区、国家来说，第三方物流企业各自为政，这种加和的结果不一定高效率，甚至是低效率的。其次，由于现代物流产业发展需要一个高技术、高素质人才来支撑，分工进一步细化，第三方物流向专业化发展趋势明显。在我国的物流企业中，真正实力超群、竞争力强的则为数不多；有些企业想涉足第三方物流，也只是功能单一，管理水平不高，并不能适应第三方物流的要求；第三方物流受自身能力的限制，在物流信息、技术不可能满足整个社会系统物流需要，更不能充分利用社会资源；中国加入WTO，我国第三方物流公司面对的将是跨国物流公司的竞争，很难短期内在技术服务方面是达到与对手匹敌的实力。有学者提出，必须有人来管理和第三方提供商的关系。但是，管理的位置应由谁来担当呢？是顾客、第三方还是其他？,二、第四方物流（4PL）概念,是一个供应链集成商，他调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。第四方物流是有领导力量的物流提供商，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的价值；第四方物流通过其对整个供应链影响的能力来增加价值。第四方物流是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用问题。我国目前第三方物流企业或脱胎于传统物流企业或来源于国外独资和合资企业，而且还处于转型发展时期，短期内不能成为整合物流资源的有领导力量的物流提供商。显然，真正成为第四方物流企业的角色是缺位的。,三、第四方物流与第三方物流的区别,第三方物流供应商 为客户提供所有的或一部分供应链物流服务，以获取一定的利润；其最大的附加值是基于信息和知识，而不是靠提供最低价格的一般性的无差异的服务；缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程和相关技术。第四方物流具备整合供应链能力，提供完整的供应链解决方案，并且逐步成为帮助企业实现持续运作成本降低的有效手段。两者之间的关系：第四方物流领导第三方物流，是第三方物流的管理者和集成者；它依靠第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商的集体协作，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。第四方物流企业要实现整合三方物流，必须满足三个条件：第四方物流必须不是物流的利益方；第四方物流必须能实现信息共享；第四方物流必须有能力整合所有物流资源。而真正满足此条件的只有一种虚拟的物流网络平台。,3PL的概念,狭义上：3PL是合同物流，或契约物流（Contract Logistics），是第三方物流提供者在特定的时间段内向使用者提供个性化的系列物流服务；强调合作的长期性3PL是集成物流，提供全部物流业务服务的活动，即一站式一体化的综合物流服务；强调物流服务的集成性、系统性和综合性(新疆棉花到日本)3PL是物流活动由供方需方之外的第三方去完成的物流运作模式；从物流服务主体的角度说明“第三方”,“第三方物流”概念图,“第三方物流”的进一步描述,从服务内容看，3PL侧重为客户提供一体化的综合物流服务。纵向连接上，3PL可以完成从供应物流、生产物流到销售物流的完整过程的组织和管理；从横向整合上，可以对物流服务资源进行整合和优化（运输车队、仓储资源的选择）。从业务运作看，3PL具有明确的整合和管理内涵。3PL是整合低层的物流资源，为客户提供一站式物流服务。从客户关系上，3PL强调物流服务的长期性。从拥有的运作资产看，管理型的第三方物流企业一般不掌握物流运作的核心资源，或自身拥有的资源在整个服务所使用的资源中占很小比例。,第三方物流的种类（1）,一、资产型第三方物流、第一种类型资产。是指机械、装备、运输工具、仓库、港口、车站等从事实物物流活动，具有实物物流功能的资产。、第二种类型资产。是指信息资产，包括信息系统硬件、软件、网络及相关人才等等。传统物流和现代物流的区别在于，传统物流服务企业，只依靠第一种类型资产，而现代物流企业具备两种类型的资产。,第三方物流的种类（2）,二、管理型第三方物流 管理型第三方物流不把拥有第一种类型资产作为向客户服务的手段，而是以本身的管理、信息、人才等优势作为第三方物流的核心竞争能力。这种类型的第三方物流，不是没有资产，而是主要拥有第二种类型资产。在网络经济时代，实际是以“知识”作为核心竞争能力，通过网络信息技术的深入运用，以高素质的人才和管理力量，利用社会的设施、装备等劳动手段最终向客户提供优良服务。,第三方物流的种类（3）,三、优化型第三方物流 上述两种第三方物流各有特点，也各有优势、劣势。优化型第三方物流应该是完全拥有管理型第三方物流在信息、组织、管理的优势，同时建立必要的物流设施装备系统，而不是全面建设这种系统。以此不但获得上述两种第三方物流优点，同时又避免了过大投资、系统灵活服务水平不足的缺点。,3PL的价值是相对的,言必称“企业必须走第三方物流之路”！？,企业物流的运作有多种选择：自营物流直接使用第二方物流使用3PL,3PL并不是企业的唯一选择，其价值是相对的，不分具体情况地强调3PL的价值,3PL的价值图,物流：在既定的客户服务政策下，以最低的费用完成物流服务。,管理技术能力系统策划,是3PL作为专业的物流整体方案提供者最重要的能力。,第四方物流,管理技术能力个性服务能力,不同客户的产品特性、采购策略、生产计划、市场策略和客户服务水平、发展阶段等各不相同，物流体系（从服务内容到服务形式，从实物流动到信息传递等）呈现出很强的个性化特征。,区别于第二方物流的重要特点,管理技术能力信息系统,强有力的物流信息系统是3PL保持行业领先地位的重要手段,管理技术能力持续改进,网络能力,客户整合能力,规模效益互补效益,供应商整合能力,议价能力整合效益,企业使用3PL的考虑因素,有没有自营物流的能力物流成本的考虑战略层面的考虑,企业使用3PL的利益,战略层面的好处物流能力上的好处降低成本的好处,企业使用3PL的负面效应,物流控制能力降低；客户关系管理的风险公司战略机密有被泄露的风险出现连带经营风险,第三方物流基础,1,第三方物流的类型,1.3,3PL分类,3PL的起源,起源于运输业（从空运和陆运为主的快运、快递公司发展的3PLUPS等，起源于海运的APLL等）；起源于仓储企业（欧洲的Exel、上海商业储运公司发展为上海商业物流公司）；起源于货运代理公司（从原有的信息服务和货运过程协调，向实物存储和运输延伸，如华润物流）起源于托运人（海尔物流）；财务和信息咨询服务公司（Accenture）港口码头/铁路等,第三方物流基础,1,现代物流的本质,1.4,现代物流的本质服务,主动的服务（Proactive Service）,现代物流,传统物流,被动地完成客户的要求,主动地为客户提供解决方案,现代物流的本质服务,集成的服务（Integrated Service）,现代物流,传统物流,单一的分散的物流服务,有机的整合的物流服务,现代物流的本质服务,贴切的服务（Proper Service）,现代物流,传统物流,共性的标准的繁杂的服务,个性的定制的贴切的服务,现代物流的本质服务,有效的服务（Effective Service）,现代物流,传统物流,慢速高成本低质量的物流服务,快速低成本高质量的物流服务,现代物流的本质服务,无缝的服务（Seamless Service）,现代物流,传统物流,分散的断线的物流服务,多式联运与统一的连线服务,现代物流的理念PIPES,以主动的方式，无缝的整合资源，提供有效的贴切的物流服务,管道,物流业务外部化的方法,系统接管 大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统 合资与合作保留设施的部分产权，并在物流作业中保持参与 系统剥离把物流部门剥离成一个独立的利润中心，同时承接第三方物流业务 管理外协 由第三方物流对本企业的物流业务进行管理,货主企业应用第三方物流,货主企业应当做的事情形成第三方物流业务的需求建立现代的观念：现代企业家必须有的素质选择外包业务的种类选择业务外包的企业合同的财务分析合同的战略分析,货主企业切入第三方物流：局部业务外包 物流业务总体外包 建立战略联盟关系,将运输作为核心竞争能力，搞运输的大生产，树立专业运输优势依托运输市场，承运业务依托固定线路，承运业务依托第三方物流企业，承接第三方物流业务外包依托固定客户，承运业务,传统运输企业如何进入第三方物流（1）,发展成大型承运企业,向第三方物流延伸发展,传统运输企业如何进入第三方物流（2）,建立信息网络,巩固运输优势,增强接货、送货服务能力,客户管理,建立业务外包的联盟关系,开发客户,完善仓储、转运、配送中心设施,传统储运企业如何进入第三方物流,仓库业务,仓库业务社会化：营业仓库,仓库业务生产化：流通加工,向配送延伸,第三方物流案例宝供企业,为客户提供全程物流服务建立覆盖全国的物流运做网建立物流质量保证体系建立基于的物流信息系统投资于科技教育,第三方物流项目方案设计,2,第三方物流服务内容分析,2.1,客户对3PL的物流需求例海尔,“2”零部件从下定单到上生产线，2小时到位；“8”任何中心城市，产品8个小时配送到位；“24”任何大区内，产品必须24小时到位；“4X24”全国范围内，产品4天必须到位。,客户需求哪些物流服务？,1、物流中的关键活动（1）客户服务 确定客户的需求；确定客户对服务的反应；设定客户服务水平,客户需求哪些物流服务？,（2）运输管理 运输方式和服务的选择；拼货；运输路径；运输车辆调度;设备选择；索赔处理；运费审计,客户需求哪些物流服务？,（3）仓储管理 原材料及成品的库存政策；短期销售预测；存货点的货物组合；存货点的数量、规模和位置;及时制、推动和拉动战略,客户需求哪些物流服务？,（4）信息系统和订单处理 销售订单和库存交互过程；订单信息传递方法；订购规则,客户需求哪些物流服务？,2、物流中的支持性活动（1）仓储 库位确定；站台布置和设计；仓库装备；货物放置,客户需求哪些物流服务？,（2）物料搬移及处理 设备选择；设备更新；订单拣货；货物储存和补货,客户需求哪些物流服务？,（3）采购 供应商选择；采购时间选择；采购量（4）包装 搬移保护包装；存储保护包装；防盗包装,客户需求哪些物流服务？,（5）生产和运作协同 确定生产批量；产品生产的次序和时间安排（6）信息维护 信息收集、储存和维护；数据分析；控制流程,与客户需求对应的3PL物流服务,3PL物流服务：运输、仓储/配送、信息服务、增值服务、总体策划1、运输类业务 运输网络设计和规划；,与客户需求对应的3PL物流服务,一站式全方位运输服务；外包运输力量（监控仍由客户完成）；帮助客户管理运输力量；动态运输计划；配送；报关等其它配套服务,与客户需求对应的3PL物流服务,2、仓储/配送类业务配送网络设计,与客户需求对应的3PL物流服务,订单处理；库存管理；仓储管理；代管仓库；包装/促销包装,与客户需求对应的3PL物流服务,3、增值服务延迟制造；零件成套；供应商管理；货运付费；支持JIT制造；咨询服务；售后服务（退货管理、维修、保养等）,与客户需求对应的3PL物流服务,4、信息服务信息平台服务;物流业务处理系统;,与客户需求对应的3PL物流服务,运输过程跟踪服务（GPS/GIS系统全程跟踪、关键点跟踪等）；总体策划,物流需求分析层次 物流方案层次,物流需求分析层次,物流方案层次,外包动因,外包层面,外包内容,战略层,战术层,操作层,外包动因战略层,客户选择3PL时关注的焦点3PL：关注成本（而非客户服务水平）；关注能力（而非成本）；关注资金；复合关注；,3PL如何投客户所好？,外包层面战术层,客户外包的是决策规划层？还是管理层？亦或运作层？以运输为例：运输规划：运输网络设计、运输方式选择等；（关注对物流系统有重要影响的方针问题）运输管理：供应商选择、评估，运输合同管理、运费谈判等；（关注物流系统的组织、计划和协调）运输作业：装卸、运输、货物交接、运输设备管理等；（关注具体物流活动的执行）,外包内容操作层,外包内容可以由客户提出，也可以通过3PL调研获得。,物流服务需求问卷调查表尊敬的顾客：您好！本调查表旨在了解您在仓储、运输、货代等方面的需求信息，在此基础上我们将为您度身定制出成本低廉、高效的物流服务解决方案。,物流服务需求问卷调查表,一、货品情况1）货品的性质、特点？（易燃、易爆、易碎、易受潮、易受虫害等）2）货品的包装情况？（纸箱、桶装、托盘等）3）单件货品的重量和体积？4）货品总的品种和规格？二、仓储1）要储存的货量有多大？需要多大面积的仓库？2）所要的仓库对地理位置有和要求？3）对仓库库房结构、雨蓬、照明有无特殊要求？,定制客户物流方案,一、调研阶段在对客户物流需求进行详细分析的基础上，对具体的物流过程进行分析：1）对现有的物流过程进行描述；2）评价现有物流过程的绩效；3）同本行业先进企业的物流实践进行比较。,物流系统的症结在哪里？,定制客户物流方案,二、设计阶段在对客户物流系统症结分析的基础上，进行物流系统的设计或创新：1）业务流程在造；2）重新设计；3）模仿式设计。,客户物流系统解决方案,定制客户物流方案,三、实施阶段在方案设计的基础上进行方案的实施设计。1、过程的系统化（将方案执行的细节描述出来，便于实施人员学习参照）1）物流服务计划书（描述作业过程）；2）岗位工作指南（按岗位拆分标准作业流程）。2、过程自动化（选择或开发合适的物流信息系统）3、人力配置（根据过程系统化和标准化设计组织机构、岗位职责等）,物流服务计划书提纲案例,项目概况1.1 背景物流公司基本情况2.1 概述2.2 作业优势与丰富的作业资源3 客户企业物流方案资源配置及服务质量保证3.1 车辆资源3.2 运作方式,物流服务计划书提纲案例,3.3 主要城市联盟网点概况3.4 项目管理小组3.5 货物保险3.6 服务指标体系（KPI）3.7 事故处理程序客户企业物流方案度身定制营运操作流程4.1 营运操作流程4.2 营运操作流程,物流服务计划书提纲案例,运输费率及在途时间表不断深化的合作空间6.1 在深度上加大合作的力度6.2 在广度上加大合作的力度6.3 建立战略联盟关系附录7.1 物流公司企业法人营业执照7.2 物流公司国际质量体系认证证书7.3 物流公司企业组织结构图与职能描述7.4 车辆资源列表7.5 联盟网点管理简介7.6 营运操作指南,岗位工作指南案例,叉车司机岗位职责直属部门：收货部直属上级：收货主管岗位职责：1、必须经过叉车操作的上岗培训，取得合格证后才能上岗工作；2、负责安全驾驶叉车，不出现人员工伤事故和损坏商品、实施事故；3、负责及时、准确地将货物卸下和送往楼面的指定地点；4、负责叉车的日常保养、维护和使用前的安全检查；,岗位工作指南案例,5、负责对蓄电池进行加水、充电；6、负责叉车的清洁卫生。主要工作：1、服从主管的工作安排，安全、及时地进行卸货、装货、运输货物；2、检查叉车安全运转的性能是否良好、线路、油箱、螺丝、链子是否完好；3、给蓄电池充电；4、做设备交接日志。辅助工作：1、将楼面的空卡板、纸皮垃圾收回收货部；2、整理周转仓，保证通道的畅通；3、协助楼面人员将需要在高货架存放的商品缠绕安全膜。,物流服务的持续改进,持续改进的意义：3PL与客户建立长久的关系;3PL建立区别于竞争对手的竞争能力持续改进的内容：内涵型持续改进（体系局部完善、流程重组）;外延型持续改进（广度延伸、深度延伸）；开发型持续改进（开发全新的物流服务,UPS的金融服务）,中国的第三方物流市场,6,中国物流与采购联合会与美智公司发布第三方物流市场调查报告（2002年4月）,结论中国第三方物流市场潜力大、发展迅速，处于发展初期，而且呈地域性集中分布；客户对第三方物流需求千差万别，物流外包将是一个渐进的过程；第三方物流企业发展很快，但面临一些共有的挑战，也存在各自的困难，许多第三方物流企业正在寻求合作，以提高服务能力。,中国物流与采购联合会与美智公司发布第三方物流市场调查报告,内容概要美智(Mercer)管理顾问公司与中国物流与采购联合会合作，用了三个月的时间，对中国第三方物流市场进行调研，美智专业人员用面对面访谈及电话访谈的形式，调查了70个企业，其中客户(需方生产企业)调查了IT和电信、汽车、食品和饮料、快速消费品、消费类电子、化工、服装和纺织、医药8个行业的48个企业；第三方物流企业(供方)调查了19家企业，其中包括外国物流提供商，生产与流通企业物流部门，新兴的中国物流公司，传统的中国运输与仓储企业转型的物流企业。美智管理顾问公司是一家国际性的战略顾问公司，在运输和物流行业方面有很强的能力,在全世界有21个办事处，专业顾问超过1400人。中国物流与采购联合会是中国物流企业与生产资料流通企业的全国性行业组织，致力于中国现代物流业的发展。通过调查，美智管理顾问公司写出了中国第三方物流市场-2002年中国第三方物流市场调查的主要发现。,中国物流与采购联合会与美智公司发布第三方物流市场调查报告,一、中国第三方物流市场潜力大、发展迅速，处于发展初期，而且呈地域性集中分布。1.中国目前与物流相关的总支出有19000亿人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右,第三方物流市场的潜力很大。但真正意义上的第三方物流处于发展初期，2001年的市场规模在400亿人民币以上。70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%。整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。推动中国第三方物流发展的主要因素，首先在于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包他们广泛的物流功能来降低供应链成本；其次是中国公司面临着降低成本和更加关心核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；最后是政府的激励措施也是刺激中国的第三方物流市场迅速发展的重要因素。2.中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15%。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签/重新包装，包装/分类/并货/零部件配套，产品退货管理，组装/配件组装，测试和修理。增值服务低的原因，一方面，多于一半的物流服务商认为客户还没有做好外包准备，另一方面，客户认为中国缺少高水平的物流服务商，再加上客户认为他们有条件自己把物流干好。在这种状况下，一个物流供应商在赢得其客户对他的服务能力有充分信心之前，可能只能局限在相对低利润的物流服务上，一直到客户愿意外包增值服务为止。因此，物流供应商对在中国物流市场运作的早期利润率要有一个现实的估计。3.整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小，没有一家被访谈的物流服务商拥有超过2%的市场份额，实践证明，在中国一个纯粹的、尽量少拥有资产的第三方物流服务的运营模式很难实行，也无法做大。目前中国物流市场的地域集中度很高，80%的收益都来自长江三角洲和珠江三角洲地区。4.物流供应商认为阻碍其发展的一个最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展。他们还同时反映复杂的行业监管环境和政府的限制，也在很大程度上阻碍了他们的发展。比如，为了向顾客提供一个整合全国范围的物流服务解决方案，物流服务商必须取得按省份的和运输方式的多个运营许可证。5.中方客户更重视直接运输和仓储成本，管理和库存成本被排除在物流成本之。只有33%的客户知道物流整体成本的数字。库存量过大与流动资金周转慢成了加大物流成本的主要因素。,中国物流与采购联合会与美智公司发布第三方物流市场调查报告,二、客户对第三方物流需求千差万别，物流外包将是一个渐进的过程。1.对客户而言，降低成本和周期，提高服务水平是面临的主要挑战，但不同行业重点不一。汽车制造业，随着其逐步从依赖进口零配件转向从本地的零配件生产企业进货，他们日趋强调通过“及时配送”，降低库存水平的重要性;对服装行业，更重要的是如何缩短周期时间，以便对快速变化的市场流行趋势做出及时反应；对家电行业，由于生产能力过剩和巨大的价格压力，降低物流成本对确保盈利变得至关重要。2.此次调查显示，客户认同国际物流供应商在IT系统、行业以及专业方面的经验。同时，他们认同中国物流供应商在成本，本地经验与国内网络方面的优势。这一结果同时证实了国内物流供应商同国际物流供应商建立战略联盟的协调效应。3.这次调查显示，目前中国企业，尤其是传统的中国国有企业使用第三方物流服务的比例较小，与此相反，在中国的跨国企业在外包物流方面的脚步最快，是目前中国第三方物流市场的重点。但这些跨国公司在外包时也十分谨慎。4.客户外包物流的原因，首先是为了降低物流成本，然后是为了强化核心业务，第三是为了改善与提高物流服务水平与质量。客户在选择第三方物流企业时，首先注重行业与运营经验即服务能力，第二注重品牌声誉，第三注重网络覆盖率，然后注重较低的价格。5.调查显示，使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意，不满意最多的是物流供应商的信息技术系统很差，信息反馈有 限；互相之间沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；缺乏标准化的运作程序，导致各地区的服务水平参差不齐；无法提供整体解决方案等等。6.调查显示，客户外包第三方物流原材料供应将从现在的15%，增加到三年后的35%；生产商产品销售将从目前的略高于45%，增加到三年后的80%；分销商物流的外包将从目前的略高于25%，增加到近65%。,中国物流与采购联合会与美智公司发布第三方物流市场调查报告,三、第三方物流企业发展很快，但面临一些共有的挑战，也存 在各自的困难，许多第三方物流企业正在寻求合作，以提高服务能力。1.不同的第三方物流供应商，有着各自的优势与劣势，并设立了不同的目标和方向。传统的运输与仓储企业 新兴的物流公司 生产与流通企业内部物流部门 国外物流公司 优势 大型国有企业，拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产与中央与地方政府关系良好 私有和合资企业，业务地域、服务和客户相对集中效率相对较高，增长极快 主要为内部客户服务，具有专长资产有限，但网络覆盖性良好 有很强的海外网络丰富的行业知识和实际运营经验与国际物流客户有良好关系先进的IT系统有来自总部的强有力财务支持 劣势 冗余人员比例很高，效率低注重内部的企业文化而不是以客户和绩效为导向 只拥有有限的固定资产对市场扩张缺乏有力的财务支持内部管理和体系是高速增长的主要阻碍 难于吸引更多的外部客户战略和未来定位受到母公司的极大影响 在中国缺少网络系统，中国的业务还很有限，且相对成本较高 目标 借用广泛的网络和资产优势加速物流增长通过重组以增加功能，提高效率 依靠引入战略合作伙伴或投资者保持高增长率 或加强或剥离物流部门 通过收购或合作，加强在中国市场的地位 2.目前中方与外国第三方物流供应商在运营过程中，各有侧重。国外的第三方物流供应商主要关注进出口物流，约占业务收入的70%，所以他们的服务客户98%是外商独资或中外合资企业等外国客户。中国的第三方物流服务供应商更注重国内物流的商机,收入占总收入88%，按调查企业分析，56%为外国客户服务，44%为中国客户服务。3.第三方物流供应商认为，吸引物流需求客户存在三大障碍，一是生产与流通企业有较大物流能力，物流外包就意味着裁员和资产出售；二是客户对第三方物流缺乏认识；三是对现在的第三方物流企业能否降低成本，能否提供优质服务缺乏信心。4.大多数国际的物流供应商告诉我们，他们正在寻找在中国的合作伙伴，以获得迅速进入市场的机会，但至今为止，他们很难找到合适的对等的本地合作伙伴。造成这一困难的原因在于国内的物流供应商，尽管非常希望从国际的同行那里获得行业运作的知识及其国际网络，但并不愿意让国际的合作方在他们的市场获得资产所有权和管理权。5.第三方物流供应商普遍希望改善物流发展环境。中方的供应商认为缺乏物流人才是他们面临的最大挑战，外国供应商认为“政府限制”是首要挑战。政策环境涉及到运营许可、跨省运输、登记注册、税收政策、行业标准等等。希望政府出台产业政策。6.第三方物流供应商会发现在中国第三方物流市场发展的初期，要想获取利润并快速成长是一件很难的事。第三方物流供应商首先从提供基础物流服务开始，展示他们有能力把这些服务做得最好，随后才开始提供高附加值的服务。即使基础服务的利润率比较低，但只有通过把这些服务做好了，才能说服顾客外包更复杂的整合的供应链管理。在一开始利润率较低的时期，应当避免过度投资，但应当购买一些必要的资产，以确保其对运营的控制和对客户的信誉度。物流供应商还应当在那些潜在的高利润的并且与其自身能力相匹配的领域投资。如何在这些方面合理平衡，做出明智的选择，将是在中国第三方物流市场制胜的法宝。,谢谢大家,