中国人寿基本法剖析.ppt
中国人寿基本法的剖析,第一部分：为什么要学习基本法,1、为什么要讲基本法？2、如何讲解基本法3、基本法的结构4、基本法回答三个问题5、对基本法认识的误区6、正确理解基本法,一、为什么要讲基本法？,1、基本法的欠缺：复杂，看不明白2、基本法重要地位：营销队伍存在与发展的核心作用：营销队伍存在与发展的源动力,二、如何讲解基本法,1、通常讲解基本法的欠缺A、只讲考核指标，未讲组织架构B、只回答了收入问题，但没有回答为什么是这样C、以及如何收入利益最大化2、通常讲解基本法欠缺的原因A、不了解基本法制定遵守的原则及原理B、不了解基本法的基本结构,三、基本法的结构,1、组织架构：决定收入2、考核指标：收入依据3、职级-晋升通路4、人员管理关系：稳定、异动5、考核期限6、考核办法7、人员薪资,四、基本法回答三个问题,1、为什么？2、是什么？3、怎样利益最大化？目的：不仅知其然，还知其所以然,五、对基本法认识的误区,基本法利益最大化是决定营销发展的唯一原因,六、正确理解基本法,1、什么是企业核心竞争力？A、精算 B、资本运作 C、基本法 D、品牌 2、适合的是最好的,第二部分：快速记忆基本法,1、基本法考核的要素：2、基本法记忆关键是人力数3、正常晋升记忆法4、正常晋升5、快速晋升,一、基本法考核的要素：,1、人力指标：直管、间管、所辖2、业绩指标：FYC、件数、综合持续率3、其他指标：综合测评和培训考试,二、基本法记忆关键是人力数,1、共同部分：A、团队业绩指标=人数合同维持条件 B、综合测评与培训考试不变 C、综合持续率不变2、差异部分：各级主管所辖人力差异结论：记住人数，一切OK,三、正常晋升记忆法,晋升没有台阶,考核的范围,代理合同维持考核职级维持考核晋升考核,保险代理合同的维持条件,须达到下列三项中的两项个人最近三个月累计FYC达到Q值个人最近三个月累计新单件数达到2件个人最近三个月综合持续率达到80%,业务员晋升业务主任的条件,任业务员满三个月个人最近三个月累计FYC达到1.2Q值个人最近三个月累计新单件数达到三件通过业务员晋升业务主任综合测评和培训考试,业务员提前晋升业务主任的条件,个人累计FYC达到1.8Q值个人累计新单件数达到3件通过业务员晋升业务主任的综合测评和培训考试,业务主任的维持条件,个人最近三个月的累计FYC达到1.2Q值个人最近三个月累积新单件数达到3件个人最近三个月的综合持续率达到80%,业务主任晋升业务经理的条件,任业务主任满三个月个人最近三个月累计FYC达到6Q个人最近三个月新单件数达到9件个人最近三个月综合持续率达到80%通过业务主任晋升业务经理综合测评和培训考试,业务经理的维持条件,个人最近三个月FYC达到 6Q个人最近三个月新单件数累计达到6件个人最近三个月综合持续率达到80%,业务经理晋升 高级业务经理的条件,任业务经理满6个月个人最近6个月累计FYC达到24Q个人最近三个月累计新单件数达到24件个人最近6个月综合持续率达到80%通过业务经理晋升高级业务经理的综合测评和培训考试,高级业务经理的维持条件,个人最近6个月累计FYC达到24Q个人最近6个月累计新单件数达到18件个人最近6个月综合持续率达到80%,业务主任晋升组经理的条件,任业务主任满3个月个人最近3 个月累计FYC达到4Q个人最近3个月累计新单件数达到6件个人最近3个月综合持续率达到80%通过业务主任晋升组经理综合测评和培训考试,组经理的维持条件,个人业绩符合保险代理合同维持条件直管业务系列人员2人直管人员最近3个月累计FYC达到2Q直管人员最近3个月累计新单件数达到6件,组经理晋升分处经理的条件,组经理任期满6个月个人业绩符合保险代理合同的维持条件直管人员5人,其中至少2名组经理直管人员最近6个月FYC达到10Q通过组经理晋升分处经理的综合测评和培训考试,组经理提前晋升分处经理的条件,任组经理3个月个人业绩符合保险代理合同维持条件直管人员6人,其中至少3名组经理直管人员最近3个月累计FYC达到9Q通过组经理晋升分处经理的综合测评和培训考试,分处经理的维持条件,个人业绩符合代理合同维持条件直管人员5人,其中至少直管组经理以上职级主管2人,所辖人员9人直管人员最近6个月累积FYC达到10Q直管人员最近6个月综合持续率达到80%,分处经理晋升处经理的条件,任分处经理满12个月个人业绩符合保险代理合同维持条件直管人员6人,其中至少分处经理1人,组经理2人,所辖员工19人最近6个月累计FYC达到12Q直管人员最近6个月综合持续率达到80%所辖人员最近6个月累计FYC达到38Q所辖人员最近6个月综合持续率达到80%通过分处经理晋升处经理综合测评和培训考试,分处经理提前晋升处经理的条件,任分处经理满6个月个人业绩符合保险代理合同维持条件直管人员7人,其中直管分处经理2人,组经理2人,所辖29人.直管人员最近6个月累计FYC达到21Q所辖人员最近累计FYC达到21Q所辖人员最近6个月综合持续率达到80%通过晋升测评和培训考试,处经理的维持条件,个人业绩符合保险代理合同维持条件直管人员6人,其中至少直管分处经理以上职级主管2人,或分处经理1人,组经理2人,所辖19人.直管人员最近6个月累计完成FYC12Q直管人员最近6个月综合持续率达到80%所辖人员最近6个月累计完成FYC38Q所辖人员最近6个月综合持续率达到80%,四、正常晋升：,1、分处经理晋升条件=分处经理维持条件2、处经理晋升条件=处经理维持条件3、分部经理晋升条件=分部经理维持条件4、部经理晋升条件=部经理维持条件+1个处经理,五、快速晋升,1、分处经理快速晋升=增加1个组经理2、处经理快速晋升=增加1个分处经理（快速晋升没有直管、没有业绩要求）3、分部经理快速晋升=增加1个处经理4、部经理快速晋升=增加1个分部经理5、其他业绩都是合同维持,第三部分：基本法的内核,1、管理法2、利益法3、组织法4、激励法5、职涯规划法,一、基本法是管理法,1、14项奖项的设置与意义2、Q值的含义及意义3、如何正确理解考核的标准,待 遇,（一）、15奖项的设置与意义,（二）、组织归属与管辖关系,直管关系间管关系所辖营业单位新人归属回归育成,（三）、直管关系和间管关系图示,部 经 理,分 部 经 理,处 经 理,分 处 经 理,组 经 理,业 务 员,-间管-直管,BACK,（四）、所辖图示,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,E6,E7,E7,F9,F10,F11,所有粉色部分为A的所辖,BACK,（五）、回归图示,图2：F0晋升为组经理，F1、F2签订代理合同未满一年且始终为业务员系列，则：,E,G,F1,F2,F0,F3,组经理,注：黑色箭头表示管理关系，红色箭头表示推荐关系。,E,G,F1,F3,F0,F2,图1：,BACK,（六）、组经理特别津贴,图示1：,图示2：F0晋升为组经理，F1、F2回归到FO辖下，则E对F1、F2计提组经理特别津贴：,E,G,F1,F2,F0,F3,注：黑色箭头表示管理关系，红色箭头表示推荐关系。,E,G,F1,F3,F0,F2,阴影部分为E计提组经理特别津贴的基数,组经理,业务员系列,（七）、组经理特别津贴,组经理,业务员系列,粉色部分为E计提组经理特别津贴的基数,E,G,F1,F3,F0,F2,E,G,F1,F3,F0,F2,分处经理,图示3：在图2基础上，当F1晋升为组经理，F3回归到F1下，则E对F3计提组经理特别津贴：,图示4：在图2基础上，当F0晋升为分处经理，F0与E发生分离，则F1、F2不被计提组经理特别津贴：,（八）、辅导津贴提取范围图：,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,E6,E7,E7,F9,F10,F11,黄色阴影部分为主管A计提辅导津贴的范围,阴影部分人员越多，FYC越高，辅导津贴就会越高！,（九）、职务津贴提取范围图：,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,粉色部分人员越多，FYC越高，职务津贴就会越高！,（十）、育成图示,分离啦！,（十一）、主管 待遇综述,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,E6,E7,E7,F9,F10,F11,直管津贴主管月奖,间管津贴,职务津贴,辅导津贴,A对整个营业单位计提责任底薪,主管A的组织架构图：,（十二）、Q值的含义及意义,为什么要设立Q值如何确定Q值确定Q值的高与低与市场与经营的关系高Q 值的优点与缺点低Q 值的优点与缺点只有适合的才是最好的,（十三）、高Q 值的优点与缺点,优点：1、高收入2、精兵战略3、组织相对稳定4、士气旺盛,缺点：1、高淘汰率2、高压力3、缺少人文关怀,（十四）、低Q 值的优点与缺点,缺点：1、低收入2、低动力3、人海战术4、组织臃肿不稳5、士气低弥,优点：1、低压力2、有人情味,（十六）、如何正确理解考核的标准,1、Q值的适当提高是增加业务员的收入，留住业务员的必然要求。2、Q值的适当提高是增加主管的管理津贴，是稳定队伍的必然要求。3、Q值的适当提高是净化团队，新陈代谢的必然要求。4、Q值的适当提高是奖勤罚懒的必然要求。,（一）、组 织 架 构,如何收入最大化之依据基本法组织架构基本法考核指标 收入,基本法两大核心,（三）、组织归属与管辖关系,直管关系间管关系所辖营业单位新人归属回归育成,（四）、直管关系和间管关系图示,部 经 理,分 部 经 理,处 经 理,分 处 经 理,组 经 理,业 务 员,-间管-直管,BACK,（五）、所辖图示,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,E6,E7,E7,F9,F10,F11,所有粉色部分为A的所辖,BACK,（六）、利润最大化的剖析,1、垂直化2、扁平化3、架构与收入4、倍增原理（人力倍增表）5、蜂王原理6、选材的类型：A、选帅 B、选将 C、选兵,（七）、扁平化,主管1,主管2,直管组9人,主管：一代、二代收入最大注意横向，横向是收入,（八）、垂直化,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,E6,E7,E7,F9,F10,F11,直管津贴主管月奖,间管津贴,职务津贴,辅导津贴,A对整个营业单位计提责任底薪,（九）、利益演示（倍增原理）,垂直化：利益最小化扁平化：利益最大化,结论,四、基本法是激励法,1、为什么要设两档九级2、职级的激励3、同级不同档的系数激励,（一）、为什么要设两档九级1、图示,业 务 员,业 务 主 任,保 全 员,保 全 主 任,保 全 组 经 理,业 务 经 理,高级业务经理,业务员系列,主管系列,保全员系列,代理人系列,组 经 理,分 处 经 理,处 经 理,分 部 经 理,部 经 理,（1）、目标平台困境原理（2）、目标梯形无限原理我将是什么-我是什么=缺口（动力）喜新厌旧是社会发展的动力,2、为什么这样设计,3、生涯规划-畅通的晋升渠道,业务主任,业务经理,高级业务经理,组经理,分处经理,处经理,业务员,部经理,分部经理,3个月,3个月,6个月,6个月,6个月,12个月,12个月,你想当多大的主管?,（二）、职级的激励,1、降级2、维持3、晋升4、快速晋升,1、展业奖比例,（三）、同级不同档的系数激励,2、新人津贴按如下方式发放：,五、基本法是职涯规划法与主管职责,1、架构讲解2、利益宣导3、未来规划4、协助完成,第四部分、基本法的特色,1、树形不变，终身利益一贯到底，不漏代，保护大主管的利益。2、上下级，平级分离利益不损失3、一代利益最大，二代次之4、鼓励做组织发展，增加主管收入5、扁平利益最大，基础最牢，队伍夯实，倍增原理，打牢基础，成功不难。33制利益最小，组织发展迅速，不稳。66制是基本保证。99制利益最大化。,一、垂直化,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,E6,E7,E7,F9,F10,F11,直管津贴主管月奖,间管津贴,职务津贴,辅导津贴,A对整个营业单位计提责任底薪,二、扁平化,主管1,主管2,直管组9人,主管：一代、二代收入最大注意横向，横向是收入,考核指标(部分),到6月30日,很想听到 你的好消息哦!,晋升指标(部分),
