项目经理的商务技能.ppt

工程项目经理的商务技能培训,Project Management Training Program,Project Management,系统掌握项目经理在项目中的角色定位与职责了解成功项目经理必备的技能学习通过分析客户的需求来提高客户满意度解析沟通、冲突管理、谈判等管理技巧初步掌握相应过程、工具和技巧利用所学方法指导项目实践,课程目标,Project Management,课程内容安排,单元一 项目经理所面临的现状单元二 项目经理的角色定位与必备技能单元三 客户关系管理单元四 沟通技巧单元五 冲突管理与谈判课程总结,Project Management,单元一：项目经理所面临的现状,企业发展现状客户（Customer）竞争者（Competitor）变更（Change）,Project Management,Everything is Project!任何事情都是项目！,项目与战略,Project Management,项目管理现状,项目的实施越来越要求统一管理各种资源企业的成功与生存越来越多的依靠关键项目的成败速度与效率越来越成为成功的关键因素项目重要性日益增长，项目管理方法越来越成为组织和企业成功的关键规范化的项目管理方法得到普遍重视各种流行的流程体系日益推广,Project Management,项目管理现状,项目管理方法越来越关键规范化的项目管理方法得到普遍重视各种流行的流程体系日益推广,Project Management,被普遍采用的流程、方法,传统ISO 9000、QS9000体系JIT、TQM、6西格码.原型法（Prototyping）个人流程和团队流程（PSP、TSP）PMI、IPMA、APMMS Project系列工具、TeamPlay、P3.,Project Management,成功&失败,成功通过各种等级评估，获得相应资质获得国际认证推行了各种来源于成功组织的方法、工具和技巧失败项目混乱依旧，失败率居高不下很难保证“完全”成功完成项目获得相关认证的企业和组织仍然存在大量初级问题原因,Project Management,当前项目环境,进度人手成本质量功能项目干系人项目参数成功概率,Project Management,项目分类,小规模中等规模大规模超大规模另一种分类：Mission Impossible、自杀型、神风特攻型、丑陋型,Project Management,Any Questions?,Project Management,单元二：项目经理的角色与必备技能,政治谈判人员团队流程工具和技巧。,Project Management,项目管理系统,环境,人,方法,工具,Project Management,质量,成本,时间,客户满意,项目经理的终极目标,干系人满意,Project Management,项目的成功,成功项目对项目经理的要求,Project Management,项目经理的角色,像是船长确定方向并实现目标；制定策略和计划；组建并领导团队，作好教练和导师；监测与控制，根据变化和绩效修订计划。,目标,里程碑1,里程碑2,里程碑3,实际线路,计划线路,Project Management,项目经理的角色,乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础；乐谱：协调各方的项目计划；乐手：各有专长的项目组成员 指挥：项目经理领导和组织指挥棒：项目管理的方法和技巧,举办一次演出：有始有终需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同作战奉献给观众,信息技术,分包商,管理,客户服务,新业务,合同管理,法律,财务,系统工程,供应商,研发,其他部门,配置管理,质量,工程,服务,保密,后勤,测试,运营,采购,人力资源,生产,设备,Project Management,项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力,Project Management,项目经理的重要特征,受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。,Project Management,项目经理行为准则（一）,在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题,Project Management,项目经理行为准则（二）,提问并寻求当前假设下所隐含的信息考虑新的可能性并在合适时进行改变时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威建立积极的冲突解决方法和过程解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据随时让团队了解项目现状以及相关信息不但关注细节，也要注意全局建立预警机制,Project Management,组织、协调各种可用资源实施项目计划保证项目目标在预算内保质按期完成决策者冲突仲裁人沟通渠道（上层-下层、不同技术层面等）与项目干系人的主要协商者人员士气的激励团队建设,项目经理的责任,Project Management,项目管理技巧管理技巧商务技巧人际技巧个人技巧,项目经理应具备的管理技能,章程制定复杂性评估成本估算&成本管理关键路径管理 详细估算项目计划编制项目收尾项目管理软件项目笔记建立维护项目组织项目进展评估资源获取&资源平衡资源要求进度制定范围管理规模估算,Project Management,项目管理 技巧管理技巧商务技巧人际技巧个人技巧,项目经理应具备的管理技能,Project Management,Any Questions?,Project Management,通过满足客户需求，解决客户问题，保证客户的满意度，从而在商务上取得长久合作。,单元三：客户关系管理,Project Management,客户需求,客户解决问题的条件。工作中下一个人就是你的客户！,Project Management,第一步：理解问题,问,题,是,什,么,?,Project Management,问题与用户满意度,问题就是期望和体验之间的差异,感觉中的问题是真正的问题,Project Management,2。什么是真正的问题？,1。这个问题是什么？,5。是否真的需要解决这个问题？,3。谁的问题？,4。问题从哪儿来？,提升客户满意度：解决问题五大步骤,Project Management,建立与客户的信任：四个方面,诚实开放一致尊敬,Project Management,需求层次,需求的三个不同层次：业务需求：反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求。用户需求：描述用户使用产品必须要完成的任务。功能需求：项目人员必须实现的功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足业务需求。,Project Management,需求工程,需求开发问题获取分析编写规格说明验证需求管理,Project Management,需求分析流程（一）,为什么需求分析也需要流程客户的需求不具体；客户的需求不稳定；客户与分析人员的沟通有偏差；需求分析的三段论访谈阶段诱导阶段确认阶段,Project Management,需求分析流程（二）,访谈阶段访谈内容：需求方向、组织架构、业务流程、软/硬件环境等；被访谈者：公司领导、主管、业务人员；访谈目的：从宏观上把握需求；建立沟通渠道；指定客户承诺的接口人；访谈输出：调查报告、业务流程报告等,Project Management,需求分析流程（三）,诱导阶段：输入：调查报告、业务流程报告过程：结合现有技术条件将业务流程原型化，并与客户沟通，获取反馈。目的：是对客户需求的深度挖掘，是将客户的不可见需求转化为明确需求的过程。输出：原型反馈报告、更新的业务流程报告,Project Management,需求分析流程（四）,确认阶段：输入：原型反馈报告、业务流程报告过程：细化业务流程报告、改进原型系统、撰写需求分析报告并评审目的：使项目方与客户就系统需求达成一致，指导下阶段工作。输出：客户同意并签字的需求分析报告及相关支持资料。,Project Management,优秀需求的特性,完整性实现人员能从中获得设计和实现这些功能所需的所有必要信息正确性准确陈述其要实现的功能可行性在已知系统和环境的权能和限制范围内可以实施必要性要使每项需求都能回溯至某项客户输入优先级做好变更的准备无二义性可验证性,Project Management,客户需求管理的两个方面,在如何处理需求变化上与客户达成一致。进行变更的过程.,Project Management,客户变更的特点,风险范围蔓延功能蔓延超支、拖期机会客户满意度经济利益,Project Management,有必要进行这个变更吗？这个变更会产生什么影响?成本质量进度计划范围进行这个变更理由充分吗?项目团队有权决定这个变更吗?谁有权决定这个变更?,客户变更控制,Project Management,由干系人构成的正式任命组织，负责批准或否决项目基准的变更项目经理有必要了解配置管理的过程，并知道变更控制委员会的成员是哪些人？一种控制技术，通过有序的过程对配置变更进行正式的审查和批准最理想的变更控制委员会应该包括项目发起人,变更控制委员会(CCB),Project Management,需求变更分析,基线中是否已有需求与建议变更相冲突？是否存在待解决的需求变更与建议变更冲突？不采纳变更有什么业务或技术上的后果？进行建议变更有什么样的负面效应或风险？建议变更是否会不利于需求实现或其它质量属性？从技术条件和员工技能角度是否可行？执行此变更是否会在开发、测试或其它方面提出不合理要求？,Project Management,需求变更分析（续）,实现或测试变更是否有额外的工具要求？此变更将如何影响任务的执行顺序、依赖性、工作量或进度？采纳此变更会导致多少工作量浪费？此变更是否导致产品单位成本增加？此变更是否会影响任何市场营销、制造或用户支持计划？,Project Management,需求跟踪,建立每项需求同项目相应元素之间的对应关系，从而保证变更的高效、准确实现,用户需求,需求规格说明,下游工作元素,Project Management,Any Questions?,Project Management,项目成功的条件高级管理层的支持用户的参与清晰的目标(范围与需求)具有凝聚力的团队高素质的团队成员高效率的计划和控制建立了清晰的成功标准明确的职责定义快速的反应,单元四：沟通技巧,Project Management,沟通的定义,Project Management,我 们 知 道!,信任是沟通的基础！,Project Management,沟通计划,什么信息?哪些媒体?他们在哪里?谁需要这些信息?何时给他们?如何发送给他们?沟通管理计划正是要回答这些问题。,Project Management,沟通类型：客户偏好什么？,书面正式：报告、任务书、会议记录非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸口头正式：会议、评审、反馈表非正式：个人联系、集会、餐会讨论非口头正式：陈述、动画、视频非正式：身体语言、眼神,Project Management,消息的形式,言语词汇，语言，短语，句子结构，句子的清晰性辅助语言传达积极性，信心，忧虑，急切，平静讲话的速率（速度），时间，停顿，措辞，韵律。声音的语气，语调和大小。注意并使用其他成员的辅助语言都是很重要的。,Project Management,非语言行为手势，面部表情，眼神沟通，肢体语言，所处位置你可以直接控制自己的非语言行为这些行为应该与你下属所处的环境想适合并且应该反应出你自身和团队的价值。口头消息的总影响=言语(7%)+辅助语言(38%)+非语言行为l(55%),消息的形式,Project Management,信息源,编码,信息,渠道,解码,接受者,沟通模式,Project Management,语言文化知识背景声誉,过滤：使用客户的语言,Project Management,信息发布,及时将信息发送给客户等项目干系人-执行沟通计划-对未知要求作出反应,Project Management,重要的发布方式：会议,功能分类信息采集、发布；制定决策；解决问题。具体分类启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）项目进展情况会议项目指导委员会会议技术性会议,Project Management,会议的规划,会议名称会议目标会议说明会议组织者，参加人及参与角色召开频率，时间,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴便事贴白板，投影仪,项目经理老王,采购老李,硬件开发老张,客户服务小刘,软件开发小李,程序员2,程序员2,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴，脑图便事贴，白板，投影仪集中沟通平台24小时之内发布会议纪要，明确行动项,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴，脑图便事贴，白板，投影仪集中沟通平台24小时之内发布会议纪要，明确行动项最后一点，也是最重要的一点：会议决定的落实和监督下次会议的检查项,Project Management,如何召开有效的客户会议,有真正的需要时才考虑开会会议的目标要清晰必须有详细的议程提前散发议程，要求对其进行考察鼓励参与24小时内发出会议记录对会议中的问题立即采取行动，安排人员按照决议进行解决,Project Management,聆听类型,每天12000句，150词/分钟，听速400词/分钟分辨/理性：通过概念和客观理由来分析受感染的：通过精神和感受，不用思考多重驱动的：多种不同的驱动力,Project Management,聆听的层次,听而不闻 不做任何努力去聆听 假装聆听 做出假像聆听 选择性的聆听 只听你感兴趣的内容 专注的聆听 认真地聆听讲话，同时与自己 的 亲身经历做比较 设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映，以 理解讲话的内容、目的和情 感。,Project Management,发展你的聆听技巧,停止说，开始听使说者感到轻松积极显示听的欲望减少不同点有耐性且控制情绪，不轻易生气如果进行批评，只针对自己多问问题,Project Management,保持正确的聆听态度,开放：使别人乐于与你交流同情：站在别人的立场上，理解他的状态、感觉和出发点正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的障碍立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双赢结果容忍模糊的环境：对付“他说”模式，争取解决问题,Project Management,项目干系人管理,四个基本步骤:识别项目干系人彻底了解他们的要求测量和评估他们的利益开发战略并付诸实施,Project Management,确定团体和关键个人，并对每一个干系人：收集信息确定任务和首选确定实力和弱点确定管理的战略和战术(初始沟通计划)对战略进行实时和监测根据情况进行调整制定沟通计划,Jan A.Birkelbach 2000.All rights reserved,项目干系人分析 过程,Project Management,项目干系人管理,成功管理项目干系人的检查清单谁是项目干系人（主要的和次要的）?他们对项目的自主、权力或要求是什么?项目干系人给项目团队提供的机会和挑战是什么?项目团队对项目干系人承担的义务和责任是什么?项目的实力、弱点和项目干系人为实现他们的目的可能使用的战略是什么?为实施他们的战略，项目干系人掌握的资源是什么?这些因素中有使项目干系人在影响项目结果中处于有利位置的因素吗?,Project Management,项目干系人管理,检查清单(续)为应付项目干系人提供的机会和挑战，项目团队应建立和实施什么战略?项目团队会知道他们正在成功地管理项目干系人吗?PMI Project Management Handbook,Chapter Four,1996.,Project Management,项目干系人管理,总之：项目干系人管理应该成为贯穿所有项目阶段的项目管理中的一个谨慎且完整的部分并非所有的项目干系人总是满意的.公认的是：你可能不得不满足于使每个人的恼怒降到最低限度,Project Management,练习:干系人分析,Project Management,项目干系人分析,组织边缘,Project Management,Any Questions?,Project Management,单元五：冲突管理与谈判,传统观点由爱惹事的人引起坏事应当避免当前观点不可避免往往有益于项目变更的自然结果可以被纳入管理的范畴,Project Management,冲突的来源,进度计划冲突项目优先权的冲突人力资源冲突费用的冲突技术意见冲突管理程序的冲突个性冲突,Project Management,冲突与项目生命周期,Project Management,冲突管理：解决冲突的方式,退出：放弃解决的被动方式，但可以赢得时间，属于临时的冷处理方式缓和：强调共同意见，避免冲突，属于用友善来换取临时和解的方案，也属于临时方式妥协：对冲突双方都给予部分满足，属于均衡式处理方案强制：利用权利作出裁定，因为会给冲突方不好的个人感觉，应是最后选择对抗：解决问题的客观方法,Project Management,冲突的应对策略,回避或者撤出：缺乏足够信息，推迟决策；竞争或者强制：或许在危急关头的唯一方案；缓和或调停：“求同存异”，最大可能地忽视差异；妥协：寻求折衷方案，双方都能够承担一些损失；正视：共同协作，解决问题，在时间和双方能力允许的情况下。,Project Management,5 种解决冲突的方式,方式退出缓和妥协对抗强制,结果L-LL-LL-LW-WW-L,目标低低中高高,关系低高中高低,Project Management,逃避型（输离开）,柔和型（屈服输）,强制型（赢输）,问题解决型（综合的）,妥协型,对个人目标的关注,关系的关注,High,高,低,冲突解决,5 种解决冲突的方式,Project Management,当 别 人 掌 握 着 我 们 所 需 要 的 事 物时，谈 判是 一 种 能 帮 助 我 们 满 足 需 求 的 过 程。,谈判概念,Project Management,双 方 的 条 件 都 有 可 能 改 变 共 同 需 要 的 东 西 有 限 共 同 点 和 冲 突 同 时 存 在,谈判的三个必要条件,Project Management,谈判类型,分配性谈判争取价值整合性谈判创造价值争取价值确定谈判类型的意义分阶段谈判和多方谈判,Project Management,三个谈判基本概念,最佳替代方案（BATNA）保留价格可能达成协议空间通过谈判创造价值,Project Management,谈判准备,考虑对双方都有利的结果识别创造价值的潜在机会确定双方BATNA和保留价格坚持你的BATNA对权威性问题进行预测尽可能了解对手对谈判进程充分作好灵活的准备收集外界标准和与公平相关的标准以己方利益调整谈判程序,Project Management,谈判桌上的策略,说服对方走向谈判桌以良好的开端启动谈判单赢式谈判策略整合性谈判策略,Project Management,达成一致的障碍,顽固的谈判者缺乏信任信息真空和谈判者的两难境地结构性障碍谈判破坏者性别和文化差异沟通中的困难对话的力量,Project Management,谈判各方关系的重要性,关系重要性的原因各方关系如何影响谈判正确处理各方关系,Project Management,谈判者第一大戒,仓促成交意味着什么？心理的反馈,Project Management,尴尬发生时如何主动出击,主动提出补救措施只谈补救的办法，避免争论谁是谁非给对方留有一定余地让对方感觉你的建议合情合理,Project Management,了解对方的建议,未接到对方建议之前绝对不要修改自己的建议,Project Management,对谈判者最有用的问题,万一。会如何？避免含混不清的协议澄清模棱两可的合同,Project Management,让步会带来什么,双赢谈判必须进行善意的让步吗？让步最可能带来什么？如何让步？,Project Management,坚定的决心的作用,强硬的意义强硬与软化,Project Management,对谈判者最有用的两个字,灵活的作用什么时候说如果,Project Management,如何应付难缠的对手,坚定地声明决策的唯一准则收益有来有往原则,Project Management,胜利属于力量,加强自身削弱对手,Project Management,如何应付威胁,实施威胁的可信程度评估这一威胁对对手的危害程度,Project Management,Any Questions?,Project Management,课程总结,单元一 项目经理所面临的现状单元二 项目经理的角色定位与必备技能单元三 客户关系管理单元四 沟通技巧单元五 冲突管理与谈判课程总结,Project Management,推荐书籍,谈判技巧谈判理查德.吕克著，冯华译机械工业出版社其它人性的弱点机械工业出版社成功的投资经理机械工业出版社,Project Management,形成好的习惯,Sow a thought,reap an action;种一个思想，收获一个行动；Sow an action,reap a habit;种一个行动，收获一个习惯；Sow a habit,reap a character;种一个习惯，收获一个品质；Sow a character,reap a destiny.种一个品质，收获一种命运。,Project Management,The End,Thank you for your participation!,