中南财经大学 生产与运作管理 (Production and Operations Management).ppt

第一章生产与运作管理概述Introduction to the Production and Operations,生产与运作管理Production and OperationsManagement,第一章 生产与运作管理导论(Introduction to the Production and Operations),生产与运作（Production and Operations）生产与运作管理（P/O M）生产与运作战略（P/O Strategy）综合理解：一个假想的生产与运作系统,第一节 生产与运作,生产与运作职能(The P/O Function)生产与运作系统(The System of P/O)生产与运作的类型(The Types of P/O),生产与运作职能(The P/O Function),企业或组织有哪些主要职能？生产与运作职能处于什么地位？生产与运作职能与其他职能的关系如何？,生产与运作职能(The P/O Function),生产与运作系统(The System of P/O),生产与运作：将输入(Input)（生产要素）转化(Transformation)为输出(Output)（产品或服务）的过程，或创造产品或服务的过程。,生产与运作系统框图,输入Input,转化Transformation(Conversion),输出Output,增值Value Adding,反馈(Feedback),转化及其基本形式,转化（Transformation/Conversion）是生产与运作系统的核心，它反映系统的实质，决定生产与运作系统的绩效，因而是生产与运作管理的中心。有哪些形式的“转化”？,转化及其基本形式,（1）实物的（Physical）制造厂（2）位置的（Locational）运输公司（3）交换的（Exchange）零售商店（4）储藏的（Storage）分配中心（5）生理的（Physiological）医院（6）信息的（Informational）电信公司,生产与运作的类型(The System of P/O),从对生产与运作管理的影响的角度，将生产与运作系统分成的类别。,制造系统与服务系统,根据生产与运作系统输出的性质可分为：（1）制造(manufacturing)：主要的输出是有形的产品（goods）。（2）服务(Service)：主要的输出是无形的产品（service）。制造与服务有哪些重要的区别？,制造系统与服务系统的区别,服务系统的前台和后台,前台Front Office,顾客(Customer),提供服务者(Service Provider),后台Back Office,为什么要将服务系统分前台和后台？,基本的生产与运作系统类型,根据转化过程的重复性及其程度，可将生产与运作系统分为：（1）连续（Continuous）化工（2）线流（Line-flow）汽车（3）批流（Batch-flow）服装（4）零杂（Job-shop）修理（5）项目（Project）建筑不同类型的生产与运作系统有何主要区别？,不同类型系统的一些主要特点,第二节 生产与运作管理,定义（The Definition of P/O M）基本内容（The Contents of P/O M）发展历史（The History of P/O M）,生产与运作管理的定义（The Definition of P/O M）,生产与运作管理：对生产与运作活动进行计划、组织、控制等。对生产与运作系统的 建立（design）运行（operation）改进（improvement）所进行的管理。,生产与运作管理的基本内容（The Contents of P/O M）,生产与运作管理包含哪些主要内容？,1、战略决策（Strategic Decisions）,生产与运作管理的战略决策，确定企业如何开发自己的生产资源或能力（Capabilities），以支持和保证企业战略（Corporate Strategy）的实现。主要决策内容：将生产或提供什么产品或服务？将用什么样的方式进行生产或服务？生产或服务的设施位置将在何处？将需要多大的规模或能力？生产或服务场所将如何布置？将采用什么样的作业方法？,2、战术决策（Tactical Decisions）,生产与运作管理的战术决策，在战略决策的约束下，确定如何有效地对物料和人力进行计划或安排。主要决策内容：在什么时候、需用多少人力？每天工作几个班次？是否需要加班？加班多少时间？何时交付物料？交付多少？是否需要成品库存？库存多少？,3、作业决策(Operational Decisions),生产与运作管理的作业决策,在战术决策的约束下，确定如何有效地实际地进行日常的生产与运作活动。主要的决策内容：某周或某天应做什么工作？安排谁、去做什么？应先做什么、后做什么？,生产与运作管理的历史（The History of P/O M）,生产与运作管理的历史（续）,生产与运作管理的发展,科学管理,流动装配线,霍桑研究,运筹学,历史基础,计算机MRP,JIT/TQC 自动化,制造战略,服务质量 生产率,TQM 质量认证,企业流程再造,电子企业,全球供应链管理,运作管理作为一个专业领域出现,生产与运作管理的发展,手工艺生产（Craft Production）大量生产（Mass Production）精益生产（Lean Production）,生产与运作管理的新趋势（New Trends）,生产与运作管理有哪些新的趋势？,生产与运作管理的新趋势（New Trends）,（1）强调质量、反应时间、柔性、服务等；（2）强调生产与运作战略的开发和应用；（3）强调生产与运作系统的开放；（4）强调不同职能、环节的集成，管理、技术和人的集成；（5）强调员工参与；（6）强调在世界范围内最佳地配置生产与运作资源；（7）强调新技术的开发、利用；（8）强调绿色产品、绿色设计、绿色工艺和绿色制造；（9）强调生产与运作系统的改进。,第三节 生产与运作战略(P/O Strategy),生产率(Productivity)竞争力(Competitiveness)生产与运作战略(P/O Strategy),生产率(Productivity),生产率（Productivity）:对资源有效利用程度的一种度量。通常表示为一个系统的输出与输入的比率，即：,生产率的度量,（1）单项度量（单项生产率）（2）多项度量（多项生产率）（3）综合度量（综合生产率）,生产率计算示意,生产率的度量困难,有哪些度量上的困难？质量的变动输入/输出的多样性,影响生产率的因素（Factors）,人力（Labor）资本（Capital）管理（Management）,美国自1889年以来，年均增长率为2.5%，财富每30年翻一番。,竞争力(Competitiveness),竞争力：对于生产或提供相似产品或服务的企业，企业满足顾客需求的有效性。企业的竞争力主要取决于什么？,企业的竞争力主要取决于,（1）价格（Price）（2）质量（Quality）（3）交货（Delivery）（4）柔性（Flexibility）与生产与运作有何关系？,价值与绩效（Value,Performance）,价值=绩效/成本Value=（Quality+Speed+Flexibility）/Cost,订单合格者与订单赢得者,订单合格者（order qualifiers）企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场；订单赢得者（order winners）企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。,企业战略等级,生产与运作战略（Production and Operations Strategy）,生产与运作战略：确定企业开发利用生产资源或能力(Capabilities)的广泛性的政策和计划，以支持和保证企业战略的实现。是使企业长期成功的一个重要竞争武器。,生产与运作战略涉及的内容,生产与运作战略主要涉及企业内各生产与运作方面，包括：产品设计、过程选择、设施选址、布置等，与产品、过程、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排密切相关。一旦确定下来，将制约着企业生产与运作及其管理的所有方面。它必须以企业战略为前提或约束，并与市场营销战略、财务战略等相互协调、相互配合。,战略重点（Priorities）,（1）成本（2）质量（3）交货（4）柔性,战略重点的选择,（1）集中一个重点（2）兼顾多个重点,两种新战略,（1）基于质量的战略（Quality-based Strategy）：以满足顾客为中心，将质过管理贯穿于企业的各个阶段。包括最终向顾客提供的产品或劳务，还包括相关的过程，如设计、生产及售后服务。（2）基于时间的战略（Time-based Strategy）：以减少完成各项活动所需要的时间为中心，这些活动包括开发新产品或劳务并销售之，对顾客需求变化的反应、交付产品或完成一项服务等等。,竞争重点的变化“制造未来调查”,美国波士顿大学的一个研究小组进行了一项所谓的“制造未来调查”工作，对美国212家制造公司的竞争重点的变化进行了近10年的跟踪，该项研究表明，随着制造企业持续改进其绩效，对保持竞争力的要求也在改变。,竞争重点的变化“战略图(Strategic Map)”,战略重点随时间按逻辑的顺序，从低级到高级移动。美国北卡罗来纳大学的罗思（Aleda Roth）教授描绘了一幅关于制造战略方向的“战略图（Strategic Map）”,包括若干个“战略时代（Strategic Epochs）”。,综合理解：一个假想的生产与运作系统,分别考虑三种情况：1、市场需求一种产品：2单位/小时2、市场需求一种产品：平均2单位/小时3、市场需求两种产品R和B：各1单位/小时*现有一种生产系统可生产R和B。*在R和B之间的生产转换时间为：0.5小时。*一套生产系统的产出率为：2单位/小时。,用几套生产系统？又如何安排生产？将导致哪些现象？,1、市场需求一种产品：2单位/小时(1),如何设计？如何运行？,理想生产(Ideal Production),零缺陷(zero defects)零故障(zero downtime)零等待(zero waists)零库存(zero inventory)零转换(zero set-up time)零检验(zero inspection)零运输(zero transportation),2、市场需求一种产品：平均2单位/小时(1),附加代价？,库存,2、市场需求一种产品：平均2单位/小时(2),如何设计？,如何运行？,附加代价？,延迟交货,3、市场需求R和B：各1单位/小时（1）,如何设计？,如何运行？,附加代价？,缺货,3、市场需求R和B：各1单位/小时（2）,如何设计？,如何运行？,附加代价？,库存、延期交货,思考？,服务业怎样？对于2、3，购置一套设备，会怎样？两套呢？对于3，还有别的好方法？,涉及到的一些术语或问题,设计与运行需求稳定与波动库存、延迟交货、短缺水平策略、跟随策略大量、批量、单件生产制造与服务准时生产库存、转换、单件生产改进理想生产与真实生产系统,生产与运作管理Production and OperationsManagement,第二章质量管理Quality Management,第二章 质量管理(Quality Management),质量（Quality）质量管理内容（Contents of QM）质量管理方法（Methods of QM）,第一节 质量（Quality）,质量定义（Definition of Quality）质量维度（Dimensions of Quality）新质量观（New Philosophy about Quality）,什么是质量？如何度量？,质量的概念(Definition of Quality),“符合性(Conformity)”产品符合规定要求，或符合设计要求。（内部定义）“适用性(Fitness for use)”“任何组织的基本任务就是提供满足顾客要求的产品包括服务”。（外部定义）（朱兰（J.M.Juran)，世纪年代）“质量损失(Quality Loss)”“产品出厂后，顾客在使用过程中所造成的损失”（田口玄一）,ISO的质量定义（ISO 9000：2000）,质量(quality):一组固有（inherent）特性（Characteristic）满足要求的程度。,特性：物理的（机械的、电的、化学的或生物学的特性）感官的（嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉）行为的（礼貌、诚实、正直）时间的（准时性、可靠性、可用性）人体功效的（生理的特性或有关人身安全的特性）功能的（飞机的最高速度）,质量维度(Dimensions of Quality),性能(performance)可靠性(reliability)耐用性(durability)安全性(safety)环境性(environment)美学(aesthetics)经济性(economy)？品牌(brand)？,新质量观（New Philosophy about Quality）,（1）质量是广义的产品、过程、体系（2）质量是社会的个人、组织、社会（3）质量是全面的一组特性、多维度,第二节 质量管理内容（Contents of QM）,质量管理定义（Definition of QM）全面质量管理（Total Quality Management）质量成本（Cost of Quality）,质量管理的定义(Definition of QM),质量管理（quality management）：指导或控制组织的关于质量的相互协调的活动。（ISO 9000：20000）,质量管理基本内容（ISO 9000：20000）,致力于制定质量目标并规定必要作业过程和相关资源以实现质量目标。,致力于满足质量要求。,致力于提供能满足质量要求的信任。,致力于增强满足质量要求的能力。,关于质量的所追求的目的。,由组织的最高领导者正式发布的该组织总的质量意图和质量方向。,全面质量管理（TQM）,全面质量管理（Total Quality Management）：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。（ISO 8402）,全面质量管理的实质,全面质量管理是一种管理思想的革命，是新的经营哲学。（石川馨）全面质量管理是一种关于质量的管理哲学，一种管理的学说，一整套关于管理的思想、理论观念、手段和方法的综合体系，一种以质量为核心的经营管理，而不是一种单纯的质量管理及方法。,全面质量管理的主要特点,以顾客满意、组织所有成员及社会受益为驱动力；以组织全体成员的参与为基础；以质量为组织所有工作的中心。,全面质量管理的构成,TQM管理整个组织，使其在顾客所需产品和服务的所有重要方面都表现卓越。,理念要素顾客驱动质量领导持续改进员工参与和开发快速反应设计质量和预防按事实管理开发伙伴关系公司责任和社会义务,工具要素质量功能展开（QFD）过程改进与控制工具 1.流程图 2.调查表 3.帕累托分析图 4.因果（鱼刺）图 5.趋势图 6.散布图 7.控制图 其他方法 1.抽样方案 2.过程能力 3.田口方法,质量管理重点的变化,（）事后检验事前预防过程防错（）产品过程全过程（）操作者管理人员全体人员（）组织顾客社会（）计划控制改进（）下游段中游段上游段,80-20规则,质量管理的实践表明：80的质量问题是管理者可控的，其余的20是操作者可控的。,质量管理“杠杆”,质量成本（Quality Cost）,质量成本（Quality Cost）：为了确保满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。它是用以评价全部有关质量活动的经济效果的一个良好度量。（朱兰，1951年提出。）,质量成本分类(The Types Of Quality Cost),（1）预防成本（Prevention Cost）（2）鉴定成本（Appraisal Cost）（3）故障成本（Failure Cost）内部故障成本（Internal Failure Cost）外部故障成本（External Failure Cost）,质量成本有多大？,据估计，质量成本占销售额的15%20%。克劳斯比认为，正确的质量成本应占销售额的2.5%以下。预防是最重要的，在预防方面每花1元钱，可以使鉴定和故障成本节省10元钱。,第三节 质量管理方法（Methods of QM）,质量改进（Quality Improvement）统计过程控制（Statistical Process Control),质量改进的概念,质量改进（Quality Improvement）：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。*有效性（effectiveness）*效率（efficiency）（ISO 9000：2000）“不坏并不意味着不能改进”。,质量改进的原则,（）过程改进（）持续改进（）积极改进（）预防改进,质量改进的措施,纠正措施（corrective action）：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。（防止再发生）预防措施（preventive action）：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。（防止其发生）（ISO 9000：2000）,质量改进的模式：PDCA循环（PDCA Cycle）,PDCA循环，也称戴明轮(Deming Wheel）：用于持续改进的概念基础或框架。P为改进而计划 D实施计划 C检查结果 A处理：制度化或重做,52法,流程图（Process Flow Chart）,流程图是一个过程主要步骤的可视描述。所描述的过程可以是一个实物过程，如流经某个生产作业的物料运动，也可是一个决策过程，决策的形成需经一系列的活动。,调查表（Checksheet）,调查表：为识别问题而记录和组织数据的一种常用而又简单的工具。利用它能方便地收集、记录、组织和分析数据。调查表是基于使用者收集数据的企图而设计的。常用的调查表有两种：（1）缺点类型调查表（2）缺点位置调查表,缺点类型调查表,缺点位置调查表,帕累托分析（Pareto Analysis）80/20规则,帕累托分析，是一种按重要程度对问题进行分类并确定最重要问题的技术。它使人们将注意力集中于最重要的问题。帕累托原理：关键的少数和次要的多数。（Critical few,trivial many.）大约80的问题来自于20的项目。,帕累托图（排列图）,重要问题或/因素,按频数从大到小的顺序制作的表明分类发生数的图。,因果图（Causes and Effect Diagram）,用于识别潜在原因。提供若干层次的不同类别的可能导致问题的原因。,趋势图（Run Chart）,关于某个特性随时间变化点图。,直方图（Histogram）,描述出现频率高低的分布图。,散布图（Scatter Diagram）,描述一个特性值相对于另一个特性值的点图。,控制图（Control Charts）,一种关于样本统计量的有序点图。,防错（Poka-yoke）,预防工人在开始操作之前犯导致缺陷的错误。迅速发出过程中出现异常的反馈，以使工人及时纠正。,基标法（Benchmarking）,以本行业和其他任一行业中最好的公司和组织作为典范来衡量和改进组织自身某个主要方面的绩效的过程。实际上是一个学先进的过程。其基本步骤如下：（）识别一个需改进的关键过程；（）识别一个此过程最佳的组织为基标；（）与基标组织建立联系，访问并研究他们；（）分析资料数据；（）在自己的组织中改进其过程。,头脑风暴法（Brain Storming）,一种在一组人员中自由产生意见流的技术。它使小组成员在不受约束的宽松气氛中就有关问题自由地交流思想和发表意见。其目标是在识别问题、发现原因、探索方案、以及寻找实施方案的方法等方面尽可能多地产生意见和建议。,质量小组（Quality Circle，QC）,质量小组是为讨论改进产品或过程而聚集在一起自发组成的工人小团体。它是公司发掘工人潜力，使其关心质量改进、并为此提出合理建议的一种方法。不仅是一个很有价值的贡献源，而且还能予工人以激励。,统计过程控制,统计过程控制（Statistical Process Control)：利用统计技术对过程质量的控制。统计过程控制涉及到某个过程的符合性质量。统计过程控制的目的是确保过程以可接受的方式进行。,过程变动的源,过程变动（Variations），导致输出特性发生变动。什么可能导致过程变动？4M1E：物料(Material)；设备(Machine)；方法(Method)；操作者(Man)；环境(Environment)。,两类不同性质的变动,偶然性变动（Random Variations)：过程所固有的（inherent）变动。由大量不重要的原因综合影响所致，难以独立地识别和消除。随机出现，时有时无。系统性变动（Assignable Variations)：不是过程所固有的变动。由少数的重要原因单独和同时影响所致，可识别和可消除。非随机出现，一旦发生，如不消除其原因，就将持续下去。,过程分布与抽样分布(Process Distribution and Sampling Distribution),控制图的理论基础实质上就是描述过程偶然性的分布。因抽样分布较过程分布更易于得到、且更严格，所以用抽样分布进行过程控制。,正态分布与控制界限（Normal Distribution and Control Limits）,正态分布是许多分布的良好近似，因此常用正态分布描述控制的过程。实际作法常常就是应用所谓的“原则”（“3法则”）或“原则”（“5%法则”）等，即在分布均值两侧的对应处画线作为控制界限。,类错误(Type error),如果某个样本统计值（点）落在控制界限之上或外，就推断过程失控（有系统性变动）。但也可能是错误的推断，即实际上过程是正常受控的。这类错误即为类错误。犯这类错误的可能性()一般很小，不到 3或5%。,控制图（Control Chart）,用以区别偶然性变动和系统性变动的、关于样本统计量的一种有序点图。包括：控制上限（upper control limit），控制下限（lower control limit）。,控制图的应用,如果某个样本统计值落在控制界限之上或以外，就推断过程失控（out of control），即过程有系统性变动存在。如果点的排列有非随机模式，也推断过程失控。否则，推断过程受控（in control)，即过程是稳定的（Stable）。,（统计）失控（out of control）,计量控制图与计数控制图控制图（Control chart for vaviables and attributes),计量控制图：用于变量(vaviables)的控制图。计数控制图：用于属性(attributes)的控制图。,均值控制图和极差控制图(Mean Chart and Range Chart),最常用的计量控制图，用以监视过程中的变量。均值控制图(Mean Chart):监视过程的中心变化趋势。极差控制图(Range Chart):监视过程的偏离中心的趋势。,联合使用均值控制图和极差控制图,均值控制图（控制图）(Mean Chart),当样本标准差未知或难以计算而用样本极差作为过程变动的一种度量时，控制界限的适当计算公式是：,极差控制图（控制图）(Range Chart),使用极差控制图的情形几乎同于使用均值控制图的情形。极差控制图的控制界限可用以下公式计算得到：,和控制界限因子（factors）(),例：均值控制图和极差控制图,某电池公司最近收到零售商的抱怨：9伏电池没有其他品牌同类电池的寿命长。公司自信没问题，因为该电池的平均寿命为50小时，比竞争对手的还要长10左右；目前只需加强生产过程的控制，而不必考虑开发新的技术。于是，决定在装配线上持续进行25小时的、每小时抽取5个9伏电池的抽样检查，以建立控制图界限的标准。,例：计算控制界限,例：均值控制图,例：极差控制图,例：判断是否受控,由于各点均在控制界限以内、且没有任何明显非随机的模式，说明此时过程处于受控状态，而且，以上所确定的控制界限可用作过程控制的标准。,例：用于过程控制,其后，又从过程中抽取5个小时的样本数据。,在控制图中描出样本均值和样本极差对应的点（虚线后）。由于各点均在控制界限以内、且没有任何明显的模式，说明此时过程仍处于受控状态，不必采取纠正措施。,p-控制图与c-控制图（p-Chart and c-Chart）,两种常用的计数控制图：p-控制图（p-Chart）：用于监视过程所产生的不合格（defectives）比率的控制图。c-控制图（c-Chart）：用于监视单位实体缺陷（defects）数的控制图。当数据包含两种类型时，用p控制图。当数据只有一种类型时，用c控制图。,p-控制图（p-Chart）,p-控制图的中心线是总体不合格比率的平均值p。如果p不是已知的，则可由样本数据来估计,用估计代替总体平均p。控制界限用下列公式近似计算：,=（不良数总和）/（观测数总和）,例：p-控制图,使用下列数据，建立过程受控时的、按“原则”确定控制界限的控制图。每个样本的样本量均为100。,例：计算p-控制图控制界限,对应于“原则”的概率是95.5或0.955，于是有：z=2.00,例：绘制p-控制图,画出控制界限，并描出样本不合格比率对应的点，得到如上的控制图。发现在初始时过程是受控的，尽管最后一个点接近控制上限。,c-控制图（c-Chart）,单位实体缺陷的总体平均数为c，标准差为。如果总体平均数未知，相应的控制界限可由以下公式近似计算：,=（缺点数总和）/（样本数）,例：c-控制图,用控制图监视盘绕线卷过程。检查线卷，并将每卷的缺陷数记录在下表中。该过程受控吗？使用两个标准差的控制界限在控制图上描出各值的相应点。,例：计算c-控制图控制界限,由于使用正态分布近似泊松分布，在接近于零时，正态分布是对称的而泊松分布是非对称的，所以有时可能发生计算的LCL为负值的情形。在这种情形下，用零作为控制下限。,例：绘制c-控制图,画出控制界限，并描出各样本的单位实体缺陷数对应的点，得到如上的控制图。发现在初始时过程是受控的，尽管第四个点接近控制上限。,有能力的过程,一个过程产生可接受的输出的一个重要前提是，对于既定的要求，过程首先必须是有能力的（Capable)。即使过程处于受控状态或仅有偶然性变动，但如果过程能力不足，过程仍可能产生出较多的不合格品，即过程仍不合乎质量要求。,过程能力的度量（Measuring Process Capability),过程能力（Process Capability)：关于某个给定特性的过程固有变动（inherent variability)的一种度量。过程能力常用的度量是6。,过程能力的大小,2 1哪个能力大？,过程能力指数（Process Capability Index),过程能力指数:对于一定特性所规定的公差(tolerance)除以过程能力的值。,U公差上限L公差下限,过程能力等级,过程能力指数是评价“某过程的能力符合一定规范要求的程度”，或评价“某过程是否适宜于产生符合规范的输出特性”的指标。,能力越高越好？,过高能力的过程？过低能力的过程？,例：过程能力评价,某管理人员要在三台机器中选择一台用以完成某项工作。机器及其各自的标准差列入下表。如果公差要求在均值左右的0.25厘米范围以内（即U-L=0.50厘米），试决定哪台机器是有能力的？,例：解,机器A和机器B是有能力产生在公差要求以内的输出的，两者都可使用；但机器C则不能，因为它的能力超出了0.50的范围、或能力指数小于1。,摩托罗拉的6质量标准,由正态分布可知，落在 3限以内的面积（概率）约为99.7%，即1000个部件中大约只有2.7件落在3限以外；落在 6限以内的面积（概率）约为99.999667%，即100万个部件中大约只有3.4件落在6限以外。摩托罗拉要求生产部件的过程有很强的加工能力：当设计公差（T=U-L）一定时，要求过程的标准差（）为T/12，从而保证设计公差限距离过程均值6个标准差。此时，过程能力指数为2，即：,3与6质量标准对比,3 1,生产与运作管理Production and OperationsManagement,第三章项目管理Project Management,第三章 项目管理（Project Management）,项目管理的内容（Contents of Project Management）项目管理的组织结构（Organizational Structures）项目管理的计划技术（Scheduling Techniques）,3,第一节 项目管理的内容（Contents of Project Management）,项目管理的定义（Definition of Project Management）项目管理中的主要决策（Main Decisions in Project Management）,项目与项目管理的定义（Definition）,项目（Project）指向某个主要结果、需要一定时间完成的一系列相关作业。项目管理（Project Management）计划、指挥和控制资源（人力、设备、物料），以满足项目技术、成本和时间的约束。,项目的特点,一次性；规模大；周期长；复杂；有限的时间；有限的资源；既定的目标；,项目管理中的主要决策（Main Decisions）,决定项目确定项目结构选择项目经理建立项目团队计划项目管理项目资源结束项目,第二节 项目管理的组织结构（Organizational Structures）,纯项目（Pure Project）职能项目（Functional Project）矩阵项目（Matrix Project）,纯项目（Pure Project）,由一个装备齐全的项目团队负责该项目的全部工作。每个项目团队都是一个相对独立的工作机构。,纯项目优点(Advantages),项目经理全权负责整个项目（The project manager has full authority over the project）团队成员向一个上级报告（Team members report to one boss）短的沟通路线（Shortened communication lines)团队有高度的自豪感、激励和责任感（Team pride,motivation,and commitment are high）,纯项目缺点(Disadvantages),重复资源配置（Duplication of resources）忽略组织目标和方针（Organizational goals and policies are ignored）缺乏技术转移（Lack of technology transfer）团队成员没有职能领域“家”（Team members have no functional area home）,职能项目（Functional Project）,职能项目优点(Advantages),一个团队成员可为多个项目工作（A team member can work on several projects）技术专家为特定职能领域所有（Technical expertise is maintained within the functional area)项目完成后，职能领域是个家（The functional area is a home after the project is completed）有必需的大量专业知识（Critical mass of specialized knowledge）,职能项目缺点(Disadvantages),对项目的一些与职能领域不直接相关的方面注意不够（Aspects of the project that are not directly related to the functional area get short-changed）团队成员的激励常常不足（Motivation of team members is often weak）客户的需要是次要的，反应慢（Needs of the client are secondary and are responded to slowly),矩阵项目（Matrix Project）,项目团队,项目团队,项目团队,13,矩阵项目优点(Advantages),强化职能间的沟通（Enhanced interfunctional communications）责任明确（Pinpointed responsibility）重复资源最小化（Duplication of resources is minimized）团队成员有职能家（Functional home for team members）遵循上级组织的方针（Policies of the parent organization are followed）,矩阵项目缺点(Disadvantages),双头领导（Two bosses）取决于项目经理的谈判技能（Depends on PMs negotiating skills）有次优的可能（Potential for suboptimization),第三节 项目管理的计划技术（Scheduling Techniques）,关键路线法（CPM)（Critical Path Method)计划评审技术（PERT)（Program Evaluation and Review Technique)时间资源优化（Time-Resources Optimizing）时间费用优化（Time-Cost Optimizing）,关键路线法（CPM),雷明顿兰德公司，杜邦公司(1957)化工厂维修计划具有单一时间估计确定性,良好的进度计划对项目的要求,一个项目必须有：良好定义的作业或任务；独立的作业或任务；作业或任务所遵循的顺序。,考虑下述的咨询项目,绘制关键路线图并确定关键路线的长度和所有活动的时差,活动,名称,紧前活动,时间(周),评定顾客需要,A,无,2,撰写和提交建议,B,A,1,获得批准,C,B,1,确定服务视野和目标,D,C,2,培训员工,E,C,5,质量改进先发小组,F,D,E,5,撰写评估报告,G,F,1,绘制网络图（Draw the network）,A,2,B,1,C,1,D,2,E,5,F,5,G,1,确定最早开始和最早结束时间（Determine Early Start and Early Finish times),ES=0EF=2,ES=2EF=3,ES=3EF=4,ES=4EF=9,ES=4EF=6,?,C,1,ES=9EF=14,ES=14EF=15,确定最迟开始和最迟结束时间（Determine Late Start and Late Finish times）,ES=14EF=15,LS=9LF=14,LS=4LF=9,LS=7LF=9,?,LS=14LF=15,ES=0EF=2,ES=9EF=14,ES=2EF=3,ES=3EF=4,ES=4EF=6,ES=4EF=9,LS=3LF=4,LS=2LF=3,LS=0LF=2,关键路线和时差（Critical Path&Slack Time）,ES=9EF=14,ES=14EF=15,ES=0EF=2,ES=2EF=3,ES=3EF=4,ES=4EF=9,ES=4EF=6,C,1,D,2,E,5,LS=14LF=15,LS=9LF=14,LS=4LF=9,LS=7LF=9,工期(Duration)=15周,计划评审技术（PERT),美国海军特种项目局(1958)北极星导弹项目具有三种活动时间估计不确定性（概率）,三种活动时间估计,a乐观时间(Optim