国际EPC工程总承包项目管理实务分包管理.ppt

1,施工分包管理 主讲人：*中国*工程公司 2009年3月31日*,2,分包管理,施工分包管理（一）施工分包商的资质管理（二）怎样考虑项目的施工分包策略（三）项目的施工分包商短名单的确定程序（四）施工询价工作基本程序与要求（五）施工招标工作基本程序与要求（六）施工分包合同的组成，管理程序，和注意事项（七）项目执行中的分包商管理,3,分包管理,（一）施工分包商的资质管理 1、准入条件（1）须是建设部核定的施工总承包、或专业承包一 级以上资质；有良好合作经历、相互了解的,其 专业承包资质，至少应是二级以上；（2）有良好的施工装备、专业人员配备；（3）财务状况良好；（4）业绩良好；,二、施工分包管理,4,分包管理,（5）与寰球的工程范围相适应；（6）有完善的管理体系（ISO9000、ISO14001、GB/T28001）（7）与寰球有良好的合作经历，或虽没有合作经历，但有诚切的合作愿望。,二、施工分包管理,5,分包管理,2、资格确认程序（1）发出调查函（2）分包商提交相关资料（3）实地考察、了解（4）审核、评议、批准,二、施工分包管理,6,分包管理,3、动态管理（1）施工项目的履行情况（2）报价项目的履行情况（3）定期更新相关资料（4）根据合作情况，定期复核，作必要调整,二、施工分包管理,7,分包管理,（二）施工分包策略 1、工作分包划分原则（1）充分考虑施工程序、施工工作面,提前为下步 工作创造条件；（2）尽可能以区域划分，综合打包，减少分包商之 间的工作界面、减少交叉施工；（3）尽可能在分包商之间引入竞争机制；（4）分包商之间的工作界面要清晰、具体。,二、施工分包管理,8,分包管理,2、施工分包计划（1）EPC报价项目，在询价开始之前，即应考虑工作 包的划分策略，按工作包进行询价；（2）EPC执行项目，在总部策划阶段,应编制项目施工 分包计划，该计划应经施工部评审，由项目经理 批准。,二、施工分包管理,9,分包管理,（三）施工分包商短名单确定 1、确定原则（1）必须在长名单之中选择（2）其施工专长与工作包内容要一致（3）其资源现状能满足项目需求（4）成建制合作单位优先考虑（5）有良好合作经历的单位优先考虑,二、施工分包管理,10,分包管理,2、确定程序（1）施工经理提出初始建议；（2）施工部主任、或分管领导组织相关人员讨论，形成施工部的统一意见；（3）填写分包商短名单，相关方签字，报项目经 理、必要时项目主任签字批准。用于施工询价的短名单，参照招标的短名单确定程序,二、施工分包管理,11,分包管理,（四）施工询价工作基本程序与要求 1、询价文件的内容与编制要求（1）邀请函（2）ITB（报价说明）（3）附件（见详单）,二、施工分包管理,12,分包管理,附件1 技术要求（工程规定）附件2 工程量清单附件3 必要的施工图纸等资料附件4 项目所在地相关资料（气候、交通、地质、参考价格等）附件5 分包合同初稿附件6 商务报价格式（包括表格，最好将工程量清 单填进去）附件7 技术报价格式（包括要求提供的各类表格）,二、施工分包管理,13,分包管理,2、注意问题（1）做好工作包策划，尽可能按工作包进行询价；（2）重视询价文件的编制工作。事前统一要求和格 式，有利于各分包商统一标准，便于报价的分 析对比；（3）工程量清单一定要与设计认真校对、澄清，补 充漏项；,二、施工分包管理,14,分包管理,（4）尽可能按正式招标的程序去做；（5）保存所有过程资料，澄清和往来文件；（6）对分包商的技术和商务报价，要有分析对比，提出自己的选用意见。（7）提出统一的报价文件,经室里评审后报出（向 项目组）,二、施工分包管理,15,分包管理,3、基本程序（1）参照招标工作的基本程序；（2）通常不组织开标、评标，但施工报价负责人要 对报价进行全面分析，提出评价意见。,二、施工分包管理,16,分包管理,（五）施工招标工作基本程序与要求 1、基本程序（1）确定邀请参加投标的分包商短名单（2）准备招标文件（3）招标文件通过室里评审、项目组审批（4）发出招标文件（5）组织现场踏勘（6）澄清（汇总分包商的问题，统一向业主、及向 设计人员进行澄清）（7）成立评标委员会,二、施工分包管理,17,分包管理,（1）接收投标文件（2）统一开标（3）评标委员会评标，评标澄清，提出评审报告（4）施工部主任、项目经理（必要时项目主任批 准）共同确定中标人（5）中标通知（6）分包合同谈判（7）分包合同签署,二、施工分包管理,18,分包管理,2、招标文件的组成 参见询价文件的组成,二、施工分包管理,19,分包管理,3、评标（1）评标委员会，由项目部、施工部共同组成（必 要时，应包括业主人员）。（2）评标开始前，制定评标的评分标准，经施工部 评审和项目经理批准;（3）评标工作集中、连续进行，评委独立评分（4）标书中存在的主要问题，应在评分前进行澄清（5）评标报告在综合各评委的基础上产生，所有评 委签字，并附上各评委的评分和评审意见。,二、施工分包管理,20,分包管理,技术标：通常从管理组织、人员资质、施工方案、人机动员、进度计划、质量控制、HSE管理、文明与现场管理等方面进行评分；商务标 通常与标底价（或投标单位的投标平均价）进行对比，按其偏差值评分；对单价合同，还可对其单价的合理性进行评审，对其单价的合理性给予一定的分值，由评委打分,二、施工分包管理,21,分包管理,4、中标通知书 由施工部主任、会同项目经理,依据评标报告,选 定中标人（必要时应经过项目主任批准）并签发 中标通知.5、合同谈判（1）施工经理组织，项目组相关人员参加;（2）重要问题应形成纪要.,二、施工分包管理,22,分包管理,（六）施工分包合同 1、分包合同内容与组成（1）合同协议书（2）中标通知书（3）合同特殊条款（4）合同通用条款（5）工作范围分工（6）供货范围分工（7）进度计划,二、施工分包管理,23,分包管理,（8）技术要求（9）澄清、谈判等记录（10）投标文件（11）招标文件,二、施工分包管理,24,分包管理,2、编制、评审、签署（1）由施工经理起草时：施工部组织评审，由项目 组报相关部门审核和会签；（2）由项目合同工程师起草时：施工经理审核，施 工部会签并备案；（3）施工分包合同由项目经理签署。,二、施工分包管理,25,分包管理,（七）项目执行中的分包商管理（基本思想）1、分包商和总包商之间是平等的，是以合同为基础 的合作的关系-注意工作态度-合同-编制时要严谨，执行中要合理,避免强加 于人-不听话的原因-卡、管、要,二、施工分包管理,26,分包管理,2、在业主的界面上,总包商与分包商之间应该形成 一个有机整体-协调一致（如管理标准、施工方法、作业时间 等）-管理时效（业主的要求、总包的要求，贯彻及 时、有效）-统一窗口（与业主之间只有一个正式窗口）,二、施工分包管理,27,分包管理,3、与分包商之间，总包商首先应该做好服务，其次 是起主导、引导作用，再其次才是监督管理-服务（如设备、材料的按时和配套供应，及时协 调解决设计问题，及时协调业主层面、外部的各 种问题、按时支付进度款等）-主导与引导（统一的现场制度、规定、体系、管 理接口等，通过交底、沟通等引导手段保证现场 形成一个有序的整体）-监督管理（现场制度、规定、体系的推行、实施 情况）,二、施工分包管理,28,分包管理,4、（分包商）干得好是基础，（总包商）管得好是保证-为了干得好，就必须选择一个合适的分包商，有合适的资 源、经验、管理组织，就必须充分发挥和调动分包商的自 主管理能力；-总包商的管理是为了保证现场干得更好，千万不要让总包 商的某些管理行为成为分包商正常施工的阻 力，因此要 统一认识，端正态度，首先要提高自身的管理水平（比如 违章问题、停工问题的处理，要把握原则、分清主次、灵 活与严格共融，要有妥当的方法，要考虑综合影响）；-不过分强调总包管理的作用，而应充分强调总包分包作为 一个整体的作用。,二、施工分包管理,29,分包管理,5、基于互惠共赢的原则-合同条款-变更-索赔处理,二、施工分包管理,30,分包管理,谢 谢,