人力资源招聘与配置二级讲义.ppt

人员招聘与配置,讲师王仕举,W_,人员招聘与配置,招聘概述招聘需求分析招聘准备招聘实施离职面谈人员流动的基础理论,第一部分招聘概述,招聘的目的 招聘的程序,人员招聘,人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,案例研究：招聘小故事,招聘故事分析 有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”,案例研究：招聘小故事,第二天，农场门口来了这么七位应聘者鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。,案例研究：招聘小故事,第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。,案例研究：招聘小故事,第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。,案例研究：招聘小故事,第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士*（￥#（）*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的,案例研究：招聘小故事,为什么会导致这个失败的结果呢？我想原因每一个做HR都应该很清楚，就是单纯的以学历、以外在的东西来招聘，而忽略了招聘的本质是什么？我们在选择一个人的时候，常常都会不经意的陷入这样的误区，“学历这么低，他能胜任吗？”，“这人怎么这么不讨人喜欢！”我相信如果让每一个人来说得话，都不会说出这样的话，但是在做招聘的时候，却往往会受到这些因素的影响。所以，才会造成我们在招聘当中的成功率不高。,案例研究：招聘小故事,综上所述，我们在招聘之前应该做得是我们所需要什么样的人？它们应该具备什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。仅记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。,招聘的目的,1.招聘的直接目的就是获得企业需要的人，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标2.树立企业形象3.降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性4.履行企业的社会义务,招聘的程序,第二部分招聘需求分析,一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定,招聘环境分析,(一)组织外部环境因素 1经济条件。2劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3法律法规。(二)招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的财务预算也会影响人员需求。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。,组织人力资源配置状况分析,人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求，另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。,组织人力资源配置状况分析,(一)人与事总量配置分析(二)人与事结构配置分析(三)人与事质量配置分析(四)人与工作负荷是否合理状况分析(五)人员使用效果分析,招聘需求确定,对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变化之中。,招聘需求确定,一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。,招聘需求确定,招聘需求是怎样产生的呢?可能的情况有如下几种：1组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等，都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。2组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。由于组织的成长和发展、成功和稳定，需要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。3现有人力资源配置情况不合理。,案例研究：谁决定招聘需求,某公司于2003年年底进行公司人力资源需求的调查，公司提交了部门的人力资源需求，销售部是公司的核心部门，8个大区共提出需求20人。人力资源部将调查结果汇总后报公司总经理。总经理审批后，削减掉其中的8个名额。销售经理在得知结果后马上找人力资源部经理责问，并且说如果不给编制，完不成任务，人力资源部要负责任。,案例研究：谁决定招聘需求,问题：招聘需求由谁决定？用什么方法？流程应该是什么？,第三部分招聘准备,工作分析和胜任能力分析 招聘程序和策略 招聘渠道分析与选择,工作分析和胜任能力分析,工作分析的基本流程(一)准备阶段 在准备阶段，主要解决几方面的问题，即确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。,工作分析和胜任能力分析,其具体步骤为：1确定工作分析的目标和侧重点。2制定总体实施方案。一般包括：建立工作分析小组，选择被分析的工作，确定所需收集的信息内容，选择工作分析的方法，实施时间和活动安排，组织形式与实施者等。3收集和分析有关的背景资料。在工作分析中，有些信息需要实地去收集，而有些信息的背景资料对于工作分析也是非常重要的。这些资料主要包括：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息(如组织机构图、工作流程图、部门职能分析等)；现有的工作说明或有关岗位描述的信息等。,工作分析和胜任能力分析,(二)实施阶段 在实施阶段，主要要做的几项工作是：1与参与工作分析的有关人员进行沟通。2制定具体的实施操作计划。3实际收集和分析工作信息。(三)结果形成阶段 这一阶段主要完成的工作有：1与有关人员共同审核和确认工作信息。2形成职务说明书。3形成任职条件说明。,工作分析和胜任能力分析,（四）应用与反馈阶段 该阶段主要包括：1职务说明书的使用培训。2使用职务说明书的反馈与调整。,确定工作分析的目标和侧重点,工作分析的主要目的有以下各项：(一)为空缺岗位招聘员工 为了实现为空缺的岗位招聘员工的目标，工作分析的侧重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求。(二)确定绩效考核的标准 工作分析的侧重点就应该是衡量每一项工作任务的标准。,确定工作分析的目标和侧重点,(三)确定薪酬体系 工作分析的侧重点应放在于对岗位的量化评估，仅仅通过访谈等方法获得描述性信息是不够的，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价值。(四)培训与开发 为了实现培训与开发的目标，工作分析的侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。,工作分析方法的选择,1根据目标进行选择。2根据岗位特点进行选择。3根据实际条件进行选择。,工作说明书的编写,(一)工作说明书的主要内容 1工作标识。2工作综述。3工作活动和工作程序。4工作条件与物理环境。5社会环境。6工作权限。7工作的绩效标准。8聘用条件。9，工作规范。,工作说明书的编写,(二)工作说明书的编写要求一份好的工作说明书必须符合下列要求：1清晰。2具体。3简短。,工作说明书举例,胜任能力分析,(一)关键胜任能力因素在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来，必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。,胜任能力分析,1认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。2与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。假设一个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系?他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?在做决策时，他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求?从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。,胜任能力分析,3人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极地倾听?当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点?他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效地化解人际矛盾?在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。,胜任能力分析,(二)胜任特征分析 1发现胜任特征。为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。2界定胜任特征。3评估胜任特征水平。,胜任能力小案例,招聘程序和策略,一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略,招聘主要程序与步骤,(一)准备阶段 1招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。2明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。3制定招聘计划和招聘策略。在上述两方面工作的基础上，制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，井明确各自的分工。,招聘主要程序与步骤,(二)实施阶段 招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。1招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。2选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。3录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。,招聘主要程序与步骤,(三)评估阶段 招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果(数量和质量两方面)进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率(招聘费用)进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。,招聘策略,(一)招聘计划与策略 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。一个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。招聘计划一般包括：(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。,招聘策略,(二)招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。1企业主管应积极参与招聘活动 对于中小组织而言，招聘工作的成败，取决于企业主管对招聘工作的热心程度。同样，大中型组织招聘较高层人员，也需要高层领导人亲自出面，道理是一样的。2招聘人员的标准之一是热情 3招聘人员应当是一个公正的人 4招聘人员的其他要求 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。,招聘策略,(三)招聘地点策略 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。1选择招聘范围 一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支也会较高。如果您需要技术水平要求不高的劳动力，可面向农村招聘。如果您需要的是拔尖的高素质的人才，应尽可能面向全国招聘。2就近选择以节省成本 3选择地点应该有所固定 地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。,案例：面试位置排列,A为一种圆桌会议的形式，多个面试者面对一个被面试者B是一对一的形式，面试者与被面试者成一定的角度而坐C是一对一的形式，面试者与被面试者相对而坐，距离较近D是一对一的形式，面试者与被面试者相对而坐，距离较远E上一对一的形式，面试者与被面试者坐在桌子的同一侧面试中面试者与被面试者的位置排列：A B C D E,招聘渠道分析与选择,一、招聘渠道挑选步骤 二、猎头公司的工作程序,招聘渠道挑选步骤,1分析单位的招聘要求。2分析招聘人员特点。3确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。4选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等。5。选择对应的媒体发布信息。6收集应聘者资料。,小讨论：该职位用哪种渠道？,司机销售代表销售经理总经理,司机,总经理,招聘来源分析与选择,要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为：内部招聘与外部招聘。,内部招聘与外部招聘的利弊分析,研究表明,内外部结合产生最佳结果。无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。一个不变的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。,内部招聘的来源（五个）,公开招募：面向企业全体人员内部提拔、横向调动、岗位轮换：部分人员重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人,内部招聘的方法（三种）,查阅档案资料发布招募广告：优点：让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责；符合现代管理倡导参与、开放交流、平等竞争的潮流。管理层指定：特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。通过非正式系统成为空缺职位的候选人。,讨论,内部招聘的问题与解决方法,外部招聘的来源,熟人介绍自我推荐职业介绍机构合同机构学校,外部招聘的方法,发布广告：媒体选择与广告设计借助中介机构：猎头、职业介绍机构上门招聘：学校、参加人才交流会等推荐,案例研究：校园招聘两则,宝洁公司的校园招聘.doc乐百氏如何招聘毕业生.doc,猎头公司的工作程序,不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。组织在使用猎头服务时，也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则，耽误了时间，组织将比猎头公司遭受更大的损失。(一)分析客户需要(二)搜寻目标候选人(三)对目标候选人进行接触和测评(四)提交候选人的评价报告(五)跟踪与替换,与猎头公司合作的注意事项,1选择猎头公司应对其资质进行考察 一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。2约定双方的责任与义务例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任。3选择猎头公司中最好的顾问为你服务 如果与一家信誉较好的服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。,发布信息媒体的选择,一般来说，可选择的发布信息媒体很多。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等等。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。,发布信息媒体的选择,(一)根据各种媒体的特点进行选择报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。,发布信息媒体的选择,广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。,发布信息媒体的选择,(二)根据媒体的受众特点进行选择 一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要，因为这会关系到到底有多少潜在的岗位候选人在看你的广告。例如，一份专业化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所要寻找的专业岗位候选人来讲，专业化的报纸可能是他们更容易看到的。如在报纸媒体上刊登招聘广告比较适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情况下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而盲，刊登这种招聘广告远不是最佳选择。因为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告，所以获得岗位候选人的机会可能就很小。,发布信息媒体的选择,(三)根据媒体的广告定位进行选择 选择媒体首先要看所要选择的媒体有没有类似的招聘广告，有多少和你的组织所需要的岗位大致相当的岗位的招聘广告。如果这个媒体上根本没有招聘广告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一个媒体上找到比较多的自己所适合的岗位。如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招聘的是较高级的岗位，那么也需要仔细分析一下这个报纸是否适合你。当然，在条件允许的情况下，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。,案例研究,几则招聘广告研究,报纸广告,电视广告,不同招聘方法适用的招聘对象,深度研讨,招聘的程序与策略与招聘目的的关系？,第四部分招聘实施,一、人员选拔的方法与运用 二、面试的步骤与方法 三、面试常见的错误与改进 四、行为描述面试的运用 五、人员选择时应注意的问题,人员选拔的方法与运用,人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。人员选拔对组织来说至关重要。研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高3倍，这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。因此，人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。,选择方法的常见种类和特点,人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理测试。笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。,选择方法的常见种类和特点,情境模拟方法是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。,申请表,申请表是一种初始阶段的筛选工具。目的是在于收集关于求职者背景和现在情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求。其基本内容包括应聘者过去和现在的工作经历、受教育情况、培训情况、能力特长、职业兴趣等。设计申请表时要注意的问题的是，只能要求申请人填写与工作有关的情况。,简历与申请表的优缺点分析,申请表举例,笔试,主要用来测试应聘者的知识和能力。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣等。对知识和能力的测验包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力。性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目是很难得出准确的结论的。,笔试举例,员工招聘与选拔招聘笔试部分.doc,工作模拟（情境模拟）,模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测评方法。最常的三种方法：（1）文件篓测试法，（2）无首领小组讨论法（3）商业游戏,文件篓测试法,文件篓测试法，公文筐测试。其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料、然后告诉应试者，他（她）现在就是在这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识者到，他现在不是在做戏，也不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格去处理解决问题。他自己不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪处理每一件事。,文件篓测试法,由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效其在个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力七个方面的表现来给其打分。,无首领小组讨论法,无首领小组讨论法。这是对一组人同时进行测试的方法。主持者给一组参谋者一个与工作有关的题目，并简单地交代参谋者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不是用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。由几位观察者给每一参试者评分。评价大致可围绕七个方面：主动性、说服力和兜售能力、口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、精力以及人际交往能力。,小游戏：沙漠求生,商业游戏,商业游戏。（抓球游戏）,评价中心,评价中心由几种工作模拟方法组合而成的，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。目前测试准确性最高的一种方法。主试者一般是直线经理人员，他们与被试者应该不熟悉，他们在职务级别上比被试者要高两级或两级以上。他们事先要接受两天到几周的训练，训练期的长短视评价中心的复杂程度而定的。一般由评审员集体对某一受试者作出评价。,心理测验,指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。,心理测验内容,（1）成就测验。用来鉴定一个人在一般的或某一特殊的方面，经过学习或训练后实际能力的高低。一般采用笔试和现场操作方式进行，了解应试者对该项工作“应知”“应会”掌握的水平成就测验适用于招聘专业管理人员、科技人员和熟练工人，特别是当对应聘者实际具有的专业知识和技能不能确认时，便于应聘者的公平竞争。,心理测验内容,（2）性向测验。所谓性向，不是指个人表现出的实际能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。性向测验的目的，是测量一个人如经适当训练，能否成功地掌握某项工作技能。性向测验分为综合性测验和特殊性测验两种。综合性向测验，用以鉴别个人多种特殊潜在能力，实际上它是多种特殊性向测验的复合体。特殊性向测验只为鉴别个人在某一方面具有的特殊潜能。,心理测验内容,（3）智力测验。主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。测验的对象不是智力本身，而是个人智力表现的外在行为，是一种间接测量。进行这种测验，首先必须设计出一套问题，让应试人回答，从回答中计算得分。（西比量表）,心理测验内容,（4）人格测验。所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。人格测验的目的是为了了解应试者的人格特质。其主要方法有两种：自陈量法和投射法。自陈量法就是按事先编制好的人格量表（若干问题），由应试者本人挑选适合于描写个人人格特质的答案，然后从量表上所得分数，判断应试者个人人格的类型。目前西方盛行的是明尼苏达多项人格测验。自陈量法的效果一般都不太理想。所谓投射法就是给应试者提供一些未经组织的刺激材料，让应试者在不受限制的条件下，自由地表现出他的反应，使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而可窥见其人格。投射法实施难度较大，一般需要在心理学家的指导下才能进行。,心理测验内容,（5）能力测验为了测验某方面的能力，可针对性地设计和实施专门的测验方案。,体检,体检的目的是要判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，特别是能否满足工作对任职者身体素质的特殊要求。,背景调查,企业通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。背景调查的方法包括打电话、访谈、要求提供推荐信等。注意三个问题：第一，只调查与工作有关的情况；第二，慎重选择“第三者”；第三，要估计调查材料的可靠程度。,面试的分类,根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的问题与回答均经过事先准备，主试人根据设计好的问题和有关细节逐一发问（见附录）。这种面谈适用于招聘一般员工、一般管理人员等。非结构化面试则是漫谈式。即主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应试者自由地发表议论、抒发感性。意在观察应试者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这是一种高级面谈，需要主试人有丰富的知识和经验，及掌握高度的谈话技巧，否则很容易使面谈失败，这种面谈方式适用于招聘中高级管理人员。,面试的分类,根据对面试的控制方式，可分为一对一面试与多对一面试。连续性面试与一次性面试。计算机面试与人工面试。,面试的步骤与方法,(一)面试前的准备阶段 面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。面试前的准备工作包括：1确定面试的目的；2，慎重选择面试考官；3科学地设计面试问题；4选择合适的面试类型；5确定面试的时间和地点等。,面试的步骤与方法,(二)面试开始阶段 面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能创造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。(三)正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。在面试正式进行当中，面试考官还应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后进行补充。如果应聘者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，应尽量少作记录。,面试的步骤与方法,(四)结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。(五)面试评价阶段 面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。,面试常见的错误与改进,(一)面试目的不明确 在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间里，我要达到什么目的?我要向应试者介绍我们公司吗?面试的重点是否放在考察技能水平上?要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考官会问些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，不要面试开始时才考虑它们。(二)不清楚合格者应具备的条件 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。,面试常见的错误与改进,(三)面试缺少整体结构 没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地图一样，许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息，再选择合适的应试者。这有很大的害处，浪费了时间和金钱。应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。(四)偏见影响面试 每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。,面试常见的错误与改进,1第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。2对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。3晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。,面试常见的错误与改进,消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。,面试技巧,（1）不要问带有提问者本人倾向的问题，（2）以“你”开头的问题通常都容易把应试者的回答引向面试人期望的答案。（3）尽可能提问与过去行为有关的问题。（4）提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答。（5）避免提出引导性的问题。,理论性问题、引导性问题和行为性问题之间的区别,面试的规范化,（1）通过工作分析确定工作的要求。（2）严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。面试问题仅限于与工作有关的内容，这些内容经工作分析证明对工作成败是至关重要的。（3）应编制一张包括一系列评价标准的评价表格，要求主试人根据具体项目来评价每一个申请者。（4）一般应在轻松的气氛下进行面试。在面试过程中要注意，面部表情和目光接触这类