XX保险公司XX分公司2009年度业务规划--个险系列会议报告.ppt

2009年分公司计划会议个险系列会议报告,报告大纲,第一部分,2009年度分公司个险系列年度计划目标分解情况,2009年度分公司个险系列KPI考核及绩效管理办法,2009年度分公司个险系列二三联动腾飞计划方案,第二部分,第三部分,2009年分公司个险年度计划目标分解,2009年度分公司个险业务系列任务,新单保费,FYP4200万元,活动率30%活动人力7016人次,13个月继续率67%，24个月84%年度续期保费任务3047万元,人力指标,续期保费,2009年分公司个险系列KPI考核办法绩效管理办法,薪酬发放,2009年度个险系列薪酬发放办法,2009年度个险系列KPI考核办法,2009年度服务部费用管理办法服务部经理绩效管理办法,绩效考核,费用管理,个险系列薪酬发放办法,一、员工工资构成（职级工资、岗位工资、绩效工资）二、各级员工月度工资占比中心支公司个险负责人月度职级工资占比40%，岗位工资占比30%，绩效工资占比30%。绩效工资与本机构和本业务线考核结果挂钩。(40：30：30)个人业务部经理与服务部负责人月度职级工资占40%，岗位工资占比35%，绩效工资占比25%。绩效工资与本机构和本业务线考核结果挂钩。(40：35：25)注：绩效部分：个险负责人30%，个业部经理、服务部经理25%,个险系列薪酬发放办法,二、各级员工月度工资占比中心支公司业务部门（个险、续期、培训、银保）其他C、D类员工月度职级工资占比50%，岗位工资占比25%，绩效工资占比25%；(50：25：25)E类员工（事务员）职级工资占比70%，岗位工资占比15%，绩效工资占比15%，绩效工资与其相应业务部门KPI考核结果挂钩。(70：15：15)注：绩效部分：督导、企划、讲师占比25%事务员占比15%,个险系列薪酬发放办法,月度工资发放额=职级工资+岗位工资+月标准绩效工资绩效工资发放系数月度绩效工资发放系数：KPI得分70X80，发放0.5X%(即得分的50%)；得分80X90，发放0.8X%(即得分的80%)；得分90X110，发放X%(即按得分比例发放)；得分X110，发放1.1(即按110%发放)；注：如中支个险负责人绩效占比30%；如当月得分70分可得0.5*0.7*30%=10.5%绩效，80分可获得0.8*0.8*30%=19.2%，90分可获得0.9*30%=27%，100分可获得30%，110分可获得33%!,年度达成奖,年度达成奖条件：中心支公司年度综合KPI得分90 个险计划达成率100%银保期缴计划达成率100%个人年终奖发放额=1个月工资总额个人年度考核系数年度达成奖发放范围：中心支公司各部门员工（业务部门督导、讲师除外）注：关于中心支公司业务部门督导、讲师则按相应系列奖励办法执行，将另行发文。,各岗位考核指标与权重(个险负责人),各岗位考核指标与权重(个人业务部经理、营销服务部经理),各岗位考核指标与权重(讲师、营销服务部销售助理),各岗位考核指标与权重(人员管理岗及其他普通员工),月（年）度绩效考核得分计算,中支个人业务部月度绩效考核得分=本部门月度KPI考核得100%中支个人业务部年度绩效考核得分=本部门年度KPI考核得80%+本部门年度工作绩效考核得分20%个人业务部部门负责人月度绩效考核得分=本部门月度绩效考核得分个人业务部部门负责人年度绩效考核得分=本部门年度绩效考核得分70%+个人岗位年度工作绩效考核得分30%注：部门负责人包含个险负责人、个人业务部经理、营销服务部经理,月（年）度绩效考核得分计算,中心支公司人管、督导、讲师及助勤月度绩效考核得分=本部门（中支个险）月度绩效考核得分10%+个人岗位月度工作绩效考核得分90%中心支公司人管、督导、讲师及助勤年度绩效考核得分=本部门（中支个险）年度绩效考核得分20%+个人岗位年度工作绩效考核得分80%营销服务部销售助理、综合内勤月度绩效考核得分=服务部月度绩效考核得分10%+个人岗位月度工作绩效考核得分90%营销服务部销售助理、综合内勤年度绩效考核得分=服务部年度绩效考核得分20%+个人岗位年度工作绩效考核得分80%,继续率考核数据,继续率考核说明,1、续期业务指标为乘项，每月由续收部门提取所辖区域继续率指标。2、续期业务（月度、年度）KPI得分=13个月保费继续率得分70%+25个月保费继续率得分30%3、如无25个月保费继续率，则13个月保费继续率权重为100%。4、13个月继续率低于55%，则无绩效部分；25个月继续率低于84%也无绩效部分5、2009年上半年13个月继续率65%达标，下半年67%达标,2009年营销服务部费用标准,郊县服务部费用=月度承保标准保费*2%中支本部(含杭州亮剑、飞龙区)=月度承保标准保费*1%1、服务部月度承保标准保费即月度首年实际承保标准保费（不含犹预期退保）-月度首年退保（不含犹预期退保）的标准保费2、标准保费折标标准以总公司2009版文件为准3、标准保费仅指传统险分红险保费，不包含万能险4、营销服务部费用使用由分公司另文规定,2009年营销服务部经理绩效办法,2009年绩效办法说明,1、在总公司营销服务部绩效相关文件下发前，以现有规定执行。分公司对于营销服务部的绩效办法在总公司相关办法下发后有三种模式(A、叠加；B、组合、C、替代)，取决于总公司政策的力度；2、总公司2009版个人业务奖励办法特点：A、涉及面广：包含个险负责人、服务部经理、督导、讲师、与销售助理B、针对性强：将指标直接针对到机构，细化到服务部，由原来一荣俱荣，一损俱损的大锅饭情况转变为按具体机构考核C、项目明确：年度任务达成奖(年度任务达成可发放一个月工资总额作为年度达成奖)、年度超额奖(采取季度预发和年度统一结算的方式发放),人寿的绩效文化即将达成,最新保密消息,人寿对于营销员将执行养老金政策!正式文件下达前不能宣导!,2009腾飞计划,金牛奋进春满二次创业腾飞,又是一年春来早精英聚杭城春潮涌动心澎湃人力发展定乾坤2009，让我们一起努力！,2009腾飞计划,腾飞计划纲要,腾飞计划组织管理、督导体系,2,腾飞计划阶段目标,100人,300人,100人,100人,新增人力300人（2月100人，3月中旬100人，3月末100人）合格人力222人,腾飞计划目标分解,统一节奏统一行动全员齐动形成合力,第二期新人班,第二次创说会,第一期新人班,第一次创说会,准备阶段,总结评估,腾飞计划路线图,第三次创说会,第三期新人班,2月1日,2月9日,3月1日,3月10日,2月18日,3月20日,3月28日,3月末,腾飞计划工作节奏（一）,启动准备阶段,第一次创说会,2.1-2.9通过分公司年度会议、全省转正培训、主管大讲堂高度统一思想，启动增员意愿，进行职场布置，积累增员对象，追踪落实，作好创业说明会准备,2.16-2.18以中支或服务部统一时间分别召开第一次创业说明会，达到目标的30%，作好参会人数登记，新人面试，培训通知交费等工作。由分公司与中支进行协助。,2.18-2.20中支与服务部作好新人代资培训考试、新人岗前培训、考试入司手续办理等，同时继续收集增员对象名单准备下次创说会（新人上岗后进行衔接教育并推动第一单）,3.1-3.3以中支或服务部统一时间分别召开第二次创业说明会，作好新人面试及代理人考试工作，同时分公司进行衔接教育种子讲师培训,第一期新人班,第二次创说会,腾飞计划工作节奏（二）,第三次创说会,3.8-3.10追踪参会人员后续面试情况，统计各机构增员目标达成情况，进行竞赛再宣导工作，同时开展各种渠道增员动作积累准增员对象。（新人上岗后进行衔接教育并推动第一单）,3月20日前以中支或服务部统一时间分别召开第三次创业说明会。可采取村寨式或家庭式增员方式,3月28日前中支与服务部作好新人代资培训考试、新人岗前培训、考试入司手续办理等，同时继续收集增员对象名单准备下次创说会（新人上岗后进行衔接教育并推动第一单）,3月末召开总结会议，对前期工作进行总结分析，调整下阶段工作内容,第三期新人班,总结评估,第二期新人班,腾飞计划组织管理,1,第一督导区金华衢州台州丽水,2,第二督导区杭州绍兴嘉兴湖州,组长：林忠辉成员：寿莉芬王矝岚,组长：潘霞成员：李刚陈良良,督导长赵波,确定并授权相关责任人，制定项目管理工作书初案,确定总目标与阶段目标,分公司研讨系统操作项目工作书，操作手册，方案企划,目标及项目确定,分公司专项对中支专项，对每日督导，检索。统一沟通模式和运作，初具督导休系雏形。,各中支确定专项负责人，责任到人，执行到位,统一操作流程，全省一盘棋，不断提高，改良。,责任人确定,执行方案确定,中支责任人确定,每日、周督导沟通,日报表周总结,腾飞计划督导体系,腾飞计划培训支持,主管大讲堂（增员训练营）,衔接教育、代理人种子讲师培训,创说会专题训练,增员训练营讲师训练营,标准化面试培训宣导,分公司层面,中支、服务部层面,岗前培训,面试培训,代资考培训,服务部操作1、由服务部经理、组训与兼讲授课2、要求集中进行并结合测试，不得自习，测试不合格不得参考3、中支须与行业协会紧密联系提前作好报名准备,中支操作 1、中支总、个险负责人亲自授课 2、最好的专、兼职讲师展示给新人3、完善新人培训资讯和行销辅助工具4、按照新版岗前课程并加入通关（寿险意义与功用）,中支及服务部操作1、获得面试官授权证书的人员具备面试资格2、财务人员、人管、讲师须按照公司要求承担相关责任3、未参加面试者不得入司4、服务部须以专题形式进行全面沟通,腾飞计划培训要求,腾飞计划会报体系,腾飞计划,标准化创业说明会,分公司、中支腾飞计划专项会议,增员突击队专项会议,迎新会、新人分享会新人拜师会,分公司、中支腾飞计划报表、战报、短信、电话沟通,腾飞计划工具支持,增员工具,增员市场调查问卷公司介绍（三折页）、分公司二周年特刊总公司提供的公司成立三周年感谢信,面试工具,性向测试表、分析表面试情况记录表面试登记表（应聘登记表）,创说会工具,创说会情况追踪表创说会参加人意向调查表,腾飞计划海报支持,腾飞计划海报支持,腾飞计划海报支持,2009年,嘉禾增员新风暴,腾飞计划激励方案,二三联动腾飞计划,服务部合格人力目标分解见分公司文件,腾飞雏鹰奖(新人),腾飞计划三大奖项,腾飞计划三大奖项,腾飞伯乐奖(增员者),腾飞团队奖(服务部),选拔合格新人,参加岗前培训合格,上岗当月出勤80%以上,腾飞雏鹰奖：伴你高飞,通过持证考试,培训期间100%出勤,300元/人,激励优秀主管,腾飞伯乐奖：慧眼双赢,所增新人通过持证考试,所增新人参加岗前培训合格,新人上岗当月承保FYP3000元,履行管理辅导职能,300元/人,壮大组织发展,以服务部为竞赛单位,新增合格人力目标达成率达到100%以上（含）,200元/人,腾飞团队奖：组织共好(奖励服务部内勤),服务部合格人力目标分解见分公司文件,新增合格人力目标根据服务部工号人力下达,合格人力须竞赛期间上岗且上岗月承保FYP3000元,上岗月说明,增员要增有效人力,腾飞计划方案说明,团队预热炒作,贯彻学习启动,创说会训练、增员训练、讲师训练,成立增员突击队(主管、转正人员),职场布置、方案宣导、目标分解订立,领会公司精神、制定中支行动计划与行事历,腾飞计划重点工作,锁定重点人群,会议培训准备,培养造血功能 壮大组织发展提升队伍产能 奠定成长基础打造忠诚专业 成就核心团队,