多种少量式生产管理(1).ppt

1,课 程 安 排,2,第一章 多种少量式生产管理手法导入,一、多种少量订货式生产工厂的特性二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策三、生产管理的含义、目的及推行原则四、生产管理的功能、组织及职掌五、生产管理的实务运作程序及要点,3,多 变 的 环 境,多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势,4,多种少量订货式生产管理的时代,胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化,5,订货式生产型态的特征,依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备使用的设备大都为泛用机或泛用生产线产品制造期随制程变更而不同所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依 每批需求而采购,6,各种生产形态之关系表,多种少量式生产特性与管理方式,多种少量生产方式与管理手法,品种,产量,计划式,批次式,多种少量生产方式的特征一览表,多种少量订货式生产分析与管理对策参考表,13,企业管理混乱的根源,缺乏标准化组织不良缺乏计划性控制工作不良,14,生产工厂常见的问题（一）,订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。工作缺乏重复性，无法制定产销计划订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。,15,生产工厂常见的问题（二）,因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。,16,生 产 计 划 的 乱 象,小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。,17,常 见 的 对 策,实施二分法管理方式成为多种少量订货式生产工厂的重点多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽。通过生产分析制定多种少量式生产管理对策。,18,生 产 管 理 的 含 义,广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。,制造业生产管理系统图,20,生 产 管 理 的 目 的,合乎品质水准尽可能降低成本在一定的期限内完工使资产的周转数最大满足顾客的要求,21,生产管理的推行原则,计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理,22,生 产 管 理 改 善 策 略（一）,制定弹性的产销管理制度做好协力厂商管理以避免欠料停工合理选择自制或外包作业混合性工厂布置之运用实施小批量生产培养多能工使工作及人员安排更有弹性推展目视管理，重视异常问题之处理通过生产负荷管制使产销配合密切使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员,23,生 产 管 理 改 善 策 略（二）,通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确推行全面综合性的物料管理制度实施存量管制以降低成本运用物料需求计划于采购与库存管理协力厂商管理制度之建立与推动减少产品之准备工时推行5S工作分析品质成本以降低品质异常所造成之负担推行生产绩效管理设立全面保养制度以提高设备使用率,24,生 产 管 理 的 功 能,生产计划途程计划日程计划工作调派进度管制物料计划,25,生产管理,生产计划,生产管制,组织功能,控制功能,途程计划,日程计划,工作调派,进度管理,生 产 管 理 功 能 图,物料计划,26,大型企业生管组织（例）,总经理,产品事业部,生管部,生管课,27,中型企业生管组织（例）,总经理,厂务部,管理部,业务部,生管课,28,中小型企业生管组织（例）,厂长,生管课,某中小企业生管组织及工作职掌说明图,生管组长,订单管制员,生 管 员,物 管 员,资料统计员,1 订单登录,2 出货管制,3 出货单开立,4 顾客服务 资讯联络,1 生产计划 拟定,2 进度安排,3 进度跟催,4 生产问题 协调与处理,5 加班及绩 效管制,1 用料计划 拟定,2 生产用料请购,3 用料跟催,4 库存异常 问题协调 与处理,5 用料分析 与控制,1 日报表 核对,2 生产资料 登录,3 名项报表 资料分析,4 档案管理,30,生管单位的工作职掌,确定生产产品、数量、交期进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备安排生产计划及进度确实掌握生产所需之各种物料供应状况分派与协调生产工作掌握实际生产状况，协调处理问题负责有关出货之各项联络工作定期参与产销协调会，召开生产会议分析、检讨生产绩效，核对与记录报表参与其他有关的生产活动、检讨会等,31,生管人员的工作方向,建立及推动各项产销管理制度以生产计划之达成为己任重视事前管理与部门协调以完成生产目标成本导向的生产计划与管制工作执行通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策引进电脑化生产管理制度,32,生管人员的能力方向,具有数字观念，推展各项计划与管制工作有整体分析判断能力具有积极主动的工作精神有较强的协调能力产销会议及生产会议之召开或参与经验,33,生产计划与管制的作业程序表,34,35,36,37,38,第二章 多种少量式生产的计划管理,一、产销协调管理二、生产计划的种类三、生产计划的步骤,了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排,四、生产管理的电脑化,39,加 强 产 销 配 合,建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合,40,产销组织规划与部门协调,维持一产一销之对等组织形态营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化建立产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定性产销协调必须与企业经营相配合,41,产 销 协 调 要 项,高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切销售、生管、制造皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利,42,产 销 协 调 会（一）,1.会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。2.资料准备业务：销售及业务状况 出货状况及客户要求生管：生产计划及生产异常状况 产能负荷状况 物料需求及进料状况,43,产 销 协 调 会（二）,其他：有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.报告内容 上一周产量报告 产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告,44,产销协调方式概况图,客 户,营业部门,生管部门,制造部门,交货通知,订单,交期答复,订 单,交货变更协调,交货变更通知,制造通知,生产变更通知,45,生产计划的种类,销售预测,销售计划,预计生产计划,实际生产计划,库存计划,产能需求计划,物料需求计划,自制计划,托外加工,实际库存计划,订 货,生产管理方针,生产,生产计划基本体系,生产,销售计划,订单记录表,订单别交期表,产能负荷表,作业途程表,基本生产计划,大日程计划,中日程计划,制程别日程表,小日程计划,制程别负荷表,瓶颈制程负荷表,生产准备检控表,制程别日程表,瓶颈制程日程表,制程别负荷表,修正负荷表,修正日程表,进度管制表,外包管制表,进料管制表,作业途程表,操作程序表,生产计划作业程序图,大日程生产计划（例）,产品别：,月生产计划表（例）,本月份工作 天,月份生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,周生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,52,周生产计划表（例）,制造单位：,共 页第 页,53,生 产 计 划 的 实 施 步 骤,了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排,54,了 解 程 序 计 划,加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项,55,掌握日程基准的基本时间,产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间,56,掌握日程基准的作用,明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标,57,产 能 分 析 的 目 的,近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。,作业工时产能分析图,周程工时产能,标准工时产能,最适当工时产能,实际生产工时产能,地地工时产能,59,产能分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施,60,负荷分析的注意要点,人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈,产能负荷分析表,62,产品别负荷计划表（范例）,产能负荷管理方式概要表,最大产能,1 2 4 6 7 8 9 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,（阴影部分为作业中的工作量）,日期,工 时,余力,负荷,正常产能,64,讨论题：产能与负荷分析的对策,产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策,65,练习题,下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线正在生产批号1168的B产品。,66,电脑化在生产管理上的好处,可缩短生产计划之订定日数能精确计算物料需求对生产变更作出快速反应库存的大幅引进减少手工作业，减少间接人员保证间接人员作业品质等等,电脑化生产管理作业系统功能,产品资料管制,订单管制,主生产计划作业,生产日程,制造命令管制,成品库存管理,计划管制,料件结构、说明档案维护,途程计划、分析,自动列印表单,成本数据统计、分析,客户、订单档建立、维护,征信处理,报价处理,生产状况、交期安排,订单管制,交运处理,客户、订单资料统计、分析,档案建立、维护,销售、成本资料统计,产能负荷分析,物料需求分析,销售、生产、库存分析,产品需求、日历、计划、日报档维护,生产状况统计、分析,工时管理,制令、重加工令、样品制令档维护,自动列印表单,制造命令管制、处理,样品试制令管制、处理,产销状况统计、分析,库存异动、主档建立、维护,库存管制,期终处理,库存分析,盘点管理,电脑化生产管理作业系统功能架构图,主生产日程计划主生产日程计划设定资源需求计划,订单及预测管理系统受订处理报价,物料需求计划毛需求计算净需求计算用料计划采购计划,销售管理系统出货处理应收账款,制造实施计划产能需求计划负荷计划作业进程计划,库存管理系统库存场所管理库存收发管理料架储位管理,现场管理派工单发行作业指示作业实绩报告作业进度报告,采购管理系统托外加工计划托外发包采购计划验收管理供应商管理废料管理,收料托外加工实绩,作业实绩,作业实绩,自制工程,托外加工单,入出库实绩,采购实绩,入库预定,基准资讯,标准成本,基准资讯,产出实绩,用料计划,库存状况,采购订单,基准资讯,基准资讯,主生产日程计划,出货预定,需求预测与生产要求,生产管理资讯系统图,基准资讯管理系统库存主档材料清单管理途程计划,成本管理系统标准成本管理实际成本管理成本差异分析,财务部,库存状况,69,第三章 多种少量式生产管制与交期管理,一、有效的工作调派方法二、适切的进度控制三、生产异常管理四、交期延误的预防与对策 五、紧急订单、临时插单的因应,70,工 作 调 派 方 式,集中式分散式混合式,有效工作调派方式的比较表,72,进度控制方法,现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化,73,生产进度控制甘特图（例）,注：作业开始：作业完成实际日：进度之累计：表示机械故障：表示调查时：预定计划,M,N,M,N,74,生产进度表(例),期初,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,0,200,400,600,800,1000,10日,流 动 数 曲 线 图,前置物料量,实绩累计线,接收累计线,计划累计线,76,产量管制看板（例一）,日期：,77,产量管制看板（例二）,日期：,78,产量管制看板（例三）,日期：,79,进 度 控 制 点,l 订单分析l 产能与负荷平衡l 物料分析l 采购进度l 委外进度l 检验进度l 技术资料l 设备保养维护l 人力需求预估,生产计划、生产管制与现场进度管理的关系,季生产计划表,生产通知单,负荷计划,材料计划,月生产计划表,周生产计划表,生产确认,生产会议,生产绩效检讨会,生产周期报表,作业日报表,工作检讨会,工作调派,治工具、材料准备,人力准备,交期管制,派工,产能负荷 调整,品质变异处理,81,异常的处理流程,发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考,82,异常责任处理,公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额 索赔金额公司上年度平均制费率损失工时,生产异常报告单,84,计划变更的原因,客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外,计划变更的作业规定,87,生产计划变更通知单,日期：,编号：,受文单位：,88,交期变更联络单,日期：,编号：,受文单位：,89,进度修正通知单,日期：,编号：,受文单位：,90,改善生产管理制度的项目、做法及管理重点,91,92,93,94,常见的进度异常状况,途程计划不善或生产技术变更频繁业务部门随意插单或变更订单内容生产日程计划不好物料供应不及，造成断料影响进度物料品质低劣，影响作业进度机器设备故障生产效率低落产品不良率太高，或需返工返修进度落后未随即采取补救措施,95,进度落后之措施,维持产量原则确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单,96,交期延误的原因,进度落后最终常导致交期延误其他导致交期延误的原因l 没有负责生产计划管理的人员l 部门沟通不良导致信息传递不准确l 产销管理制度未建立或不健全l 进度落后未采取应对措施,交期延误,技术设计,设备工具,管理,订单,材料,用料计划,技术设计,资料太慢,变更,损坏,不足,遗失,人员不足,品质不良,效率低下,计划不当,交期过短,紧急插单,变更,不足,延误,不良,漏排,错误,紧急采购,交期延误原因分析鱼骨图,98,减少交期延误的方法,加强产销配合制定产品开发进度表对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立生产绩效管理制度,99,进 度 追 赶 措 施,可以增加人力，尤其对瓶颈制程必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程适当延长加班时间以弥补产能不足寻找合适的厂商，适当作委外加工生产不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升,100,交期管理的基本观念,发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系,101,紧 急 订 单 的 处 理,检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则预留3%5%的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补分批交货与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式,102,第四章 有效的物料控制方法,一、物料管理常见的问题二、物料管理的目标三、订货式物料管理实务运作事项四、科学的物料管理模式五、仓储与外包管理的原则六、降低物耗、减少浪费,103,物料的范围,成品含可正常出售的半成品部件原材料含待投入生产的半成品零部件素材在制品制造耗材专指不计入产品用料成本的耗材设备维修用零部件其它,104,物料管理常见的问题,采购与验收效率过低用料计划与管制不够，造成对生产计划与交期的延误呆废料库存过多库存量过多，积压大量资金用料损耗过多停工待料之非生产性时间过长料账不一致仓储计划不周详，仓库凌乱，仓储作业不佳。,105,物料管理不良的影响,明显的浪费停工待料、交期迟延工时人员的浪费报废廉售下脚料（品）的浪费潜在的浪费资金积压与利息的浪费呆滞料的浪费用料成本无法掌控的损失,106,物 料 管 理 要 点,妥善制定物料计划做好供应厂商管理库存料账一致之保证采购的事前管理,107,物料管理的整体目标,“三不”不断料 不囤料 不呆料“五适”适时、适量、适质、适价、适地,一般物料管理作业程序,物料需求计划分析,请购/请制,订购/订制,点收/检验,退回厂商,仓储作业,料帐作业,盘点,备料/发料,109,整体物料管理制度范围,库存政策,盘点,仓储管理,库存料帐管理,其它入出库作业,BOM用料标准管理,MRP用料需求规划,MPS主排程计划,采购管理,委外管理,验收退回作业,备料管理,领发料作业,安全存量管理,订货式物料管理实务运作事项,物料订单订购流程,物 料 分 析 表,分 析 员：分析日期：,编号：,114,拟订库存计划模式的应有理念,要适合自己公司的产销形态要考虑料品 价值与管理难易度要考虑自己内部的工程能力不妨一厂两制,115,库存过多对企业经营的影响,A.资金积压周转率低没有转化成流动的血脉B.潜在的呆废料损失积存越多,坏废损失机会就越大呆废料处理仍是浪费损失C.更多的管理费用/建筑费用管仓库人员/工时/管理工具建筑/租赁浪费,116,库存不足于应付生产投入的影响,A.订单交期延误客诉/赔损客户流失B.整体生产力低落/成本高现场停工待料临时进料时赶工高成本损失C.紧急弥补对策的损失高价补购紧急处理相关费用,117,物料库存的结构,1.投产需用的暂存量2.必要的安全存量3.为克服制程问题而预留的缓冲存量4.为克服供应环境问题而预留的缓冲存量5.由于管理不当而发生的不当库存6.呆料/浪费存量7.未处理的废料,118,库 存 管 理 模 式,纯订单毛需求法（A/R,AS Required）复仓法（Two Bins System）定期订购法定量订购法安全存量法MRP物料需求规划法看板方式（Just-in-Time法）,119,A/R法适用条件,完全依BOM的需求计算，每批独立展开高单价料品纯OEM委托订单生产流行类产品，几乎无重复性,A/R法的架构,(注:不管库存量),121,复仓法适用条件,低价料品（C类）/通用性高市售标准品（低价）不易计量与控制之料品,122,复仓法-两个邻近储位的管控法,购入料品分 AB 两储位(邻近存放)规定向 A储位领用待 A 储位变空,即提示请购(一定数量)再规定向 B 储位领用进料时存入 A 储位补其空虚同(2)待 B 储位变空,又提示请购再规定向 A 储位领用,123,定时订购法适用条件,生产计划稳定，产品变化不大料品购备Lead Time短，且供应来源稳定,库存量,订购量,订购日,前置时间,订购周期,需要预测的周期,订购日,订购日,前置时间,订购周期,定时订购法,125,定量订购法适用条件,经济批量因素为购料的关键条件较严格依订单批或生产批而购料，以减少呆存,126,安全存量法适用条件,设定安全存量基准，低于订购点即行请购适用于生产计划较稳定，产品变化不多，或产品变化虽多但用料却很一致者存料价值中等（B类）产品寿命周期较长，存料较不易过时者料品具有共通性，易于处理运用，且不易变质者,安全存量管制法,订购点,最高存量,订购点,零库存,安全存量,存量,购备时间,一次订购量,时间,128,安全存量法具体程序,A.设定料项安全存量基准依 Lead Time/期中平均使用量订购点/最低安全存量B.设立料项管控制度/流程入出库登帐料帐管制簿/计算机帐/库存管制卡库存盘点/调整C.低于安全存量提示请购,安全存量与缺料率,130,131,经济订购量（EOQ）,132,Q=C Q：经济订购量 S：平均每次订购费用 D：订购期间需求量 C：订购期间每单位保管成本,2SD,经济订购量（EOQ）,133,安全存量管制法的关键,A.及时适应环境变化,修订安全存量基准每半年修订也不为过B.Lead Time 的合理化设定-通常是致命伤C.期间平均使用量的迷思统计上应思考的问题D.料帐准确更是重点,134,MRP 法 适 用 条 件,与生产批生产排程密切相关，要求确实达到适品、适量、适时供应生产需求者并严守库存的有效性，不至于产生呆料（A、B类）要因应订单的变化，以及工程设计的变化要与排程密切结合,135,MRP用料需求规划法,1.主要精神适品-经由BOM展开适时-配合MPS主排程时段需求适量-净需求量复核2.特性精密而较复杂的流程最好运用整合性良好的计算机软件系统各项管理工作要配合良好,136,库存料帐模块架构,库存管制卡,料帐总簿,计算机料帐,安全存量设定,入库异动作业,出库异动作业,盘点,库存调拨,库存调整,库存信息报表,储位管理,137,（1）什么是BOM？BOM（Bill OF Materials)叫做物料清单（也叫零件结构表，物料表等）。将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料编号、名称、规格、基本单位、供应商、单机用量、产品损耗率等项目，依制造流程的顺序記录下来，排列为一个清单，这就是物料清单，也就是BOM。BOM是最原始的材料依据，也是MRP 系统中最重要的数据模块。,物料清单（BOM）,138,BOM参考表,139,物料编号有何作用与意义？,物料编号是以简单的文字、符号、字母、数字来代表物料的品名、规格或类别及其他有关事项的一种有规律的方法。当企业物料种类很少时，物料是否编号都无关紧要；当企业物料数百上千种时，物料如果没有编号则物料管理就容易混乱，特别是物料管理电脑系统化时，物料编号是必不可少的，物料编号就相当于物料的身份证号码。,140,物料编号的作用有以下几点：,（1）增进物料资料的准确性。（2）提高物料管理的效率。（3）有利于电脑系统的管理。（4）减低物料库存、降低成本。（5）防止各种物料舞弊事件的发生。（6）便于物料的领用。,141,JIT看板方式适用条件,本厂制程及协力厂商已经实施了大幅度的工作改善措施，准备工时极短，而制程不良率极低者原则上每日进料、每日订购，仓库不库存（或仅一日）采后制程向前制程领料方式，在制品库存几乎为零完全依细部日程为订料、入库、发料的依据，且批量很小，几乎不作存量计划,142,丰田JIT看板方式,1.特点A.几乎没有成品库存采取平准化生产方式B.最少的原物料库存原则上明日投产需料,今晚进料以看板(每小时)直接送料交到生产现场C.最低的在制品存量后制程以看板向前制程领料前制程仅生产后制程(看板提示)需料量原则上维持在制品存量 2 小时以内,143,2.JIT适用产销型态,高价产品/高价料件各制程准备作业极短(大幅工作改善)各制程几乎一投产就不会发生不良品供料协力厂制程能力超强(辅导改善成效),144,存量模式/存量计划管制的目标,1.减少存货积压,提高存货运用效率以最少库存,达到最高生产量/销售量2.减少停工待料,提升整体生产力适品/适时/适量供应投产所需不致延误交期,充份服务客户3.减少呆存损废风险4.间接降低各项间接成本,145,选用存量模式的基本原则,1.ABC 分析(Pareto 分析)A类料项-高价/变化大无法掌握B类料项-中价/需求较稳定/Lead Time 长C类料项-低价/Lead Time 短/市售标准品2.产销型态差异的适用性3.供应方的经营态势4.本身生产技术/生产管理水准能力5.其它因素(例如供料环境),146,ABC 分析与存量模式,1.A类物料-A/R法,MRP法,JIT法/严密管控因为变化大无法掌握.极易变成呆料无库存的原则2.B类物料-安全存量法(MRP 亦可)中价/储存得起需求稳定/通用性高/正常管制有 Lead Time 限制3.C类物料-复仓法不设料帐的目视管理法低成本管理/宽松管制,147,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题8090%的问题为B类问题其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数抓 大 放 小,148,ABC分析法计算的步骤有那些？,主要有以下步骤：物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填入ABC分析表进行统计。按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。根据累计百分比给制ABC分析表。进行ABC物料分类：A类物料：占物料种类10左右，金额占总金额的65 B类物料：占物料种类25左右，金额占总金额的25C类物料：占物料种类65左右，金额占总金额的10,149,ABC分析法图例,金额百分比,0 10 20 40 60 80 100,物料种类百分比,100,80604020,65,A类,B类,C类,150,A 类,A+B 类,A+B+C 类,种类 金额,种类 金额,种类 金额,10,100,100,90,65,35,151,如何对ABC三类物料进行存量控制？,ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法：A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量 的资金积压，因此对于A类物料要非常 严格地加以控制。C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批 量，以降低采购成本。B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全 存量的方式处理。,152,A类物料的管理,尽量采用MRP方式，使无效库存为零 尽可能使预测准确，即使预测成本较高 宁可采取保守策略，即与其库存，不如缺料 尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间（Lead Time）尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接 强化催料作业，作为压低Lead Time之手段 原则上每月盘点一次，以确保料账正确性 采购核准权限尽可能向上移 列作VE/VA降低成本的重点项目,153,B类物料的管理,原则上采用安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存在正常控制，强调良好的料账记录即可 每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，最短三个月盘点一次采购核准权限中等采取经济批量观念决定订购量或生产批量，允许短时呆存不必强调制程进度配合衔接的问题,154,C类物料的管理,尽可能采取简单的管理方式，比如根本不设账，只凭目视原则上采取复仓法可干脆交由现场保管，自取自记简化仓储手续，甚至废除入出库的单据，必要时可凭电话订购不妨大量采购以获取价格优惠 采购核准权限移往最下层,155,仓储管理的基本机能原则,品质维持的原则作业效率化的原则管理合理化的原则,156,仓储管理的扩充机能原则,易于觉察可能短缺的警示批次仓储易于执行备料工作批次仓储、快捷搬动提高盘点效率循环盘点、即时盘点、储位存放,157,仓储整顿的方向,使呆料浮现使料账更易稽核使先进先出更具体落实使仓库空间更有效率，运用更充分使仓库空间更具“生产”关键效率不良料品的浮现与隔离,158,仓库平面布置图,行政区,C区,A区,B区,D区,E区,F区,159,料帐准确的方法,严密的入出库凭证；严密的仓库门禁管制；入库时的确实点收；即时或当日的登帐作业；料品使用标准容器；经常性的储位整顿；运用常时盘点。,160,先进先出的优先对象,有保存时限者零星存量之优先取用设计变更之加速处理交货批次别品质差异之控制迫使现有呆料加速处理,161,先进先出的仓储技巧,运用强迫式“定期移仓法”运用标签法运用颜色管理运用电脑条码,162,应采取外包的情形,负荷大于产能自制成本大于外包价格外包可获致较佳品质技术无法解决或无特殊设备可制造牵涉专利问题,163,应避免外包的情形,所供料极昂贵物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件，品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近,164,不应外包的情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期未能符合要求外包品之作业对品质有重大影响对产品验收困难，应作制程管制外包价格大于自制成本,165,常 见 外 包 措 施,培养专业外包厂商，并加以辅导运用流动性外包厂商以调整旺季订单引进厂内外包的手法，发挥厂内设备运用能力将人力花费高的部品发包生产分散外包，以分散交期压力采取自制与外包的双线作业以符合交期采取机动性外包做法其他有关短交期配合的做法,166,物料成本,（A）物料管理应从那些方面降低成本？1.从降低物料库存上来降低物料成本 2.防止停工待料事件的发生 3.制定有效，合理的物料计划 4.合理的采购 5.高效率的验收作业 6.合理地安排仓储工作 7.切实、高效、协调的领料工作 8.确保帐物的一致 9.呆废料的预防与处理工,167,（B）物料成本降低应注意那些方面？1.产品的设计 2.材料、零配件的标准化 3.交货期的长短 4.物料价格 5.库存量的大小 6.ABC物料分析法的利用 7.进料的品质 8.搬运和包装费用 9.管理办法与流程的简洁化,168,良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量使产销活动更顺畅采购部门可获取可靠的物料计划财务部门依据物料计划可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存减少呆料的发生使得资金积压现象到最少良好的物料计划得以消天停工待料的现象而使生产得以顺利进行,良好的物料计划有什么作用?,169,常见物料管理绩效评价,当期材料使用金额、物料周转率=100%（期初材料库存金额+期末库存金额）/2、呆废料处理损失=（各项物料原价数量）变卖价、紧急采购或断料停工、采购价差=前月价格 本月价格（针对采购）,170,物 料 跟 催 做 法,善用订购跟催表运用颜色管理于管制卡及协力厂商评分制定协力厂商管理办法，加强联系与辅导运用其他催料方法,物料订购追踪表,分类,10/20580,实绩进度,甲,10/12500,1000克,10/6,供应商,进料计划,金额,单价,数量(单位),料号(规格),品名,订购单No,订购日,172,优良供应厂商之条件,经营理念优秀的企业主管；优秀的干部群；忠诚稳定的基层员工；好的管理制度；好的开发及制程技术；好的机器设备；品质能力；生产能力；好的供应厂商；好的财务状况；好的客户。,173,呆料的产生与防止,因客户订单的取消或规格变更或减订而产生 同客户协商因订单取消、减订或规格变更之旧料处理办法。因设计变更或制程变更而产生 制订设计变更管理规定，对旧料提出处置方法。由于销售预测的失误而产生 实施滚动或销售预测，经常调整安全存量。材料点收未依据订购单而产生 严格执行进料检验制度。因呆料未予处置而继续保留 呆料应尽速处置。,174,废料的产生与防止,由呆料转成的废料 呆料应尽速处理。仓储环境之经时变坏 做好仓库环境整理整顿；贯彻物料先进先出。进料不良或制程不良 加强进料检验；不良品尽速处理。超过使用期限逾期变成废品 控制库存量；执行先进先出。,175,超耗物料的控制与预防,标准用料与正常损耗的制定 超耗物料的批准权限 正常损耗之内 超出正常损耗之外 超耗原因的分析 易出现超耗情况的物料预防 供方品质控制；制程品质管制；严格物料领发管理；及时掌握每日用料状况；供方或本厂库存准备。,