管理审视及改善建议报告—战略与流程[远卓—协和陶瓷（战略、组织、人力资源、运营等）咨询项目全案].ppt

2001.7 杭州,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,管理审视及改善建议报告 战略、流程,杭州协和陶瓷有限公司,2,远卓管理顾问经过四周的调研分析，已初步形成诊断意见和建议方案,项目启动研讨会,方案确认与项目总结报告,第二阶段：中期报告与方案框架,第三阶段：细化方案,第一阶段：内外部调研,实施,项目中期报告反馈,1.4 公司薪资体系的调研,1.3 组织结构调研,3.2 指导细化各岗位的薪酬、考评方案,关键任务,项目中期成果报告会,1.2 流程调研,1.1 公司战略了解,2.1 流程评估,2.2 公司组织结构评估并提出改善方案,2.3 公司薪资体系评估并提出改善方案,3.1指导细化各部门内的组织结构和岗位说明书,注：本次管理审视和改善建议不包括外埠销售部门和人员,3,工作事项,具体内容,经营状况介绍组织结构与部门职责财务报表ISO9000 程序文件人事管理制度与薪资体系文件,远卓管理顾问从企业内部取得并分析了大量相关资料，并与协和公司就项目中的重大课题作了沟通,资料研读,与公司各级员工作进行深度访谈。总访谈人数达34名，其中包括：,内部访谈,董事长，总经理，2位副总经理 部门经理9人 科级经理15人 其它员工6人,问卷调查,共发出问卷81份，回收问卷78份。被调查人包括：,部门经理7人 科级经理27人 其它员工44人,完成情况,全部完成,毫无进展,4,中期报告结构,公司发展历程回顾 公司产品结构概述 公司正面临向成熟企业转型期 对公司内部管理平台的总体评价,具有较明晰的战略定位 战略框架不够完整 战略框架没有行动计划的支持与保证 战略规划缺乏沟通,公司业务 流程审视,公司战略 完整性评估,协和发展历程与现状概述,公司组织结构诊断,公司组织结构改善方案,公司薪酬、考评体系诊断,公司薪酬、考评体系改善方案,公司业务流程运转基本顺畅 多数流程没有用流程图形式加以规范 流程细节仍有不少可改进之处,生产体系管理层级过多 部分管理人员管理幅度过大 部门职能设置影响业务流程顺畅运行 组织间横向沟通、协作的功能较弱 计划协调、财务控制、人力资源管理等重要职能行使无力 针对性的改善方案,员工收入与同行相比偏低 日薪制员工的薪酬、考评基本合理 管理人员和非生产部门员工没有考评，收入基本不与业绩挂钩；到了一个职位，就有一定的收入 多数经理安于现状 建立基于KPI考评的薪酬体系,5,公司发展历程回顾 公司产品结构概述 公司正从初创企业向成熟企业转型 对公司内部管理平台的总体评价,协和发展历程与现状概述,6,资料来源：根据协和陶瓷提供资料以及远卓访谈,协和公司经过多年努力，保持良好的发展势头,1996,1997,1998,1999,2000,2001,1994,公司建成投产,主要生产“晶达”品牌的耐磨砖、施釉砖与外墙砖，产品走低端路线，附加值不高,公司扭亏为盈，当年实现产品销售收入约1.1亿元，净利润200多万元,公司高层通过市场调研，果断地决定将产品主攻方向转向高端市场，并创立了“诺贝尔”品牌,公司保持强劲的发展势头。当年产品销售收入可望达到3亿元左右，净利润3千万左右,2005,预计销售额可达8亿元，产品更趋向于多元化,7,协和陶瓷已经建立起釉面砖与抛光砖两大产品系列,数据来源：协和三期项目经济与社会效益分析报告,秞面砖系列,抛光砖系列40.5%,其 他3.2%,56.3%,协和公司2001年销售额预测,100%=30,000万元,8,公司已经度过了初创阶段，逐步向一个成熟企业迈进,规模比较小，产品与市场比较单一，员工数量少，企业抗风险能力弱,在管理上 创业者完全掌控企业发展方向，靠几个关键人物打天下管理模式是危机管理，公司管理层把全部精力放在对付“危机”上，特别注重短期利益 组织结构与运营流程不明确，职能与责任不清。高层管理者则往往通过集权的方式来直接控制公司的运作缺乏完善的业绩考评体系，“只埋头拉车，不抬头看路”的员工最受老总器重,初创企业,成熟企业,9,想要成为管理规范的成熟企业，协和必须建立强有力的管理平台,运营系统,人力资源,组织结构,业务战略,公司具有较明晰的战略定位，并且在发展中证明基本合适 没有配套的行动计划对战略目标的实施起支持作用 业务战略的沟通不够，公司上下没有达成共识，成为全体员工的努力方向 业务战略没有为管理平台指明发展方向,运营体系运转基本流畅 完善的计划预算体系有待建立 流程已有比较明确的操作程序，但多数尚未用文件的形式加以规范。流程细节上仍有不少可改进之处 与生产相关的管理制度已比较齐全，但其他制度仍需完善,员工队伍基本稳定，人力资源配备基本能满足现阶段的发展需要 缺乏明确的人力资源规划 对科长以上管理人员的考评激励体系没有建立；对科长以下人员虽有绩效考评指标，但可操作性不强，与薪资挂钩不够紧密，激励效果有限 没有公司级的培训计划,生产体系管理层级过多 部分管理人员管理幅度过大 部门职能设置影响业务流程顺畅运行 组织间横向沟通、协作的功能较弱 计划协调、财务控制、人力资源管理等重要职能行使无力,10,战略完整性评估,具有较明晰的战略定位 战略框架不够完整 战略规划缺乏沟通 战略框架没有行动计划的支持 业务战略没有为管理平台指明发展方向,11,本次项目目标中仅包含对业务战略的形式审计,对业务战略的审计,形式审计,实质性审计,审计内容,审计方法与工具,审计的目标,为使公司战略得以顺利实施而建立的保证体系是否完善,检验业务战略制定的前提假设是否正确,-公司对市场机会的判断是否合适,-公司对自身能力与资源的了解是否清楚与恰当,综合判断公司现有业务战略是否是最佳选择,公司为实现业务战略目标而制定的发展目标与行动计划是否可行,充分了解公司现有的业务战略框架,判断业务战略表述是否完整,内部访谈,调查问卷,文件研读,内/外部访谈,调查问卷,文件研读,行业分析,竞争者调查,研讨会,判断公司有没有业务战略,判断公司现有业务战略是否恰当,本次项目仅涉及对业务战略的形式审计,12,协和公司具有较明晰的战略定位，并在发展中证明基本合适,基本建材,装饰建材,低 端,中 端,高 端,瓷砖,成为中国最优秀的高附加值瓷砖供应商,塑钢,大理石,13,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争：客户 产品/服务 渠道 地理市场,如何竞争：客户价值取向 产业价值链 竞争者 核心能力,在时间上如何把握：业务战略的时间展开,一个完整的业务战略框架，应该同时能回答以下问题,14,杭州协和陶瓷公司战略框架,20XX年X月,宣讲和沟通,达到目标：使全体员工明确公司战略目标以及自己应该在实施过程中所担负的责任 塑造员工凝聚力，使全体员工朝同一个战略目标共同努力作为绩效考评的依据，以便确定每个重要岗位的绩效考评指标,战略框架形成后应该在全体员工中宣讲与沟通，成为全公司的行动指南,15,完整的战略规划还应包含行动计划，以保证战略目标的顺利实现,战略目标（按时间展开）,财务目标,非财务目标,收入目标,成本费用目标,利润目标,市场目标,研发目标,人才目标,其他非财务目标,公司预算大纲,其他财务目标,公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）,部门功能计划,部门其他计划,部门功能预算,部门其他预算,16,业务战略应该为管理平台的发展指明方向,组织结构以及职位说明书,行动计划,战略计划与预算体系,薪资体系,绩效考评,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,管理平台,注：“,”表示指向者是被指向者的依据,17,协和的战略框架不够完整,在哪里竞争,客 户,产品/服务,客户价值取向,核心能力,产业价值链,时间上如何把握,随时间展开业务规划,协和的表述,清晰度评价,零售/工程类建材客户,内墙/外墙/地砖/工程服务,用高品质的产品主攻高端市场,营销能力质控能力研发能力,无,具有健全销售渠道的制造商,基本清晰,/,有一定思路，但表述不够清晰完整,如何竞争,18,目前公司高层与员工之间缺乏业务战略的沟通,在时间上如何把握,问卷调查结果,内部访谈纪要,“公司已经很久不开中层经理以上经营会议了，公司战略规划连我们科级经理都不清楚，别说一般员工了。”,一般员工,科级经理,部门经理,问题：协和的战略目标是什么？,答案a:全球最优秀的家居装饰用品供应商,答案b:中国最优秀的瓷砖供应商,答案d:其他,答案c:中国最优秀的高端瓷砖供应商,越基层的员工对公司战略定位认同度越低,19,公司没有经营计划与财务预算，也是造成员工对公司发展方向不明确的重要原因,73%应该有，但不清楚,23%有,4%没有,问卷调查结果,问题：公司今年有没有发展重点？,内部访谈纪要,“公司没有经营计划。部门经理不知道工作重心在什么地方，到底应该干到什么程度。”“公司采购有每月的现金支付的总额限制。但采购品究竟该买不该买，主要依靠主管经理的判断。从根本上来说，没有有效的控制措施。”,20,战略规划上的缺陷，导致内部管理平台的配合缺乏方向,问卷调查结果,问题：公司管理能否跟上发展速度？,82%,18%,公司管理跟不上发展速度,公司管理与发展配合良好,内部访谈纪要,“公司的组织结构一直在变动，职能也不断在调整。比如ISO9000体系原来是由生产部办公室实施的，部门名字也因此改为质量计划办公室；后来该职能并入了总办，但总办工作一直没有实质性启动；再后来又并入管理部，由管理部来牵头实施。”,21,战略完整性评估小结,存在的问题,改善建议,没有配套的行动计划对战略目标的实施起支持作用 业务战略的沟通不够，公司上下没有达成共识，成为全体员工的努力方向 业务战略没有为管理平台指明发展方向,通过年度经营计划与财务预算体系来规划公司的资源获取与调配、能力获取与培养，从而支持战略目标的实现,通过战略研讨，培训等多种形式宣讲业务战略规划,制定随时间展开的分阶段战略目标，从而为管理平台的发展指明方向,22,公司业务流程审视,公司业务流程运转基本顺畅 多数流程没有用流程图形式加以规范 流程细节仍有不少可改进之处,23,公司业务流程运转基本顺畅,问卷调查结果,问题：对于涉及您工作的流程，您在工作中感觉流程运作是否顺畅？,基本顺畅 58%,很顺畅 8%,经常不顺畅6%,有时不顺畅27%,问卷调查结果,问题：您认为涉及您工作的主要流程是否合理？,合 理 33%,不合理 4%,不太合理4%,基本合理59%,24,但多数流程没有用流程图形式加以规范,流程图的作用流程图规范了流程运转的过程，总负责人，每个节点的负责人以及流程运转所必须的信息表单。流程图为流程的改进与完善提供了讨论的基础。流程图的制定为公司信息化建设作了先期的准备。,流程描述,信息表单,建议协和公司为主要业务流程制定相应的文件,25,流程的种类以及本此项目所涵盖的流程范围,计划流程,保障流程,经营流程,解 释,流程举例,计划预算流程生产计划流程新产品开发流程新流程制定流程,通过该类流程来制定计划、发展业务、规划未来,通过该类流程来实现公司日常经营功能,通过该类流程来为上述二类流程提供保障与支持,注：带红框的为本次流程审视的范围。其中销售管理流程仅包括内勤部分。,采购流程生产物料流程销售管理流程财务会计流程,人力资源流程管理会计流程信息管理系统流程,26,公司业务流程细节仍有不少可改进之处,评价项目,流 程,评价项目,27,计划预算流程为公司计划的制定提供了操作方法，建议增设该流程,增设流程建议,增设时机：在建立计划预算体系时，增设该流程该流程对公司运营的作用：该流程为计划与预算工作提供了操作方法。该流程规范了计划与预算工作在部门间的沟通方式。该流程为各部门了解公司计划与预算制定的前提、思路、过程提供了便利条件。,举例：某制造企业计划流程图,28,流程,生产计划,流程文件编号：,本流程共2页之第1 页,生效日期：,研发部,销售部,责任人,备 注,流程协调控制部门：生产部办公室,总责任人：常务副总,制订人：,审核：,签署：,生产部办公室,生产部,制订生产计划初稿,前周销售周报,上周成品库存表,生产计划员,各部门经理,生产计划员,生产计划初稿,生产计划修订稿,技术部,审核品名与数量,生产计划有问题吗？,制订生产计划修订稿,各 部 门 会 签,各部门经理,Y,N,审核生产进度与数量,审核工艺,审核装备,协和陶瓷有限公司,生产计划流程图,a,a 区域：各部门间协调主要采取“碰”的形式，效率不高,29,下达生产计划,流程,生产计划,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共2页之第2 页,生效日期：,研发部,责任人,备注,流程协调控制部门：生产部办公室,总责任人：常务副总,制订人：,审核：,签署：,生产部办公室,常务副总,常务副总,技术部,批 准,生产计划员,生产计划表,生产计划流程图（续）,30,生产计划流程的评估,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,对于每个节点停留时间没有具体规定,在文件中加以规定,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,流程图a 区域：各部门间协调主要采取“碰”的形式，效率不高,召开由生产副总主持的生产计划协调会，提高流程运转效率,必要的流转表单是否完备?,31,流程,新产品开发（秞面砖）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共2页之第1 页,生效日期：,技术部,销售部,责任人,备注,流程协调控制部门：研发部,总责任人：研发部经理,制订人：,审核：,签署：,研发部,生产部,构思开发主题,销售副总,生产部经理制一部经理技术部经理,研发部经理,设计效果文件,审核工艺与装备,开发主题有问题吗？,修订开发主题,选择可行方案,销售副总,Y,N,审核市场接受度,研发部经理,研发部经理,试制多种备选产品,设计图案文件,秞面砖产品开发流程图,32,流程,新产品开发（秞面砖）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共2页之第2 页,生效日期：,生产部,销售部,责任人,备注,流程协调控制部门：研发部,总责任人：研发部经理,制订人：,审核：,签署：,研发部,生产部办公室,研发部经理,确定配方，编写工艺文件,工艺文件,配方文件,生产部经理制一部经理,上线试制,各销售终端试销,反 馈 试 销 情 况,纳入生产计划,销售月报,生产计划,各地办事处,各地办事处,生产计划员,秞面砖产品开发流程图（续）,a,a 区域：新产品开发流程与生产流程的接口没有明确规范,33,秞面砖开发流程的评估,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,没有书面文件描述,制定流程文件,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,流程图a 区域：新产品开发流程与生产流程的接口没有明确规范,在研发部内设立工艺开发科，明确其新工艺开发以及工艺管理职能 制定相应文件规范流程接口,必要的流转表单是否完备?,没有成文的新产品开发计划,由研发部主导，制定新产品开发计划,34,流程,新产品开发（抛光砖）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共2页之第1 页,生效日期：,技术部,销售部,责任人,备注,流程协调控制部门：研发部,总责任人：研发部副理,制订人：,审核：,签署：,研发部,生产部,构思开发主题,销售副总,生产部经理制二部经理技术部经理,研发部副理,设计效果文件,审核市场接受度,开发主题有问题吗？,修订开发主题,研发部副理,Y,N,研发部经理,研发部副理,设计图案文件,审核市场接受度,审核工艺与装备,确定图案与效果,上线试制,生产部经理制二部经理技术部经理,抛光砖产品开发流程图,35,流程,新产品开发（抛光砖）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共2页之第2 页,生效日期：,销售部,生产部,责任人,备注,流程协调控制部门：研发部,总责任人：研发部副理,制订人：,审核：,签署：,研发部,生产部办公室,研发部副理,编写工艺文件,工艺文件,生产部经理制二部经理,上线试制,各销售终端试销,反 馈 试 销 情 况,纳入生产计划,销售月报,生产计划,各地办事处,各地办事处,生产计划员,销售月报,销售月报,抛光砖产品开发流程图（续）,a,a 区域：新产品开发流程与生产流程的接口没有明确规范,36,抛光砖开发流程的评估,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,没有书面文件描述,制定流程文件,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,新产品工艺开发中各部门职责不明确 流程图a 区域：新产品开发流程与生产流程的接口没有明确规范,必要的流转表单是否完备?,新产品工艺开发负责人不明确（见流程图a区域）,没有成文的新产品开发计划,由研发部主导，编写新产品开发计划,在研发部内设立工艺开发科，明确其新工艺开发以及工艺管理职能 制定相应文件规范流程接口,37,流程,采购（常备物资）,流程文件编号：,本流程共2页之第1 页,生效日期：,采购部,责任人,备注,流程协调控制部门：采购部,总责任人：采购部经理,制订人：,审核：,签署：,各物料仓库,液化气站,制订请购计划（非土料）,生产计划,安全库存表,仓管员采购部经理液化气站长,仓储科长,董事长,常备物请购计划,董事长,采购员,批 准,采 购,物料是进口的吗？,批 准,Y,N,制订请购计划（土料）,制订请购计划（液化气、柴油）,生产计划,生产计划,土料请购计划,液化气柴油 请购计划,常备物资采购流程图,协和陶瓷有限公司,38,a,流程,采购（常备物资）,流程文件编号：,本流程共2页之第2 页,生效日期：,采购部,责任人,备注,流程协调控制部门：采购部,总责任人：采购部经理,制订人：,审核：,签署：,各物料仓库/液化气站,财务部,总经理,采购员仓管员,总经理,验收，暂时入库,支 付,填写入库单,入库单,入 库,仓管员,出纳,仓管员,客户发票,审核支付,常备物资采购流程图（续）,协和陶瓷有限公司,a 区域：采购流程与物料管理流程之间接口不够顺畅采购后暂入库品没有正式的凭证,39,流程,采购（非常备物资）,流程文件编号：,本流程共2页之第1 页,生效日期：,管理部办公室,责任人,备注,流程协调控制部门：采购部,总责任人：采购部经理,制订人：,审核：,签署：,各使用部门,各物料仓库,仓管员,副总经理,请购单,副总经理,请印单,采购部,部门经理审核,填写请印单（办公类印刷品）,办公室主任审核,仓管员审核,批 准,采购,采购员,部门人员,填写请购单（非办公印刷品类）,非常备物资采购流程图,协和陶瓷有限公司,40,a,流程,采购（非常备物资）,流程文件编号：,本流程共2页之第2 页,生效日期：,采购部,责任人,备注,流程协调控制部门：采购部,总责任人：采购部经理,制订人：,审核：,签署：,各物料仓库/液化气站,财务部,总经理,总经理,验收，暂时入库,支 付,批准支付,入库单,填写入库单,仓管员,出纳,采购员,协和陶瓷有限公司,非常备物资采购流程图（续）,a 区域：采购流程与物料管理流程之间接口不够顺畅采购后暂入库品没有正式的凭证,41,物资采购流程的评估,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,流程图a 区域：采购流程与物料管理流程之间接口不够顺畅 缺少资金审批流程,制定文件加以规定 增加资金审批流程,必要的流转表单是否完备?,采购后暂入库品没有正式的凭证,增加凭证,42,流程,生产物料管理,流程文件编号：,本流程共3页之第1 页,生效日期：,责任人,备注,流程协调控制部门：生产部,总责任人：副总经理,制订人：,审核：,签署：,生产部,原料仓库,土料含水量测试,品管部,成品仓库,含水量测试报告,填写用料单,试验员,生产计划,含水量 测试报告,用料单,仓库发料、生产部领 料,生 产,试验员,仓管员生产部叉车工,生产部,领料单,生产物料管理流程图,协和陶瓷有限公司,43,流程,生产物料管理,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共3页之第2页,生效日期：,责任人,备 注,流程协调控制部门：生产部,总责任人：副总经理,制订人：,审核：,签署：,生产部,半成品仓库,品管部,成品仓库,检验员,检 验,有深度加工吗?,入半成品库,半成品入库单,检验员仓管员,生 产,仓库发料、生产部领 料,生产部,生产部仓管员,Y,N,领料单,生产物料管理流程图（续）,44,流程,生产物料管理,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共3页之第3页,生效日期：,责任人,备 注,流程协调控制部门：生产部,总责任人：副总经理,制订人：,审核：,签署：,生产部,半成品仓库,品管部,成品仓库,检验员,仓管员,检 验,入 库,入库单,生产物料管理流程图（续二）,45,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,必要的流转表单是否完备?,生产物料管理流程评估,46,资金审批流程是成本控制的重要手段，建议增设该流程,增设流程建议,增设时机：在建立计划预算体系时，增设该流程该流程对公司运营的作用：该流程强调了对资金使用的事前控制，为成本控制提供了有力保证。该流程规范了资金审批中各职能部门间的工作关系。,举例：某企业资金审批流程图,47,流程,招聘（人力资源）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共2页之第1页,生效日期：,责任人,备 注,流程协调控制部门：管理部办公室,总责任人：管理部经理,制订人：,审核：,签署：,生产部门,管理部办公室,副总经理,总经理,组长,科长,人员申请,非生产部门,人员申请报告,审 核,人员申请,科长,审 核,审 核,部门经理,批 准,寻找候选人,副总经理,总经理,办公室主任,批 准,招聘流程图,48,流程,招聘（人力资源）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共2页之第2页,生效日期：,责任人,备 注,流程协调控制部门：管理部办公室,总责任人：管理部经理,制订人：,审核：,签署：,各部门,管理部办公室,副总经理,总经理,候选人面试,各部门经理,管理部办公室主任,录 用,管理部办公室,录用通知,招聘流程图（续）,49,招聘流程评估,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,必要的流转表单是否完备?,没有书面文件描述,制定流程文件,没有侯选人的档案记录，公司在招聘人选上缺乏积累,建立侯选人的档案库，作为公司今后招聘工作的一个信息来源，提高招聘流程效率,50,流程,考评（人力资源）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共1页之第1页,生效日期：,责任人,备 注,流程协调控制部门：管理部办公室,总责任人：管理部经理,制订人：,审核：,签署：,各部门,管理部办公室,组长,考 评,月考评记录表,考 评,考 评,科长,部门经理,张榜公布,计算奖惩金额,管理部办公室,劳动工资专员,考评公布单,工资单,绩效考评流程图（续）,51,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,必要的流转表单是否完备?,没有规定考评申诉流程，不利于体现公平，公开，公正的原则,制定考评申诉流程,考评表上没有体现受考评人对考评结果的认可，不利于体现公平原则,增加受考评人签字项,绩效考评流程评估,52,流程,晋升（人力资源）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共1页之第1页,生效日期：,责任人,备 注,流程协调控制部门：管理部办公室,总责任人：管理部经理,制订人：,审核：,签署：,管理部办公室,副总经理,总经理,科长,晋升提报（提报生产组长）,各部门,干部晋升表,审 核,晋升提报（提报非生产组长）,部门经理,批 准,副总经理,总经理,管理部办公室主任,批 准,备 案,部门经理,晋升提报流程图,53,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,必要的流转表单是否完备?,晋升申请表上项目过粗，容易流于形式,结合绩效考评与人员素质考评，完善晋升申请表,晋升提报流程评估,54,流程,日薪制员工调薪（人力资源）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共1页之第1页,生效日期：,责任人,备 注,流程协调控制部门：管理部办公室,总责任人：管理部经理,制订人：,审核：,签署：,管理部办公室,副总经理,总经理,组长,调薪提报,各部门,审 核,科长,副总经理,总经理,管理部办公室主任,批 准,备 案,部门经理,审 核,提薪报告,调薪等级高于普七吗?,批 准,Y,N,审 核,日薪制员工调薪提报流程图,55,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,必要的流转表单是否完备?,调薪申请表上项目过粗，容易流于形式,结合绩效考评，完善晋升申请表,日薪制员工调薪提报流程图,56,流程,销售发货,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共1页之第1 页,生效日期：,责任人,备注,流程协调控制部门：销售部营业科,总责任人：营业科长,制订人：,审核：,签署：,各地办事处,成品仓库,销售部营业科,销售发货流程图,发订货单,审 核,有库存吗？,出库,通知办事处,结束,N,Y,订货单,出库单,57,销售发货流程评估,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,必要的流转表单是否完备?,没有书面文件规范,制定流程文件,58,流程,客户投诉（销售内勤）,流程文件编号：,协和陶瓷有限公司,本流程共1页之第1 页,生效日期：,责任人,备注,流程协调控制部门：销售部营业科,总责任人：销售副总,制订人：,审核：,签署：,各地办事处,品管部,生产部,销售部营业科,填写客户投诉单,客户投诉,核 实,分析质量原因,业务员,客户投诉单,纠正预防措施表,生产部经理品管部经理 ISO9000专员,审 核,反馈客户,办事处经理,客户投诉处理流程图,59,客户投诉处理流程评估,评估项目,存在问题,总体评价,改善建议,流程目标是否明确？,流程程序是否有 书面文件加以描述？,流程总负责人及各节 点负责人是否明确？,流程跨部门间以及流程间接口是否顺畅？,必要的流转表单是否完备?,