中国时刻网人力资源项目建议书.ppt

Project Proposals,中国时刻网,2010年8月 中国深圳,夯实管理基础，推动企业持续发展项目建议书,2,2010年8月，世捷咨询顾问与深圳市中国时刻网（以下简称：中国时刻网）进行了沟通，经过沟通交流，贵我双方达成初步共识。项目需求具体如下：组织结构优化、明晰各部门职能管理边界进行工作分析，明确各个岗位的责权及岗位资格标准薪酬体系的设计与辅导实施绩效管理体系设计及制度流程设计基于对中国时刻网目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷顾问对问题的基本判断和世捷多年的咨询实践，编写此项目初步建议书，阐述项目思路和实施步骤。世捷顾问期待与中国时刻网高层就项目实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便世捷所提供解决方案更具有“三性系统性、针对性、可操作性”。世捷将全面把握中国时刻网的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的咨询顾问力量，给予中国时刻网切实有效的帮助。世捷更加注重的是与中国时刻网建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为中国时刻网提供优质服务，同时也为中国时刻网持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。,重要说明,3,目 录,项目背景及需求理解 项目建议思路及方法（初步解决方案）项目目标、项目计划 项目风险及应对策略 项目组织、世捷顾问团队介绍 项目价值、费用预算,项目背景及需求理解,BACKGROUND AND REQUIREMENT OF PROJECT,1,5,项目背景,中国时刻网在发展过程中也面临一系列急需解决的管理问题。如：公司初创设立，如何设计公司架构支撑公司经营目标的达成如何提升公司的运营效率如何有效的界定部门管理边界，杜绝部门之间扯皮、推诿现象的发生如何有效的将部门职能分解到岗位并建立岗位的任职资格标准，为顺利实施定岗、定编、定员奠定基础采取何种绩效考评方式，以便有效的鉴别部门工作成果，为考核结果的综合应用奠定制度基础如何将薪酬体系的外部竞争性、内部公平性、员工能力与薪酬对接、员工薪酬与绩效对接融入到新的薪酬体系，最大限度的激励员工中国时刻网希望通过借助”外脑”顾问公司实施咨询项目，解决以上问题，从而推动业务的快速发展。,6,软件行业特点,7,世捷顾问理解中国时刻网项目需求的三个主要原则,基于中国时刻网未来发展的角度，考量中国时刻网需要解决哪些是未来23年可能遇到的管理问题。这些问题能否得到解决，将直接影响到中国时刻网未来23年目标能否顺利达成。,企业内部的管理是一个系统工程，各部分之间是互相联系的，因此要充分考虑到各个模块之间的关系，避免“头痛医头，脚痛医脚”。鉴于企业资源和人员精力的有限性，要避免全面铺开所带来的风险，需要针对性地重点解决“瓶颈性”和“约束性”的问题。,从中国时刻网当前管理工作的重要程度和紧迫程度，考量当前中国时刻网需要解决哪些主要的管理问题。这些问题能否得到解决，将直接影响到中国时刻网目前的发展、管理状况的改善。,3,2,基于解决当前现实问题的需要,基于企业未来发展的需要,基于系统性、针对性的需要,为更准确把握中国时刻网高层提出的项目需求和期望，世捷建议通过深入的调研诊断来进一步明确需求。,1,项目建议思路及方法,THE PROPOSES OF PROJECT,2,9,人力资源,流程/制度,结构,流程/制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统,策略：目标及达成目标的方针及措施,结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等,理念,理念：使命与愿景、价值观、基本原则,根据世捷的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：,管理五要素整合思想,策略,世捷的系统设计思想,10,世捷的系统设计思想,公司的中长期战略目标,业务成长的速度,组织成长的速度,公司战略及核心价值观,我们在咨询过程中发现，企业普遍存在的瓶颈问题是组织成长滞后于业务成长,组织能力与战略实施的要求有较大的距离。,成长期的发展大厦：在企业的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持企业组织能力（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。如果组织成长跟不上业务成长，就会造成企业的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。,11,项目范围及项目步骤,整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段，其中贯穿整个项目过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。,项目内容,备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期1年。,准备及调研阶段,设计及辅导实施指导阶段,跟踪服务阶段,1.项目启动、调研诊断,5.跟踪服务及支持,2.组织结构与流程优化,4.绩效管理体系设计,绩效管理体系设计及实施,模块4,3.薪酬体系设计及实施,组织结构优化及部门职能梳理,模块 2A,12,模块0 项目启动,13,模块1 调研诊断,14,调研诊断流程举例,准备/计划,调研,诊断分析,报告编写/修改,报告沟通/讲解,主要活动,参与人员,时间,双方沟通调研诊断工作要点调研诊断计划双方确认调研诊断计划及调研安排,方法/方式,沟通确认访谈进度表双方协调/安排访谈人员问卷发放、收集及统计资料收集参观主要工作现场与决策层/高层座谈专题分析会,问卷分析/处理、资料整理、阅读/分析顾问组内部分析诊断讨论会,调研诊断报告编写/修改调研诊断报告顾问组内部讨论/评审,与集团高层及项目负责人沟通调研诊断报告及建议组织集团管理层会议调研诊断报告讲解 与集团高层沟通及意见反馈,高层座谈、个人访谈、问卷调查、现场参观、资料分析、专题调研,顾问组成员知识管理部人员世捷高层,双方项目及相关人员,访谈中高层项目组及顾问组,顾问组成员世捷高层,集团高层项目组负责人及相关人员,沟通计划,问题树数据统计及分析专家会诊研讨,讨论评审,沟通讲解,1天,3天,4天,5天,1天,步骤2A 组织结构优化及部门职能梳理,基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组初步设计中国时刻网组织架构，明晰各部门职能概要与中国时刻网项目组和高层沟通组织架构和职能概要，绘制企业组织结构图，并获得高层确认界定、编制各部门使命、职责编制中国时刻网主要经营管理权限表指导规范职位名称,中国时刻网组织架构图公司各中心/部门使命、职责公司经营管理权限表,项目步骤,时间跨度,主要成果,12 天,15,企业的规范化程度不高老板要么是草根、技术、做业务出身，没有系统的接受过现代企业管理知识的洗礼，导致经营超前，管理滞后。专门化程度不高权责分配不明确，越级干预成为普遍现象。标准化程度不高工作中按长期相处的习惯操作，规范化的管理不够，即使通ISO90000的认证，但是可操作性不高。员工普遍认为我的经验是这么干的，我就应该一直是这么搞，拒绝在企业里边进行变革。,集权化程度高决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这曾经是企业最初取得成功的原因，但是随着企业的成长，已经成为企业发展的阻力。职业化程度不高无论是高层管理者，还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持不足。内部关系复杂企业中高层各级人员有许多亲戚或者朋友，皇亲国戚多，决策和执行受制约因素众多。,企业组织结构经常遇到的问题,组织结构设计目的（1）实现公司战略目标,组织设计与优化的目的,明确管理模式：随着公司业务领域和产品市场的快速扩张，以前的管理方法与模式需要再思考并进行必要的调整，因此，必须明确模式，实现管理归位。,理清部门职责：对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责外，还要承担该做而没有做的以及公司发展所要求做的，使其完善。同时，对各部门职责进行无缝对接，使得管理界面清晰，避免出现责任真空现象。,合理划分工作权限：划分各管理层级以及各职位的工作权限及工作汇报关系，避免“多头管理和无人管理”的现象，确保各职位人员独立承担工作责任。,完善组织职能：在明确管理模式的基础上，对目前的组织进行梳理与优化，完善与补充组织所缺损职能，实现管控到位。,支撑公司发展战略,组织结构,分事,分人,分权,确定部门管理边界，配置适岗人员，支持公司业务发展，提高组织的运营效率。,组织结构设计目的（2）提高组织运作效率,分工与协作相结合原则组织既需要分工，更需要协作，组织设计需要分工与协作的有效统一。,权责对等原则各部门和岗位的责任和权力要对等平衡。,合理控制管理幅度原则直接下属一般控制在7人以内，否则可能因为精力、智力、能力,组织扁平化原则尽可能压缩管理层次，增加管理幅度。,既无重叠，又无空白的原则管理当中不能有空白点，像海尔擦桌子擦窗子都规定的清清楚楚明明白白。,一个上级的原则下级跟上级联系的指挥链只能是唯一的，直接上级只能有一个，而不能有2个。,权力下移原则将部分考核权和分配权逐渐的下移到各部门。,不设管理副职原则尽量在二级部门少设或不设管理副职，避免资源浪费和多头指挥。,战略导向原则增设、删除或调整部门的职能，逐步规划以满足公司的中长期发展战略。,组织结构设计的基本原则,企业发展战略,公司业务模式与成熟度,公司文化,公司人员素质结构,职能式,矩阵式,事业部式,管理中心式,根据公司的行业特点及自身资源条件，选择以下常见的组织模式之一或其组合，以解决组织机构对战略的支撑,.,管理机制、管理基础,美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国际市场70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。,根据“责、权、利”对等原则，世捷顾问帮助中国时刻网建立公司经营管理权限表，解决部分流程不顺畅，或者流程不执行的问题,公开授权,“权、事”相当,授收结合,授权有据,授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督,授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权,授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大,授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控,21,同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑,授权的前提是有效监控,授权必须与制度化和规范化相配套,授权要与考核和激励相结合,没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心,只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对中国时刻网而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础,授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力,22,世捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交excel版本报告）,人事管理授权原则：招聘、任免、晋升、调配隔级审批绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理薪酬激励、奖惩相对集权,招聘、任免,晋升、调配,绩效考评,薪酬、奖惩,23,世捷顾问帮助中国时刻网界定部门使命、职责,24,世捷将帮助中国时刻网制定方案实施步骤和详细的实施计划,进行组织整合,进行试运行和培训,阶段一：推进组织变革,阶段二：整合组织体系,原有的组织结构和管理体系,新的组织体系和原有组织体系并存,1,4,5,业务控制委员会,管理变革小组,2,3,对业务状况进行监控,并负责决定有关业务发展的重大事项.负责对原有业务体系和组织结构进行管理和控制负责协调原有职能体系和管理变革小组之间的关系,分析现有职能和将来职能的差异负责承担目前还不具备的职能进行职能细化,定岗位,定编,人员准备负责界定职能体系在总部和事业部之间的划分负责制定新的运作流程,开始剥离原有的组织结构和管理体系明确原有组织体系中需要保留的职能和人员,以及运作流程,制定与新的职能体系和管理流程(即管理变革小组)合并的方案以管理变革小组为核心团队,将原有组织结构和管理体系分拆进入新的职能体系业务控制委员会负责推进整合,由管理变革小组的成员组织各部门人员进行培训管理变革小组负责对运作情况进行监控,并定期进行会晤,提出微调建议,向业务控制委员会介绍业务委员会负责接受管理变革小组的工作汇报,并对调整建议进行决策.组织体系运作正常后,解散变革小组和业务控制委员会,1尽快确定各主要和关键岗位的人员2由这些人员和世捷组成联合项目小组,同时进行内部分工,组成财务,战略,人事等分职能的工作小组3 组建业务控制委员会,对组织结构调整期间的重大业务事项进行监控,避免意外情况发生,新的组织体系和管理体系,25,26,模块2B 职位分析,协助拟定职位说明书审核及修订清单组织各部门负责人与职位说明书编写小组全体成员进行职位分析培训，顾问可提供职位说明书模板和范例由顾问组和中国时刻网项目共同审核职位说明书按照职位说明书修订原则和要求，由双方共同修订职位说明书,中心/部门职位图公司职位清单职位分析培训培训教材职位说明书模板职位说明书范例职位说明书审核及修订（5个典型职位）,项目步骤,时间跨度,主要成果,6 天,27,岗位职责从哪里来?,业务发展定位及目标,产品线1,业务架构,产品线2,产品线3,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,人力资源管理平台,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,工作分析要素,职位说明书,28,在什么岗，干什么活,干什么活，考什么指标,有什么能力，上什么岗,考核什么结果，拿什么薪酬待遇,工作分析的目标是解决？,29,该岗位的基本资料的分析包括岗位名称、职等职级、直接上级岗位、直接下级岗位该岗位的职位使命的分析用一句话说明该岗位工作的最终目的该岗位的直接工作责任分析按照主次列出该岗位各项直接责任该岗位的任职资格包括学历、知识、专业、能力、职业素养等该岗位的关键业绩指标KPI在工作过程中的主要业绩领域和指标,工作分析的方法,工作分析的内容,工作实践法工作日志法职位分析问卷法访谈法资料分析法,岗位说明书,工作分析的结果,工作分析成果,30,31,世捷顾问将协助中国时刻网项目组采用以下流程开展工作分析,交客户项目组审核归档,世捷职位说明书模板,32,世捷职位说明书模板,33,34,模块 3A 职位评估,协助中国时刻网组建职位评估小组为中国时刻网职位评估小组提供职位评估培训进行典型职位（针对公司职员，典型职位约占职员类职位总数的1/51/4）评估，并获得中国时刻网高层认可协助中国时刻网项目组和高层进行非典型职位穿插、并靠建立相应的职位等级矩阵协助中国时刻网高层审核、调整职位等级矩阵（级别体系）,职位评估培训培训教材评估工具包（软件）中国时刻网典型职位评估结果（职位等级矩阵）职位评估指导手册,项目步骤,时间跨度,主要成果,5 天,工作难度大！,沟通难度高！,我的工作环境差！,销售管理员,采购计划员,销售管理员,采购计划员,采购计划员,销售管理员,这下可摆平他们了！哈哈,薪酬管理薪酬的内部公平性,35,36,职位评估的目的是帮助中国时刻网评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估可以解决的问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数610590485470445410380330260,职位级别636258575655545249,通过职位评估确定职位价值,职位评估的意义,37,职位评估,建立中国时刻网内部等级架构,为设计薪资架构奠定基础,确定职业及提升的路径,了解职位如何配合一个组织,反映各个岗位的职位复杂程度及重要性,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,薪酬的内部公平性问题：职位相对价值评估,选择岗位价值评估模型,对评估小组培训,熟悉各职位职位说明书,试评估,正式评估,评估数据汇总统计,成立评估小组,岗位价值评估数据处理,岗位价值评估数据应用,38,39,形成清晰的职位等级,职位评估：通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而确立职位之间的相对价值。,第一步：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职位进行价值评估，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化,第二步：成立岗位价值评估小组,小组构成：总经理、副总、部门经理（部分）、人力资源部代表、员工代表。610人（组）为宜。,小组职责：1、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理；2、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责；3、评估过程异常情况处理；4、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。,评估小组成立的原则：1、熟悉岗位说明书；2、多人参与；3、培训评估内容；4、外部专家参与；5、评估小组公开。,40,第八步：岗位价值评估数据处理,差异系数=（实际数据平均值）/平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：15%差异系数15%，则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。,41,第九步：岗位价值评估数据应用,42,43,模块3B 薪酬管理体系设计并实施,收集、分析中国时刻网现有薪酬以及福利数据和制度选择参考市场数据进行内、外部分析与中国时刻网高层和项目组沟通薪酬体系设计思路通过一次为期半天的高管研讨会确认中国时刻网的付薪理念，包括现金薪酬和福利薪酬结构及水平方案讨论与设计协助中国时刻网项目组进行薪酬数据测算与高层沟通薪酬结构及水平方案、薪酬与福利制度，并获得确认提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改,中国时刻网薪酬体系设计报告（PPT格式）薪酬宏观和微观数据现状分析（图表）薪酬策略/政策工资、奖金、福利结构工资、奖金、福利水平补充福利或自助福利建议薪点表 薪酬与福利管理制度 薪酬切换及套改指导书,项目步骤,时间跨度,主要成果,28天,发展平台,和谐环境,能力提升,员工收入,员工满意度模型,员工满意度,44,构建科学合理的岗位薪酬体系需要解决四个核心问题,薪酬的外部公平(薪酬调查：依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬),薪酬与绩效(依据目标完成结果确定不同报酬),薪酬的内部公平(依据职位在公司影响程度，确定岗位相对价值）,薪酬与能力(依据员工能力等级的不同进行付酬）,薪酬体系需要解决的四个核心问题,1,2,3,4,45,薪酬福利体系阶段，世捷顾问将帮助解决以下核心问题,确定付酬理念确定重点激励对象通过岗位价值评估解决薪酬内部公平性的问题通过薪酬水平调查解决薪酬外部公平性的问题结合岗位价值评估和外部薪酬调查确定每个等级的薪酬水平结合职族划分矩阵解决不同职族员工的激励问题通过薪酬结构划分矩阵，确定不同职族、不同层级员工的薪酬变动和固定比例完善公司的福利及保险体系新的薪酬体系薪酬总额的预算及控制问题新的薪酬体系的实施风险评估及切换问题,第一步：世捷顾问将在本次项目中明确薪酬管理的目的，统一思想和认识,资料来源：世捷研究,薪酬管理目标,确保最佳人力,劳资关系和谐,吸引人才,留住人才,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,激励人才,工资收入,为职位付薪,为能力付薪,为绩效付薪,职位,绩效,能力,公司为价值创造要素付酬。职位、绩效和能力是最主要的付酬要素。价值观是辅助的付酬要素，对认同公司价值观并起表率作用的员工予以额外奖励。,资料来源：世捷研究,世捷顾问将在本次项目中明确付酬理念,理解中国时刻网现有企业战略，针对不同类别的人员采取不同的薪酬水平,第二步：世捷顾问帮助中国时刻网制定符合市场要求和支撑业务发展的薪酬结构,卓越企业可分配的价值主要是：组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。企业应实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。,公司长期发展+企业核心竞争能力,知识和经验,组织战略目标,:,参与,企业家创新,社会地位和名誉,人力资源是组织的主要战略资源之一让关键员工将组织作为自己的事业来发展,薪酬体系,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,长期激励,自助福利,为中国时刻网设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用,长期激励,股权,期权,利润分享,第三步：职序划分,职序划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能,经理人员序列,基层经理,高层经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列,中层经理,资深销售人员,序列划分：工作性质专业领域,确定公司岗位与职序对应关系,第四步：选择合适的岗位价值评估模型对中国时刻网岗位进行评价,依据岗位价值评估结果设计薪酬矩阵,第五步：根据公司的支付能力、行业外部薪酬调查数据及薪酬结构确定各薪酬级别的最小值、最大值、中位值,选择适应竞争环境、适合中国时刻网发展的薪酬水平,方案一：保守方案,方案二：理想方案,方案三：折中方案,保持现状，根据现有薪酬水平稍作修整确定变革方案。薪酬曲线如图中黑线所示。,参照回归曲线，调整薪酬水平。如图中蓝线所示。,折中方案，选择前两种方案的“中庸之道”。如图中绿色虚线所示。,第六步：编制薪点表（样表）,59,第七步：建立薪资调整体系,薪酬区间,绩效区间,正常年度调整：基于企业人均效能提升的前提下，根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况、CPI指数变动幅度及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整，每年的一月份进行一次。异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。特别调整：是指员工具有特别贡献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。,60,第八步：完善与整合福利管理体系,福利体系要具备市场机制下的保障与激励功能。科学的福利体系应由法定福利（普惠性）和企业福利（激励性）两部分构成法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障企业福利的组成以提供补充保障、稳定员工队伍和弘扬企业文化为导向，有效地激励员工创造更大的价值,科学的福利体系构成说明,61,模块4 绩效管理体系设计及实施,了解高层对绩效管理的期望、价值导向与中国时刻网高层/项目组沟通绩效管理初步思路、关注点，并沟通、确认绩效管理方案、绩效制度/流程/表单对中高层管理人员进行相关绩效管理体系培训与各部门研讨绩效考核指标确认每个部门的绩效合约表顾问组制定中国时刻网KPI体系管理手册，并获得高层确认世捷顾问提供绩效落地的思路、方法并指导编写绩效落地实施计划,绩效管理方案绩效管理培训（2天）课件各部门绩效合约表绩效管理制度/流程/表单部门KPI管理表指导编写绩效落地实施计划,项目步骤,时间跨度,主要成果,40天,问题：绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响？,具备绩效管理系统的公司在利润率、现金流、股票业绩、股票价值、以及实际生产率方面明显优于那些缺乏绩效管理系统的公司。对美国所有上市公司的调查,绩效管理水平与公司业绩息息相关,一项研究考察了35个行业中968企业中的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业员工的激励计划，绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究成果表明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间存在着强烈的正相关关系，对企业的人力资源管理水平的评估高出一个百分点，生产力水平就高出五个百分点。,62,绩效管理运行效果不理想的两大根本因素,Internet,Data,考核理念的误区,考核体系不健全,考核实施,考核方案设计,部门协作的问题,影响绩效管理体系发挥作用的浅层次因素,影响绩效管理体系发挥作用的深层次因素,63,64,绩效管理运行效果不理想的深层次因素,绩效管理体系的构建会受到企业众多管理要素的影响，与此同时，一个运行良好的绩效管理系统，也会对企业其他管理系统的提升起到强化作用。,薪酬体系,管理基础平台,组织结构,企业文化,企业战略,管理者素质,运营流程,员工能力发展,65,世捷建议部门及员工的绩效管理流程,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新职位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,66,建议中国时刻网着重强化绩效管理循环的关键环节和关键步骤,绩效计划,绩效指导,绩效评估,结果运用,绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键根据KPI指标，合理有效设定目标的关键是上下级透彻，详细讨论着重关注绩效计划阶段关键环节：目标设定、评分标准事先设定,绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划通过持续沟通发现问题并解决问题，加强经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间,绩效评估是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序加强绩效面谈和绩效反馈进行绩效诊断，并帮助制定相关绩效改进计划,结果运用是对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来提供相应的薪酬回报和职位变动的过程将绩效评估结果真正与薪酬、职位、培训、机会等挂钩，并始终保持动态，强化激励效果,67,绩效管理成功的关键要素,高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训,绩效管理的流程与当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和企业的价值观相结合侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能持续的和多方的沟通,与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合,简单的文本 连续的项目使用技术减少行政工作,流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容,高度参与,与战略匹配,整合的,易用,持续改善,指导与反馈观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,结果运用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,绩效评估依据考核周期进行绩效评估,绩效计划确定部门考核指标确定部门指标值,世捷建议部门及员工的绩效管理流程,69,绩效管理的层次划分,愿景/战略目标,部门绩效管理,员工绩效管理,部门KPI,职位KPI,经营目标,说明绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面，不同层面流程不同。公司目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了公司绩效状况,全面、系统的绩效管理方案,公司级,公司绩效管理,公司KPI,部门级,员工级,70,第一步：选择KPI设计方法-关键结果领域法,KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标,71,某公司的KRA及KPI 示例,72,第一步：选择KPI设计方法-平衡记分卡是设立KPI的有效工具,财 务,【我们对投资者应如何表现？】,顾客,【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】,学习与成长,【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】,内部流程,【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】,使命与愿景,平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中国时刻网KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续发展。,73,战略地图示例,74,第二步：将KRA及KPI分解到部门,75,第三步：形成部门KPI定义表,通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI,第四步：对部门KPI进行筛选识别和修正,76,第五步：对KPI指标进行考核周期规划,77,第六步：编制各部门的绩效合约表,78,指导与反馈观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,结果运用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,绩效评估依据考核周期进行绩效评估,绩效计划确定部门考核指标确定部门指标值,世捷建议部门及员工的绩效管理流程,80,绩效指导需要持续性沟通,计划,检查,报酬,辅导,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,81,绩效面谈的流程,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,82,影响员工绩效的因素图,个人绩效成果,企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人能力性别，年龄，智力能力，经验，阅历,个体心理个性、态度，兴趣，动机价值观，认识论,查明产生差距的原因,83,绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,84,差距原因分析及解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,85,公司某员工绩效诊断,指导与反馈观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,结果运用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,绩效评估依据考核周期进行绩效评估,绩效计划确定部门考核指标确定部门指标值,世捷建议部门及员工的绩效管理流程,依据考核周期，对部门工作绩效进行评估,87,指导与反馈观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,结果运用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,绩效评估依据考核周期进行绩效评估,绩效计划确定部门考核指标确定部门指标值,世捷建议部门及员工的绩效管理流程,89,绩效管理结果运用与改善,绩效考核结果在薪酬福利中的应用,90,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用。,绩效考核结果在职务调整中的应用,91,员工晋升,对考核成绩优秀（或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批。,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动,工作调动,员工辞退,根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同。人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工。,1,2,3,绩效考核结果在培训发展中的应用,发挥困难（可造之才）,适合提升（明日之星）,职位不适（强弩之末）,潜力有限（可用之才）,业绩,员工IDP,绩效反馈确认能力缺口,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,如何有效的推进绩效管理系统？,93,考核方式,指标特点,工作特征,KPI+策略计划,KPI+策略计划,工作计划法+KPI,工作计划+kpi,财务性指标、综合性指标、关键结果领域指标、短板指标,短周期指标，阶段工作结果指标、短板指标,关键结果领域指标、上级分解下来的指标、工作过程指标、短板指标,关键结果领域指标、阶段工作结果指标、短板指标,工作性质清晰，工作的结果可衡量性强,多有临时性工作，工作不确定,为业务部门提供管理支持，工作具有不确定性,工作性质清晰，工作的结果容易衡量,财务性指标、综合性指标,KPI考核法,工作经常需要做出重大决策；决策的结果对公司发展具有深远的影响,以工作计划进行考核,阶段工作结果指标,结果不确定且量化不确定,世捷分类分层考核体系介绍,94,指标过滤,指标漏斗区域,考核指标与监控指标,战略指标,职能/职责指标,世捷长短板考核模型既要扬长避短、又要取长补短,目的：不断提高优势，把优势 发挥到极致，杜绝优势变成短 板。操作方式：指标进行动态监 控，实际完成低于目标值，扣 分,流程指标,目的：不断弥补短板，让短板 变成长板，考核促成工作局面 发生显著变化考核内容：以战略性指标和短 板指标为主，以重大临时任务/项目为辅进行定期考核,长板指标区域,短板指标区域,95,世捷主基二元法考核模型,基础绩效,主要绩效,KPI指标区域,基础指标奖惩区,主基二元法的主要思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，也就是我们所说的重点工作，这些工作通过KPI指标来加以衡量。要很好的完成这些指标，要求你不断努力工作、不断提高自己的知识、技能并端正工作态度，它是显现你绩效的重要部分。做得越好，表现就会越突出。,第二部分是“基础绩效”，也就是重点工作之外的其他工作表现、工作成果会落在这个范围之内。基础绩效对主要绩效的完成有影响。基础绩效好，对主要绩效的完成具有巨大的帮助。基础绩效差，主要绩效也好不到那里去。,96,基础绩效指标设计思路,要求保持在合理要求的范围内，不能垫底、不能做的太差。,惩罚,奖励,不奖不惩区域,辅助指标处