苏泊尔08年培训规划.ppt

浙江苏泊尔股份有限公司2008年度培训规划,人力资源部,2008年培训规划是思路,把培训做为人才招聘的一个渠道培训发展是人才保留计划的一部分把培养建设成人才梯队形成的通道,培 训 规 划,B、建立岗位能力课程对照体系,D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养,A、分层培训到“分层”“分类”规划培训,C、内、外部培训资源的管理,E、培训执行保障和评估机制,粗线条划分按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题 培训与培养的问题横向划分解决不了纵向培养和提升的问题,细化分层管理把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分分类管理按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新突出新员工类别分层也是分类的一种,项目,现状,面临问题,建议对策,分层分类的培训思想,分层管理培训 分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训倾斜资源 高中层获得重点关注分类管理 基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多,分层分类的培训思想执行分析,分层分类，细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。层类结合，更关注培养和提升！新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。,A-1、分层培训到“分层”“分类”规划培训,按照职位体系，进行分层分类,A-2、分类管理职位体系,建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。2、高管培训规划到个人。3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。,分析未来业务环境（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）确立竞争地位（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等）确立方向、目标和战略（确立总体业务目标财务和定性和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等）推广变革（评价当前组织的能力成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等）统一观念，激励组织（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）,管理战略和方向目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。,A-3、综合管理序列培训重点规划,中层：业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责,主管：公司和部门业务方向、策略业务专业技能,建议：1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。,新员工培训,管理服务序列,科员：业务技能、公司文化、工作态度,A-4、管理服务序列培训重点规划,中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划，对梯队人才实施培养。管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。,建议：生产管理序列的培训应围绕 提高产能和稳定制造品质 两个主题。,中层（生产部、制造部经理）：3P（生产准备流程）生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责,高级主管（车间主任）：车间管理和团队管理技能培训,主管（班组长）：班组管理团队管理、沟通艺术,新员工,A-5、生产序列培训重点规划,08年度生产序列的培训，重点在班组长班组管理和一线员工的操作技能培训。,中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力,建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，电器和炊具可根据行业特性，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新的科员层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。,主管：专业特定发展课程,科员：专业特定发展课程,业务序列的营销中心类，由事业部人力资源部统一管理培训；采购类由各基地人力资源部管理培训，生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。业务序列的培训，需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。,A-6、业务序列培训重点规划,新员工培训,建议：技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/品质管理/工艺专家，沉淀苏泊尔的技术积累。,中层:研发团队、研发流程管理项目管理产品研讨,主管：专项技术能力市场产品研讨,科员：专业特定发展课程,技术序列的培训培养，经验和积累非常重要，所以技术序列的培训，需要在岗位上的指导。技术序列的培养，由事业部人力资源部规划，涉及到基地工艺/品质管理的培养，由基地人力资源部门参照事业部制定的标准执行,新员工培训,A-7、技术序列培训重点规划,任职资格,培训与发展,考核认证,资格标准,培训与发展,评价推动,生涯牵引,达到升迁资格标准,更高一级资格标准,技术序列培训:技术委员会技术等级标准 任职资格 组织考核认证事业部HR部导师培养制度 培养计划 职业发展通道 基地人资部执行培养计划,技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁，公司的激励制度和人才培养制度也应有所倾斜。,A-8、技术序列培训重点规划,管理服务序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习,业务序列：-企业文化-公司架构、公司制度 国内营销业务人员安排区域市场3个月以上的实习 国际营销业务安排车间产品了解 采购业务人员安排生产车间了解产品、物料和运作流程,生产序列序列：生产管理人员-企业文化-公司架构、公司制度车间或相关部门实习 生产一线人员 企业文化 生产部门架构 车间管理制度,技术序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习,综合管理序列：-企业文化-公司架构、公司制度,股份公司统一和录制企业文化宣讲视频材料，刻盘或网络上使用。,入职培训应覆盖的主题公司与组织方面制度与员工福利安全知识成为企业人、苏泊尔人介绍给别人及参观,A-9、新员工培训重点规划,新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业技能培训,预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。,A-10、培训分类,新员工培训,课程主要目的对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。课程主要内容企业文化与价值观公司的过去，现在及未来公司的主要业务及管理架构、流程相关专业内容课程主要形式由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行。约请高层管理或相关部门的经理人员进行演讲和介绍企业文化、发展历史与价值观部分，建议股份公司录制视频一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和市场部门实习3个月以上。,A-10、培训分类-1,经理人加速培训,课程主要目的使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才形成系统成型的人才梯队培养发展体系。课程主要内容业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领苏泊尔化的团队领导方式课程主要形式在业务部门的支持下，由人力资源部对指定人员编制专门计划执行。通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括外派公开课，elearning课程，项目执行，案例研讨，行业交流等。每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。,A-10、培训分类-2,技术培训,课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容与产品有关的技术和服务知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式内容由技术部门独立组织完成，在操作中不同产品、工艺项目可以交叉组织。培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。课程主要形式通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨氛围。开辟技术发展通道，形成苏泊尔公司内的技术专家队伍，丰富技术人才发展道路。为技术创新提供支持。,A-10、培训分类-3,市场销售培训,课程主要目的培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。课程主要内容根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式内容由销售部门策划，寻找咨询公司作为战略合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中和人力资源部门联合组织。定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。,A-10、培训分类-4,专业技能培训,包括各职能类培训,课程主要目的培养专业化的职能管理团队。课程主要内容主要围绕管理服务序列，计划和开展专业技能类课程。课程主要形式外派公开课。对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。不同的能力和经验的管理服务序列人员可以选择参加不同难易程度的课程。,A-10、培训分类-5,如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。,B、建立岗位能力课程对照体系,07年度的培训不能做到有的放矢，培训显得盲目和凌乱,07年，谁需要什么样的培训,08年，我们要培养谁，怎么培养,岗位体系对岗位人力资源部整理、规范能力素质要求对人课程体系对组织团队培训组建立,08年度起，逐步建立起“岗位能力课程”的对照体系,B-1、岗位能力课程对照体系,绩效管理委员会测评确定,岗位体系,B-2、岗位能力课程对照体系,以上岗位体系以薪酬方案确定的为例。,销售序列所需通用能力包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力,销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：,能力体系,B-3、岗位能力课程对照体系,B-4、岗位能力课程对照体系,课程类别,课程体系,B-5、岗位能力课程对照体系,示例说明岗位能力课程体系,示例：销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。1、技能建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题3、行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。,B-6、岗位能力课程对照体系-1,2、知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识,能力共分为5个级别 一、基本理解学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。三、能够胜任精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责 任，具有灵活性。四、出色完成能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔 的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效 仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商 务关系。,B-6、岗位能力课程对照体系-2,解读举例：销售和谈判,B-6、岗位能力课程对照体系-3,示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下,销售人员能力测评结果,销售岗位3级能力要求,B-6、岗位能力课程对照体系-4,示例：查找销售人员核心能力课程对照表建议学习新客户开发技巧课程,B-6、岗位能力课程对照体系-5,外部资源-培训机构信息不全选择外部机构和师资良莠不齐，品质难以控制 费时费力，其他事业部的经验难以共享内部资源不成体系 难以组织,建立外部培训机构名录 登记合作信息和效果评估 引入供应商管理办法，全面考察和评级 登记内训师名录信息 鼓励和奖励内训师开发课程、演讲训练和授课 组织内训师活动，形成团队 全公司范围交流资源信息,项目名称,07年现状,原因分析,建议对策,内外部培训资源平台建设,制度原因股份公司没有形成统一管理的体系组织各个人力资源部均有独自的利益诉求执行原因培训需求发现不及时，培训执行仓促对内外部信息了解不全面,内外部培训资源管理,股份公司要建立培训管理机构，有义务提供平台建设成果，也要有权利调动资源，监督事业部培训参与这个体系。事业部人力资源培训组织力量要加强，不仅要有专人，而且要有能人！,C、内外部培训资源的管理,培训供应商评估进入体系,对培训机构进行多维度的评估考察，登记机构名称、领域专长、联系电话、Email、网址和合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。,C-1、内外部培训资源的管理,培训供应商评估进入名录,内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本,内部培训师建设最核心的是开发核心的课程,建立内部培训师培养系统,对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程围绕企业文化传递、战略传承、技术研究与开发、业务流程优化、持续过程改进的内容。对内部课程开发，人力资源部、内部培训师、内训师的直接上级都应该给于支持，对内部培训师成功开发核心课程的，年度考核应给于倾斜。人力资源部对成功课程进行摄录保存。,C-2、内外部培训资源的管理,D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养,不够细分，培训还是笼而统之没有解决培养的需求，培训的效果短而不持久培训渠道狭窄关键人才的培训路径没有特制培训和人才供给、人力资源开发的关联不大,名称,07年现状,问题,建议对策,人才培训渠道,按层次分 高层有特制计划中层以内部MBA班为主中层以下公开课和内训按形式分（费用）外派公开课占30%外聘内训占40%外部研修学习占20%购书自学和其他占10%,人才培训渠道,高级人才培训特制化、个性化中层管理人员丰富培训手段，提供外部考察对关键人才和重点培养人才指定培养责任人开辟合作办学、以培养带招聘的通道，为技术人才的招聘开辟多渠道,利用SEB资源，提供中高层访问学习的培训机会 重点培养人才指定培养责任人，倾斜资源、长期关注 对技术人才，关键岗位操作人员，和职业训练机构合作办学，定向培养,培训是培养的手段。,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！,为特殊人才找到内部培训师，是培养计划的关键一步,根据人事异动调整计划，跟踪阶段性效果，有跟进才有效果,确定要培养人,指定培养责任人,培训的参与,被培养人的成长,人力资源部和培养责任人一起制订培训计划。,1、要培养人可以是接班人，也可以是需要的技术核心、关键岗位人才。2、人才的划分没有恒定的标准，由各业务部门划定,1、培养责任人一般是被培养人的直接领导。2、所有经理人都必须承担培养下属的职责。3、人力资源部将培养人与被培养人关系纪录在案。,1、无论培养人还是被培养人，有人事异动人力资源部要调整计划。2、将被培养人的晋升作为培养人的工作成果。,特殊人才和核心人才培养办法,D-1、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养,特殊人才和核心人才培养,1、本职工作2、项目3、日常辅导4、绩效管理5、多元化工作,1、特殊任务2、特殊项目3、人力资源部设定的课程4、多元化课程5、生涯发展引导,技能(行为),知识,人际网络,有效性,效率,机会(成长),培训课程,自学,培养人,被培养人,短期(1年),长期(2-3年),工作指导,D-2、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养,开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给,忙于招聘，疏与培训招聘在前，培训在后；招聘在外，培训在内招聘压力大，没时间培训人员，尤其是新进人员，对公司认可度低，流失再招聘人员培训成熟了，又流失，不敢培训对新人培训和使用的成本高昂，所以专招有经验的人员，供给量少，招聘压力大,与职业学校学校合作，委托招聘，定向培养。1、由职业学校招收高中毕业、中专毕业生（16-17岁），集中培养。2、培养期间公司提供实习岗位，部分特定课程讲解。3、学校毕业时，公司考核录取，自此开始进入公司名册，核发工资。,很多大公司的做法，规避用工培养成本，扩大招聘渠道，提高招聘合格率。,D-3、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养,计划的问题 计划的编制过于详细和具体，又缺乏调整机制执行的问题 培训专员的执行力弱 受训部门的业务冲突，执行难效益 对培训效果的担心 对培训费用使用的担心,针对计划 计划重大培训项目和培养团队，列入人力资源部和受训部门BSC针对执行 人力资源部配置培训主管 制定提醒制度 制定执行报告制度 采用项目管理制针对效益 先做执行，再管效果 对培训预算费用的使用率，列入考核指标,项目,执行状况,问题,建议对策,07年培训执行与保障,培训计划 年度计划执行率70%课时 中层135小时，主管53小时，科员34小时，一线员工39小时费用 费用使用174万元，占年度预算45.6%,培训执行情况分析,07年培训预算381.7万，中高层专项预算135万 07年目标课时中高层86.4；主管70；科员50；一线38,E、培训执行保障和评估机制,提醒制度流程 报告制度流程 评估流程,E-1、培训执行保障和评估机制,培训执行系统,层层规划机制,提醒制度,执行报告制度,项目执行机制,评估制度,总部人力资源部规划、原则、重点培训层面类别、重点项目、总预算、管理方法 事业部规划策略、重点培训层面类别和项目、方向、培训主题 基地人力资源部编制具体年度计划、预算，突出培训重点和方式方法,基地人力资源部对业务部门培训计划执行情况提醒 总部、事业部对重大培训计划项目执行情况提醒 提醒分口头提醒和书面提醒，书面提醒在责任中心月度经营会议上宣读,业务部门对部门年度计划执行情况报告，对未执行项目书面解释原因 基地、事业部人力资源部对重大培训项目执行情况向上一级人力资源部书面报告,对重大培训项目，由基地培训主管、拟受训部门经理等组成项目小组跟进 对公司或事业部重大培训项目，由总裁办或总经办协同人力资源部组成项目小组跟进,培训评估不仅仅局限于对培训执行的评估，08年要扩大到对受训人上级的调研 和对培训效果的担心相比，按计划执行优先于评估 对计划执行率和预算费用使用率，也是评估的重点内容,1,2,3,4,5,E-2、培训执行保障和评估机制,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,培训预算包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等,年度培训计划主体部分,年度培训计划主体部分格式,