麦肯锡建立完善的人力资源管理系统.ppt

机密,此报告仅供客户内部使用。未经B（A）管理咨询公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,建立完善的人力资源管理系统,1,人才招聘议题,人才培养,前期诊断发现的问题招聘工作不系统长虹人员素质整体不高，高学历人员偏少中高层管理者知识结构单一，工作能力不高销售人员素质较差，需要更多层次素质较高的销售人员高层次技术人员与市场营销人员相当缺乏,方案要点建立严格有序的招聘程序/办法规划人员招聘需求充分利用各种招聘渠道,但目前以内部招聘为主注重校园招聘,以吸引高学历人才,2,人才招聘的最佳做法,制定招聘计划,明确所需招聘目标的类型和数量找出必需的素质 即个人的性格，能力，而且在招聘时特别注意这些素质招聘渠道须仔细考虑，以何处有你期望的“素质”最丰富为基准，而不是就近或参照传统惯例。可能的人才库包括学校、经销商、竞争者和同类行业企业如有可能的话，利用学生暑期实习的机会做预选根据预先决定的能力标准来评估候选人；面试时应尽量挖掘候选人过去的经历来具体证明他(她)是否具备这些能力高级经理应深入参与人才筛选的过程，(高级经理应接受过人才评估方面的培训)制定合理的标准，并不惜花费相当的高级经理时间及费用来达成期望的结果应用招聘时所收集的人才背景资料来设计新员工的培训课程,3,招聘的基本程序,筛选与沟通简历筛选/笔试/面试,对照招聘决策参考测试结果查询档案资料确定最终人选,发出录用通知进行体格测试,招聘成本评估录用人员评估撰写招聘小结,从人才资料中筛选初步符合要求的人员通过笔试、面试，尽快发现最佳人员由高级经理参与面试，并最终确定人选与目标候选人沟通公司状况,如企业文化、未来工作等,选择合适的招聘方式和渠道-人才交易市场-猎头公司-别人推荐-内部招聘-大专院校发布招聘信息,通过业绩等方面的评估，以及企业发展需求，用人部门提出人员需求计划人力资源部复核/协调管理高层决定,长虹业务计划人员考评结果,市场人才信息,候选人简历招聘计划,招聘计划实际完成情况,各部门经理、人力资源部经理、总经理每年1月初制定招聘计划2月通过,人力资源部，部门经理3月初寻找到一批初步符合要求的候选人,人力资源部、部门经理、总经理3月中初步选定需要的人员,招聘结束后招聘小结及改进建议,主要活动,输入,人员,时间,成果,招聘决策测试/面试成绩档案资料,各面试官部门经理人力资源部,3月底新员工,人力资源部经理,4,业务战略决定了公司需要什么类型的人,“最好而不是最便宜的运输商”联邦快递,业务战略一致的及时交付卓越的顾客服务广泛的服务范围,核心能力无瑕疵的物流运营友好的、助人为乐的顾客服务界面产品/服务创新收集信息,所需雇员类型,乐于团队工作性格外向能主动承担责任能学习和执行信息密集型程序,同顾客服务代理人，加上-领导能力（勇气、可靠性、柔韧性、清廉）-人员管理技巧,客服代理,一线主管,联邦快递举例,5,根据业务需求确定招聘计划，修改招聘方法,改变招聘方法雇用有经验人员（传统上自己培养）提供更吸引人的待遇以求得和保留更多销售人员加快内部培训计划使员工及早胜任工作更多的招聘、面试安排通过产品经理的私人网络寻找候选人而不仅仅由人力资源部从学校中招聘,需要更多的销售人员人,2000实际人数,2001目标人数,2002目标人数,2003目标人数,辞职,辞退,内部招聘,外部招聘,3年内销售需增长10-12%,2000,100,200,300,500,2500,2800,2900,资料来源：文献检索,6,首先，长虹各部门应作出详细的人员需求计划，并提交给人力资源部,人员招聘需求分析营销中心举例人,总需招聘人数,可能淘汰人数,可能跳槽人数,需新增人数,营销经理每年12月底之前把该表提交给人力资源部,.,.,.,.,.,.,7,然后，人力资源部在其他部门配合下制定招聘计划,招聘计划人员安排费用预算空缺岗位招聘人数和时间招聘目标要求招聘渠道报酬内容筛选程序新员工适应性安排,与各部门协调人员需求人员需求理由是否充分人员需求是否符合公司战略总的招聘成本核算,招聘是否与战略相符？是否确实需要这些人？招聘需求中有无遗漏？成本/预算分析,各部门主管,总经理,人力资源部,人员需求表,协调,人员需求初步草案,修改批准后的需求方案,必要的沟通,8,招聘计划举例,空缺职位：高级销售人员,招聘负责人:人事部或销售部经理,面试招聘人数和时间,招聘目标要求,招聘渠道,目标报酬内容,筛选程序,新员工适应性安排,于12月31日前从外部招进5名业务员需要接洽50人，面试25人，录用7人,3人有5-7年的销售经验1人有2-3年的销售经验1人有特殊技能,由销售主管、销售人员推荐由猎头公司从其他城市引入1人,年收入2万元与收入25%的奖金会考虑在受聘时给予一定的奖励会考虑提供更由吸引力的薪酬，但需总经理批示,介绍人或招聘经理与受聘者取得初步联系3天后人力资源部发出正式面试通知招聘负责人进行第一轮面试招聘负责人与客户服务经理同时进行第二轮面试营销部经理进行第三轮面试招聘负责人在人力资源部指导下制定报酬方案,总经理审批特殊报酬方案在整个过程中,推荐人应积极与应聘人联系,了解其需求时间目标:1个月内完成,希望新员工3个月内达到平均水平,6个月内完全发挥自身能力指定一位同仁作为新员工的伙伴安排市场部、销售部、人事部5天的培训，告诉新员工内部的工作流程,9,招聘计划中应规定应聘初始人数，以利操作和降低成本,200份简历或申请表*,一人联系和面试其中的40人,整个招聘小组面试其中的15人,发出8份录用书,5人将会接受录用,经验会告诉我们其中的比例大小；最好做一个合理的估计录取比例随职位类型而异录取比例随招聘人员而异（如私人介绍比例低，猎头公司比例高）,举例,*参见附录13：招聘申请表,10,充分利用员工招聘的三种主要形式，但以内部选拔优先,内部提升内部调用,有利于激励员工较易形成企业文化对新岗位的员工比较熟悉费用低廉，手续便捷,不易吸收优秀人才自我封闭，使企业缺少活力内部提拔不公会影响员工积极性,员工（熟人）介绍,对熟人和介绍人较了解一旦聘用，离职率较低,易形成各种宗派选用人员的面较窄易造成任人唯亲现象,职业介绍所（猎头公司）,应聘者面广针对性强，效果立竿见影很难形成裙带关系新员工能马上上岗时间较短,费用较高对应聘者不够了解有些机构服务质量差不利于调动本企业员工的积极性,人才市场校园互联网,应聘面广且针对性强可以借此宣传自己补充新鲜“血液”,费用较高历时较长录取率低，工作量大,优点,缺点,类型,11,长虹可以利用各种招聘网站网罗人才,猎星英才网 中国人力资源网 中雇网 中华英才网 招聘网 中国前程网 www.career-中国人才市场 中国易聘网 猎头网,其他著名招聘网站,国内目前招聘网站排名第一的无忧网站招聘网页,12,招聘销售代表工作流程 宝洁(中国)公司举例,解决问题的基本能力大学毕业生来自中国各地,个人简历筛选,解难测试,3-5轮面试,实习,能力要求标准,良好的解决问题能力财务基础知识领导才能潜力仔细阅读简历学业成绩课外活动能力学生干部当地背景,好的解决问题能力良好的财务知识基础高测试成绩由香港专门考试中心精心设计的试题,出众的解决问题的能力领导才能基础的市场营销意识良好的沟通表达能力有说服力的，独特的经历表现领导才能的例子课外活动的例子面试表现,重点大学的毕业生，例如上海交大、复旦,优秀的重点大学的毕业生,测试成绩优秀的重点大学毕业生,表现出众，测试成绩优秀的重点大学毕业生,资料来源：宝洁（中国）公司；校园招聘会,有时采用,建议长虹也采取与此相似的招聘程序,招聘宣传,13,根据招聘计划，精心设计招聘宣传方式，尤其是校园招聘会，以吸引所需人才,内部选拔的招聘信息，可选择口头发布、会上发布或宣传栏发布在校园招聘可采用发布会、人才交流会向社会招聘可选择报纸招聘广告湖南日报陶瓷行业杂志人才市场报网页上发布,宣传方式,校园招聘会,最佳作法一些外企或国内领先企业，如宝洁、微软、麦肯锡、华为等在11月份中旬到各目标大学开招聘讲演会招聘会前与学校毕分办取得联系，安排时间和场地在学校海报栏贴招聘会广告公司领导在招聘会上介绍公司概况和人才政策，回答学生问题往届录用学生谈自身体验发招聘申请表和公司简介有时发些鼓励学生提问的小礼品，如公司最新产品样品，带有公司标志的笔或鼠标垫,建议长虹做法人事部和其他部门确定目标大学，如湖南大学、景德镇陶瓷学院等人事部按招聘计划设计招聘会演讲材料、招聘会分发资料、会场布置物、招聘会海报，以及准备几个学生会问的问题人事部设计招聘会日程表，然后与有关领导和学校毕分办联系，协调确定招聘会日程表人事部派人提早3天把招聘会海报送到学校毕分办表达能力强的长虹领导作演讲（用投影仪），讲解公司的发展和所需人才，留下时间让学生提问往届录用学生谈自身体验人事部工作人员发招聘申请表和公司简介,14,江苏扬子江药业集团是融开发、制造、销售药品和保健品为一体的国家大型优秀企业。创办20多年来，集团通过科学化的管理、一流的服务和“客户至上、信誉为本”的经营方针，98年销售额达12亿，利税为3亿，跻身于全国医药行业“十强”之列。集团力争在21世纪成为中国医药行业的领先者，并进军国际市场。随着扬子江药业集团业务的迅速发展，现需要招聘众多高素质的职业销售人才。要求：25岁以上，灵活，勤奋，责任心和事业心强，并具有良好的表达和沟通能力，及具有一定的资金实力。有成功销售的工作经验者优先。,集团提供挑战性强的销售工作，为成功人士提供非常优厚的薪金报酬。公司正在与世界最优秀的顾问和培训公司建立系统性的销售岗前和跟踪培训体系，确保让您获得一流销售技能和经验。公司的公平、公开、公正的工作环境和企业文化，提供员工充分的发展空间和晋升机会。有志者请于九月十日前将个人简历（包括：详细个人资料、工作经历、自我个性和能力评估和近照一张）寄往：江苏省泰州市高港区口泰路1号,江苏扬子江药业集团人事部，邮编225321，联系人：董良 联系电话：0523-6961999 6328（如需简历表格请前往集团值班室亲自索取）,江苏扬子江药业集团诚聘21世纪优秀销售人才,招聘广告应体现企业及工作对应聘人的价值定位，并明确招聘条件及应骋手续,介绍企业反映企业实力,明确招聘条件及要求,告诉应聘人该做些什么,介绍工作的价值定位,15,筛选简历和申请表*，合格者给予笔试,简历申请表编号应聘人姓名收件日期筛选日期请根据简历填写内容对以下各项进行打分，10分或5分为完全符合，0分为完全不符合或无法评估A高中以上学历(10分)B体现出真诚希望做陶瓷销售工作的愿望(10分)大专或本科以上(5分)能有条理地阐述个人经历，求职理由，有陶瓷知识或背景(5分)要求能表达清晰，思路清楚(10分)25岁以上或有至少五年正式体现出做事责任心强，认真负责(如描述经历工作经验(10分)或过去的事迹中)(10分)有三年以上成功销售经验(5分)填写内容读起来比较客观，不是夸夸其谈（5分）对简历表填写认真重视，精心准备不 描述或事迹中体现出勤奋不怕苦(5分)敷衍了事(10分)描述或事迹中体现出爱学习，肯动脑的特征(5分)对销售工作有一定认识，对困难有充分心理准备（5分）A分小计 B分小计需要A分，B分各大于25分才算合格审评人*：应考虑笔试（合格者）还需更多了解（A、B中有一项合格）不应考虑笔试（不合格）,销售人员简历打分表举例,*每个申请者应递交申请表并附简历*以人事部门为主，各部门可视人手情况参与,16,进行笔试，以考察应聘者的基础知识和能力,注意要点：使用的测试要合理测试不能替代面试，它是对面试的补充看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一点需要在严格控制的环境下进行，以防作弊记得收回每一份试卷题对试卷结果要做分数正态分布分析，以改进测试试卷由人事部负责确定考试地点、时间和监考人由人事部负责考卷的设计、分发、收回、批改、汇总,考试成绩合格者通知面试，捡出其简历供面试进行研读,*考卷样本见附录15:管理人员知识/能力测评,考卷*一.数学（1.5x15）1.在某一班级中包括36名男女学生，有1/3的男孩和1/4的女孩徒步上学，该班级徒步上学的学生的最大数目是多少？（A）9（B）10（C）11（D）12（E）13二.逻辑（1.5x20）2.不可能所有的错误都能避免。哪项最接近上述断定的含义？A.所有的错误必然都不能避免 B.所有的错误可能都不能避免 C.有的错误可能不能避免D.有的错误必然能避免 E.有的必然不能避免三。管理（1x30+5x2.5）3.铁路运输与公路运输之间是一种A互补关系 B互替关系 C不相关 D线性关系,考察基本的数学功底，对数字的敏感性考察逻辑推理能力和解决问题的能力考察一般的生产经营常识和分析能力,17,简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页,应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求？应聘者是否掌握其他相关技能？应聘者工作变动是否合理了解应聘者的职业发展速度和方向标出对简历感兴趣的地方，面试时询问应聘者,留心空白时间段和前后矛盾处,仔细察看应聘者接受教育和工作的时间，注意其中的排列次序必要时与学校联系核实某些应聘者的学历不要妄下结论，对可疑之处可准备一些问题面试时问应聘者,各面试官*仔细研读笔试合格者每一份简历，为每位面试者准备一些问题,*每个应聘者应经3-5名面试官面试,18,对应聘者工作经验要求高的招聘，分析其简历非常重要,2000年5月至今 供职于A&B设计公司。按照合同为两个石油工业的大客户服务。1994年7月-2000年2月 供职于第一图形设计公司。生产经理助理，领导一个六位设计人员的小组，负责制作公司宣传资料，包括手册和市场促销材料。在时间要求紧迫的情况下能够按时完成任务,表明应聘者仍在这一岗位上,应聘者具备与大型客户沟通的经历,日期非常具体,工作头衔有助于面试者评估应聘者的经历,该描述表明应聘者具备承受重压的能力,19,面试之前必须将面试风格确定下来,准备面试的策略,面试风格与应聘者岗位相适应对应聘者在不同阶段可以采取多种面试风格面试人员有相关的面试经验,并做了充分的准备,20,在面试前拟定有效的面试问题,请简单介绍一下你的工作经历。你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。在你目前的工作中，你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？,与工作经历有关的问题：,与教育程度及所受培训有关的问题,谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。你最喜欢的学习方式是怎样的？能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？,描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？,与工作有关的个人品质、风格、态度、价值观方面的问题,其它问题,对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人如果你被录用，什么时候可以开始上班？,向每一位应聘者提出的开放式问题，如应聘者的工作经验、教育程度、所受培训以及与工作有关的个性特征等；不要询问那些与工作无关的或不合法的问题对每一项主要工作职责和绩效结果都至少要提出一个问题,21,在面试时，使用招聘面试表*对应聘者的专业技能和实际运用能力做出全面的评价,建议使用同一张招聘面试表面试者应将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来,评价应聘者的技能 评价技能的方法,*表格参见附录14：招聘面试表,22,做好录用决策，确定最终人员,面试成绩 杰出-5 很好-4 好-3 一般-2 弱-1面试项目 成绩 理由1。领导能力2。解决问题能力3。创新能力4。风险承担能力5。协作能力6。学习能力7。专业能力,同一面试组的面试者就该组应聘者的面试者的面试情况进行讨论,最终人选,录用通知,注意要点笔试和面试分数仅做参考，打分要有依据切不要用应聘者的某一优点抵消他的严重缺点确定最终人选，既要考虑应聘者的技能，又要考虑某个人综合素质最终人选的确定要经面试人员共同讨论,23,招聘前后及时的评估可以提高招聘效率和效益,主要内容招聘单位成本=总经费/录用人数招聘预算,包括招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其比例为4：3：2：1招聘核算，对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等,录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数按招聘要求对录用人员进行等级排列,撰写原则-真实地反映招聘的全过程-由招聘主要负责人撰写-明确指出成功之处和需改进之处小结内容-招聘计划、招聘进程-招聘结果、招聘经费-招聘评定,了解招聘中的经费的精确使用情况是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好,评论招聘成本是评估招聘效率一个重要指标长虹根据自己的实际情况决定招聘预算招聘预算应是全年人力资源总预算的一部分,招聘成本评估（人事部经理）,录用人员评估（人事部人员）,撰写招聘小结（人事部经理）,交上级主管批阅部门交流列入业绩考核,24,内部招聘程序,空缺岗位需求,发布招聘信息,面试,简历筛选,最终人选,用人部门向人事部提交人员需求表用人部门,人事部在公司橱窗、海报栏贴招聘消息通知其他部门公司内部网人事部,参考业绩考核结果人事部,1-2轮面试用人部门主管,用人部门主管高层领导人事部门,主要活动,参与人员,上级领导批准（重要岗位）正式宣布人事部门调档,25,计划外招聘程序,计划外空缺岗位,猎头公司,熟人介绍,录用,人员辞职意外事故被撤职,较高级人才由人事部联系总裁决定,用人部门主管介绍同级人员介绍人事部负责面试的安排,*参见前页,部门内调用（上司）,结束,招聘审批（人力资源部）,结束,外部招聘,内部招聘*,面试,Y,N,N,Y,26,在招聘过程中的人员分工,公司高层,设定重要岗位招聘目标与要求,通过社会关系网推荐,设定招聘目标,寻找合适候选人,筛选与沟通简历筛选/笔试/面试,人事决策,人事部经理,帮助招聘经理制定招聘计划协调各部门招聘活动以获得最大的协同效应,通过社会关系网寻找，保障招聘活动的顺利进行,确保由适当的经理人员进行筛选确保足够的企业宣传面试,提供最初人选,部门经理,设定招聘目标与要求,寻求他人推荐寻找其他渠道,通过面试全面衡量候选人技能组织一些活动与候选人交流综合各类面试、测试结果进行筛选,参与决策提供最初人选,人事部其他人员,帮助各功能块经理与人事部联系协调,协助各功能块经理组织一些活动，与候选人沟通,提供档案发出录取通知与被录用者商量上班事宜,参与中层以上及特定职位最后一轮面试最终确定重要岗位人选,做决策,确定全公司招聘政策,参与决策,提供人才市场信息,执行和通知笔试和面试的安排,招聘评估,审阅招聘小结,撰写招聘小结,提供修改意见,提供/汇编资料,27,人才招聘,人员取舍,人力资源的良性循环,人才培养议题,人才培养,前期诊断发现的问题严重缺乏培训机制和人才培养上级对下级辅导不够中层管理人员培养不够,方案要点建立系统的培训机制注重管理人员的培养,28,人才培养的最佳做法,培训应被视为巩固企业文化及联络同事感情的机会培养有潜力的人 投资于整个事业道路中的持续能力培养。将培训与事业道路中的几个里程碑相结合培训课程应针对所需培养的技能来设计，并确保只有需要补足这些技能的人才来参加在岗训练 在日常工作中上级对下级，有经验的对无经验的不断进行培训个人化培训 根据业绩考核或新员工背景、培训前的评估诊断或培训后的强化/跟踪来设计培训课程依据所需改变的技能来设计培训的方式(上课、实地演练及日常工作指导相结合)经理人员有责任对下属进行辅导和培训，并在考核中反映重视对中层管理人员和高级业务员的培训,29,人才培养首先是领导能力的培养,领导能力概述领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力领导能力是培养出来的，不仅是知识、智慧、经验、技能，更重要的是行为和态度领导能力是一个相互作用的活动范围是领导者与追随者们之间的相互关系领导能力伴随着风险和不确定性“领导能力就是榜样”,管理者需具备的领导能力筹划决断能力组织协调能力解决问题能力改革创新能力具有感召力和激励他人的能力可靠的个人信用，对追随者的诚实善于为自己和下属营造良好的工作环境能正确处理他人的长处、短处设立并推销目标远景的能力与追随者分享成果合理分配资源的能力,30,改进领导作风以提高长虹领导能力,不是家长作风，什么事一个人说了算不深入实际，搞形式主义任人唯亲，看人办事，搞小团体缺乏人情味，摆领导架子，乱骂人责任心不强，不关心公司和职工死活说话不算数,是注重别人意见深入基层，精通业务，实事求是任人唯贤，注意公平对待员工，团结广大员工，充分发挥其特长关心员工，做员工的导师和朋友对工作认真负责，注重公司和员工利益不轻易许诺，但言出必行,领导作风,31,领导能力的建立和培养,培养方式,具体内容,机制,换人,培训,自我修炼,考核管理人员领导能力评估管理人员对下属领导能力的培养建立上级对下级的“师带徒”辅导制度,招聘高领导能力的人以发挥榜样作用解除一些关键岗位上低领导能力人的职位,知识的培训以拓宽知识面和更新观念外部培训机构的培训，培养组织协调能力、人际交往能力、激励技巧分派难度大、不同领域的工作，以培养解决问题能力、灵活应变能力和改革创新能力和筹划能力,不断的自我学习和技能磨炼，以维护作为领导者的地位了解下属每个人有形和无形的需求，满足他们的需求，使下属更忠诚，更有聚合力和更有活力树立榜样，身先士卒,32,员工的培养同样重要惠普员工培训举例,员工培养战略内部提升，所以员工发展非常重要希望员工能管理好自己的职业生涯希望所有经理帮助别人发展员工发展依赖于个人的责任心和上级的辅导,提高方法：,正规培训,在岗学习/辅导,重要性：,基本原则：,细节：,员工发展计划：,岗位轮训：,业务单元、职能部门、不同地点的不同需求，所以培训必须是有针对性的 技术方面的培训需要为了确保价值的一致性，需要一些共同的行政培训,建立自我负责的文化真正的技能通过手把手教授经理掌握着管理优秀员工的技能,对培养员工自我负责非常重要告诉员工目标，让他们去做，然后告诉他们做得怎么样,任期长和重视在岗位学习需要良好的、多种的岗位培训,一些已设计好的培训方案选出培训方案并度身修改与工作有关的技能培训机械工程方面培训方案由机械人员设计，由产品经理培训,非常重视个人责任心和学习如何做事大量工作调动的机会经理们认真履行辅导职责,非常明确的目标正式评估包括技能评估和员工发展计划经常得到上级的反馈培训质量靠上级的人力管理技能,职业路径包括许多跨职能调动没有经理可以“私藏”或“偷走”好的人员调动基于非正式网络和指导,资料来源：文献检索,案例,33,正规培训最佳做法举例惠普部门经理培训,培训内容,概述：,领导能力培训：,技术支持/技能培训：,交付格式,培训匹配,大多数由惠普培训专家和职能专家设计重点在具体明确的与工作有关的技能需求意识到正规培训仅是支持员工能力发展,工作导向管理技能-人员管理-战略规划-其它公司的教育培训时间不长,大多数是课堂培训，也有电脑辅助培训和互动的录像,大部分由惠普人员培训把某些培训（如人际技能）外包给别的机构,许多专业主题由职能部门而非人力资源部制定与分支机构需要相适合,在惠普培训专家支持下由职能专家设计，产品线经理作培训注意使用实验室资源,富有创意、实践强和高科技化，如：-电脑辅助培训-互动的录像-电视远程培训,强调个人化选择分支机构选择课程进行度身修改,由职能部门相关专家进行教授,常识性信息培训：,产品介绍公司或行业报告由职能部门设计,广泛采用远程电视培训,发送同步、多终端信息给大量的、层次不一的学员,资料来源：文献检索,34,正规培训最佳做法举例联邦快递一线服务者培训,培训内容,交付格式,概述：,经理的领导能力培训：,员工的岗位知识培训：,培训实施,培训匹配,能提高到高级经理的标准,价值、哲理、方针全局管理能力,由联邦快递人员执行在孟菲斯领导能力研究所（联邦快递的一个培训中心）培训,所有新员工必须参加介绍性管理培训进一步的培训课程选择基于个人需要当改变岗位时，所有的经理都要参加某种形式的培训,关于服务、过程和政策等的详细、具体的最新知识,广泛采用互动的录像和电脑演示灵活的时间和地点以适合每个人的需求常规的工作知识测验，然后进行弥补性培训,通过650个分支机构的1300部录像进行培训分支机构的客户代理充当“关键执行者”,标准化，强制参加所有新员工必须参加所有的在职者都要自学以通过半年一次的知识测试,与内容相适应-采用录象电脑演示培训工作知识-采用教育或实习培训领导技能,所有的新经理上一周的课堂培训接下来是几个星期的课堂与见习交叉培训,由联邦快递人员执行，许多是产品线经理,大量的时间和金钱,培训投资,新经理要培训上几周工作过程还得在培训上几周,3-5周的入门学习经常性的温习、更新每半年6小时的学习和知识测试,资料来源：AMA管理简报,35,长虹制定培养组合时应确定学员、培训人员和负责人,培训,岗前培训,在岗培训,定期培训,岗位轮训,学员新员工有潜力，但需提高的员工各部门员工需综合培养的员工,培训人员行政人员直接上司新员工同事高层领导直接上司熟练员工外部培训人员公司经理人事部培训人员各部门人员,负责人人事部人员部门主管人事部经理人事部经理,36,建立系统的培训体系,公司制订培训计划,设计培训方案,确保你所提供的培训与员工需要的技能和知识有直接联系主要了解员工需要知道什么和有潜力做到什么与他现在已知道什么和已能做到什么之间的差距可采用的需求评估步骤-开展岗位工作分析-列出需掌握的技能和知识-评估员工确定他们的知识、技能差距。这可通过测试、观察和绩效评估来进行。业绩评估结果培训计划*,确定培训目的确定学习结果-员工应有什么变化？-应掌握什么新技能？选择培训资源-自己设计并开展培训-花钱请人来设计方案找两三个机构交谈了解他们的培训经历和基本培训思路选定机构并让其提出培训方案（方案中应包括培训内容和活动、如何开展培训、培训方案的评估以及培训费用）教学计划，包括信息内容以及如何传授这些信息培训计划培训费用具体的培训方案,按培训方案进行准备培训人员提前到达培训地点培训人员作好充分准备培训过程中应注意提高学员兴趣培训结束时，总结和应用，并让学员填评估表培训方案各种培训材料培训培训评估表,步骤,内容,及时对培训方案进行评估对学员进行跟踪调查分析调查结果根据评估结果改进培训方案培训反馈，如调查结果、员工反应更合理的培训方案,输入,输出,37,借助技能 意愿矩阵确定员工培训需求*,能力,具备所需要的能力,不具备能力，但可以学习,不具备能力，也无法学习,根据所需情况指导及培训,激励士气，再积极培训,换人(改聘他人),奖励，强化；根据所需加以培训,积极培训,分配其他职务,不愿意,愿意,态度,(不需培训),*参见附录5：培训需求评估举例（P66）,38,培训计划的要点,对每次培训的目的提出明确规范使学员接受适合工作需要的培训课程培训工作不是一次性的需要而是持续进行对各级人员每年的培训参与加以跟踪,根据培训需求制定各种培训方案确定适合的培训方法，并制定材料、设备准备负责人,细化各方案所需达到的具体效果按学员培训员工的情况制定培训项目日程表,培训目的或目标培训原则,培训方案培训方法,培训效果日程表,39,培训计划举例 宝洁(中国)公司,公司文化英语能力 基本销售技能,第一周,三个月,十二个月,两年,培训方案,培训方法,培训技能,适应性培训,全国性集中课堂式培训,销售技能培训,地区性课堂式培训,销售说服技能 客户拒绝的处理 销售计划 货架陈列 客户规划 全面质量管理 领导才能,大学 I,全国性集中课堂式培训,分销商管理 财务 营销 沟通表达能力,时间,一周,每个专题半天,一周,在职指导,地区现场销售代表示范指导,处理客户投诉 接单,发货 货架陈列管理 应收货款管理 领导才能,每月2-3 次,新产品投放会议,全国性集中课堂式培训,产品知识 促销重点 商品货架陈列管理,每种产品一天,一周,大学II,全国性集中课堂式培训,高级商务知识 财务 营销 沟通表达能力 领导才能,资料来源：宝洁（中国）公司,40,针对不同层次员工设计相适应的培训方案,长虹历史培训产品知识培训跟随有经验的销售人员拜访客户,初级销售人员,分析客户需求技能谈判技能时间安排的技能客户关系技能,高级销售人员,领导能力培训制订销售规划技能培训面试技巧分销管理客户管理,销售办事处主任,战略思维培训高级商务知识培训,销售部经理,不同层次员工的技能培训侧重点举例,41,设计培训方案时应找出培训的重点技能，以“对症下药”,所需能力,原因,谈判交往的能力,市场需求分析技能,客户关系技能,销售预测与计划能力,占总调查的百分比,培训不够,在职指导不够,占总调查的百分比,需重点培训的技能,各部门经理应找出培训技能重点高级销售人员,时间安排技能,大,小,42,针对不同的培训技能制定相应的培训方案初级销售人员,培训技能范围,可能的培训方案,产品知识,电脑化教材及自我测验提供产品数据库，根据不同主题设计“帮助”内容,销售技能,定期研讨，以演练为主用设计好的个人指导来强化课堂学习的成果随着人员在公司内部的升迁，给予不断深入的培训,领导能力,由成功的主管来授课作为升迁的前奏,举例说明,43,培训方案中应综合利用内外部培训资源，提高培训效益,培训资源,评论,内部培训资源,外部培训资源,部门主管或总经理具备特殊知识和技能的员工专业培训机构/顾问当地学校,既有专业知识又有宝贵的工作经验希望员工获得成功能保证培训与工作有关在公司中形成团队工作精神锻炼了培训者本人的领导才能培训成本低可经常请到熟悉成人学习的培训师提供更新的观点、更开阔的视野许多人都有多年的培训设计和培训实施方面的经验多数人都有自己擅长的培训领域能帮助你确定培训方式和内容，但要价高外部人员不了解公司外部培训人员倾向于把主管和经理人员排斥在培训过程之外培训项目多种多样，还颁发证书费用也在企业负担能力之内但大学的课程设置偏重于理论而不是实践大学提供的培训质量也是千差万别,培训资源,44,制定周全丰富的岗前培训方案，让新员工熟悉公司和他们的工作,使员工成为正式成员的信息,在工资单上签字，了解工资发放周期和发薪日了解各种福利选项，并选定福利方案填写员工记录表，提供有关身份和工作资格的文件领取公司的身份卡或钥匙等,员工了解企业体制,介绍公司的自然环境、经营方针、员工组成和工作流程带领员工参观公司，同时介绍公司的政策和运作程序、安全条例、健康要求和疏散程序分发一些必要的政策和运作程序的书面文件,建立员工归属感,征求老员工的意见举办一个招待会，请公司的相关人员与新员工见面帮助新员工作好工作准备在显著位置上放一个欢迎员工的条幅送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、钢笔或小计算器等老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”,公司的历史和经营哲学,描述公司是一个什么样的公司发展过程中发生过什么重大事件与竞争对手相比有什么样的特色让员工知道-公司里谁作决策-在公司中谁对质量问题负责-如何对待顾客-公司的管理风格如何,公司的目的和目标,使员工知道公司向何处发展，以及为什么要这样发展了解公司的目的和目标以及实现这些目标的计划讲清楚为什么员工对组织的成功很重要回答新员工关于公司的奋斗目标的任何问题方式可采用公司手册、致员工的信或开会口头介绍,行政助理直接上司,直接上司,直接上司行政助理,直接上司,直接上司高层领导,第一天或第一周,第一天或第一周,第一天或第一周,录用前第一周,第一天/第一周,步骤,内容,工作人员,时间*,*参见附录1：岗前培训清单举例（P68）,让员工熟悉自己的岗位职责,一同考察工作说明书、岗位责任和期望的工作成果描述恰当的工作行为并作出示范指定日程安排，以便在规定的时间内让员工掌握工作方法教会新员工工作技能，随时回答问题，向他们提供指导,直接上司同事,第一天/第一周,45,在岗培训方案,为什么需要这一特定的工作或工作程序这一工作如何影响其他工作这一工作如出现差错会造成什么后果,慢慢做示范让员工有机会记住每一步要保证你的演示适合于员工的观察角度如工作过程很复杂，应每次只演示一步,演示结束后，鼓励员工提问详细地回答员工问题根据问题，重新演示一遍,请员工解释自己在干什么，为什么要这么做员工很吃力或有点灰心，可以帮他一把如有必要可以再演示一遍,让员工清楚知道自己什么地方有进步，什么地方做的好给员工足够的时间练习直至独立完成工作教会员工在整个过程中检查自己的工作质量，让他们感到自己有责任提高工作质量,步骤,内容,在岗培训是一项持续长期的工作，是每个人都应重视的，特别是管理人员。每个经理都有责任对其下属进行在岗培训，这也应是干部考核的内容之一。如果一个经理没有能力对下属提供辅导培训，那也说明他不是称职的。,46,有条不紊地实施培训方案,按培训方案准备材料、设备、场地，并通知学员培训师和工作人员提前到达培训地点如是外部人员培训，应做好沟通和接待工作培训师作好充分地热身准备人事部培训师,良好地开场白（如讲故事、引用名言），吸引学员兴趣，介绍培训主题运用各种有效的沟通技巧去指导学习培训过程中应注意-关注学员，用目光或热情来感染他们-用事实和统计数据来增强说服力-鼓励员工提问，并有效地回答文体-利用视听设备提高学习和演讲效果培训师培训工作人员,总结培训中的知识和技能学员对培训活动进行讨论和反思让学员制定个人或小组行动计划最后以一项活动，一件趣事、轶事结束培训培训结束时让学员填培训调查表较长时间的培训可让学员庆贺一下，有关领导到场祝贺培训师培训工作人员,流程,内容,人员,47,应准备系统的培训材料以支持知识培训,教材的作用,教材形式：,要求：,内容举例：,有成形的东西便于业务员课余温习，平时工作必须参考便于企业有力地推广培训，并及时地更新内容，传达新的策略便于培训负责人和经理跟踪培训进展便于对培训效果和培训推广力度做出考核新员工培训,10-20页/册为佳配备3-5页考题定期更新内容及时分发到各受训人员中,能简单、明了地总结培训的主要内容，提供相关的参考数据及文献出处针对每份教材设有相关的考题,企业理念，运作方式（人事部）生产基础知识（生产部提供）产品知识（生产部提供）陶瓷市场知识（市场部提供）基本礼仪，销售技能（销售部提供）,48,评估培训方案以提高效率,学员的反应,学员叙述,培训后期或晚些时候,非正式讨论面谈书面问卷,学员在培训过程中的行为,观察培训前后测试问卷,培训期间,实际应用,学员、同事或上级,非正式电话调查个人面谈书面问卷,评估输入,评估方法,评估时间,从“你喜欢吗？”到“你从中收获多少？”,具体的知识和技能练习,保留下来的具体知识工作中的实际表现表现结果的评价,评估内容,培训后的1-6个月,学会的知识技能,培训人员,培训人员,评估人,学员学员上级,49,培训评估调查表*的主要内容,培训目的与培训是否相符？培训方法/手段是否有效？培训内容-是否相关？-是否对提高工作效率有帮助？-是否有趣？-领先性如何？是否已过时？培训者的培训技巧如何？还有哪些需改进之处？,*参见附录,50,人员取舍议题,人才招聘,人员取舍,人力资源的良性循环,前期诊断发现的问题员工考核不严，不科学，不能及时区分高效与低效员工低效者充斥着一些重要岗位，影响组织业绩，又影响其他员工积极性一些技术人员、管理人才离开公司，有的跑到竞争对手那里去,人才培养,方案按潜力和业绩对员工进行分类留住、培养和提拔绩优员工提高改进目前低效但有潜力的员工调换或淘汰进步不大的低效员工建立良性的人才循环,51,从潜力和业绩两方面给员工分类，并采取相应的措施,绩差者给其敲警钟，提供针对性的,明星提供多种快速升迁方法，确保得到足够报酬,一般者考虑发展,一般者暂留原岗位,低,中,高,业绩基于严格的业绩评估注重成果和成就,低,中,高,潜力技能表现评估清晰地表现出诸如领导能力、