精益六西格玛基本知识培训.ppt
CSD精益六西格玛培训,2010-3,什么是六西格玛?一个统计学中的用来衡量过程能力的评估指标(6Sigma 水平意味着一百万个机会中只有3.4个不良)一系列用来降低变异的经过证实是有效的工具和手段一个成功的企业战略(在通用公司、摩托罗拉、德州仪器和联合信号等公司)一个关于卓越运作的全面的方法论和哲学,为什么 99%还不够好,99%意味着:每一个小时有20000封邮件丢失大约每天会有15分钟饮用水不安全每个星期有5,000不正确的外科手术 在主要的机场每天有两次飞机没有按时达到每年有200,000例错误的处方每个月有7个小时没有电,起源于Toyota(丰田)公司 被许多其他的日本工厂所采用 很晚才被西方的制造业所发现 JIT和精益生产的别名:Toyota(丰田)生产系统 Just-In-Time(及时制)生产 流动生产 系统观点 关注于浪费,JIT(及时制生产)和精益生产的起源,什么是精益六西格玛,六西格玛减少波动精益降低复杂性减少浪费,我们为什么同时需要精益六西格玛,公司为什么存在满足客户的需要公司的使命盈利,现代企业面临的挑战,顾客的忠诚度和保持顾客对周期时间的要求越来越短不断下降的价格的压力:低成本更低的资本投入产能的提升,六西格玛改善增值过程的质量,精益六西格玛能带来什么,Overall Yield vs.Sigma(Distribution Shifted 1.5s),精益减少非增加价值步骤骤,精益六西格玛同时改善质量，速度与成本,精益六西格玛改善过程,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,从业务和客户的角度定义机会,寻找对流程表现有最大影响的关键因素(关键l Xs)并确定根本原因,理解流程及其表现,为关键 X制定改善方案,实施改善方案和控制计划,关键要素机会识别和项目选择项目支持关卡评审,定义,项目章程,项目识别和选择,澄清范围,客户之声和企业之声,关卡,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,战略客户财务流程,利益相关者分析,沟通计划,将VOC转化为需求,团队启动,Supplier,Inputs,Process,Outputs,Customer,I,P,O,Input,Output,实施测量,Process,Based on process and Y=f(X),抽样策略和数据收集计划,过程能力,关卡,验证测量系统,测量阶段,价值流图,西格玛质量水平,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,增值分析,C&E 矩阵,根本原因分析,数据分析,关卡,Xs,优先化关键 Xs以及根本原因,回归,分析阶段,识别&完成快速定位,确定关键 Xs,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,改进阶段,产生方案,流程图,实施计划,试行,风险评估,失效模式及效果分析(FMEA),启动,减少方案,创意产生技术,精益最佳实践,关卡,选择方案,模拟,DOE,优化方案,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,控制,持续的测量,文件化/SOPs,控制图,关卡,流程控制计划,Outputs,Process,Inputs,沟通计划,项目故事板,交接,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,精益六西格玛是,是一种经营理念和哲学一个系统地解决问题的方法论用数据来衡量和解决问题用项目管理的方式，利用团队的力量来解决问题需要组织结构作为保障,精益六西格玛的核心原则,流程是波动的波动是可以测量和控制的由顾客决定流程是否增加价值将流程按是否增值进行分类消除非增值流程，减少不增值但必须的流程,基于统计学的解决问题的工具,抽样计划MSA假设检验回归分析方差分析流程能力分析DOE控制图,精益六西格玛工具,卡诺分析普通拉动系统补充拉动系统PEC约束理论其他,VOC和CCR,哪些是“顾客之声”?“顾客之声”(VoC)是以客户的实际语言表达的顾客需要和愿望可能是非常具体的“我想要3天内送达”可能是模糊的“我想要再快点”CCR-客户的关键需求,把VOC转化为 CCRs,好的客户需求,是特定的,可以衡量的(而且测量的方法 也是具体的)是直接和客户及服务的特性相关的是不可替代的,不对一个特定的方法和技术有所偏颇是完整的,不是模棱两可的描述了是什么,而不是如何,CCR的选择方法,关键购买因素分析,卡诺分析,卡诺模型总结,卡诺模型的运用,来确认顾客说出来的需求确实是关键顾客需求,这些关键需 求将影响顾客的满意度和决定顾客是否购买这个产品或服务 确定是否有一些潜在的需求还没有被顾客明确的说出来 测试出各市场、研发团队设想的区别 确认以前提供的产品和服务是否在过去或现在仍然被顾客认为有价值,这需要复杂的市场调查和数据分析手段的配合。,“推”和“拉”,由预测或计划驱动-未雨绸缪,由消耗驱动-不见兔子不撒鹰,小小定律,流程交付时间(PLT)从一个产品进入到流程到完成这个产品在制品(WIP)在过程边界内的产品产出速度(单位时间生产量)在一个定义好的时间内一个过程的产出,小小定律,Little*定律是任何流程最根本的关系:.,*John D.C.Little博士,MIT市场营销学荣誉教授,这就类似于“F=ma”(力=质量x 加速度)(牛顿第二定律)用于计算库存、人力、文件工作、项目的大小 任何流程!,PLT的计算,普通拉动系统,交付时间,单位时间生产量和产能,降低交付时间可以间接的影响单位时间产出率,通过:增加直接和间接的员工的生产力更少的寻找东西,更少的移动,减少散布的零部件和更大的零件的批量 降低废品,返工和丢失的零部件丢失和破损的部件快速发觉坏的产品 增加安全度(降低事故率)更少的混乱度,减少跌倒等事故只有通过产出过程的增加,生产能力才能被增加,而且仅当你改善瓶颈工序的效率时,产能才会增加 降低瓶颈工序的任务时间 多次降低WIP(如交付时间),将通过”间接”的好处来辅 助降低瓶颈工序的任务时间,普通拉动系统的意义,库存策略和补充拉动系统,库存策略在哪里设立库存设立多少库存补充拉动系统拉动系统在流程中建立了具有策略性的缓冲库存通过缓冲库存使供应流程不与消耗流程联接库存补充由消耗触发，而不是由需求推动采购拉动系统和制造拉动系统,在哪里建库存,组装,制造,采购,客户看得见全部流程时间-备货制造时间，总体的制造与组装时间-快速反应较少的风险-存货通常具有灵活性典型行业-餐厅,客户看不见流程步骤-大批量，稳定的订单-市场需求高销毁风险典型行业-服装,客户看得见所有的周期时间-小批量，客户订单-快速较慢最少的风险-存货通常为具体的订单准备典型行业-贸易公司,客户看得见全部组装时间-储存可互换的部件-通过大批量的备件中等销毁的风险典型行业-戴尔公司,建多少库存,补充拉动系统需要考虑的因素需求流程周期循环时间安全库存手头存货在单数量,安全库存的设置,SS 是为对应以下情况设置的产品需求:过程变化需求变化交付周期变化质量问题,安全库存的计算,制造拉动系统的计算公式,PCE 是一个流程相对效率的测量指标.它代表产品增值所耗时间占产品在整个流程中所耗时间的百分比.计算如下:PCE 是任何流程的绩效指标.,流程周期效率(PCE),流程周期效率,增值时间-从客户的角度,计算PEC的工具-价值流图,如何提高PEC,消除非增值时间减少企业非增值时间方法减少浪费流程平衡IE工程,七种浪费,运输 库存 动作 等待(停滞时间)过度生产 流程过度复杂 返工/缺陷,约束理论-TOC,TOC的基本思想企业的目标是在当前和以后为企业获得更多的利润一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束系统的效率由约束的效率决定约束资源是动态变动的,约束/瓶颈,TOC解决问题的步骤,找出系统中的约束条件最大限度地发挥约束条件的潜能使非约束条件服从约束条件提高约束条件的能力约束条件解决后，回到步骤1，寻找新的约束条件,其他精益工具,快速换模防错系统目视化管理5S动作分析最短线路标准作业法,谢谢,
