XX高科技公司人才梯队建设方案.ppt

XX公司人才梯队建设方案,目 录,人才梯队建设的重要性和必要性XX公司人才梯队建设体系部门梯队建设当前需做的工作,目 录,人才梯队建设的重要性和必要性XX公司人才梯队建设体系部门梯队建设当前需做的工作,为什么要进行人才梯队建设？,公司研发战略要求,项 目,要求进行专业资源建设，培养专业性人才！,职业团队建设要求,XX的目标,加盟,加盟,加盟,退出,退出,退出,培训,培训,培训,XX人力资源状况,硕士以上学历比例较低，中高级职称不到20%，缺乏一批专业学科带头人、技术中坚，亟需加快引进或培养。,XX人力资源状况,公司管理人员管理水平参差不齐复合型管理人才较少中高层管理人员无接班人计划,2002年离职率,S（离职人数）,M（平均人数）,34.4%,2003上半年离职率,99,287,S（离职人数）,M（平均人数）,20.0%,54,270,注:(1)根据中国人力资源统计2001的分析报告，高科技（IT业除外）企业员工年外部流动率的警戒线一般是26%;(2)2002年辞退（包括开除）人员占离职人员总数的55.6%：辞职人员占离职人员总数的33.3%.而今年上半年辞职人员占离职总数的37.04%。,XX人力资源状况,XX人力资源状况,A+,A,B,C,往往不守“规矩”，不能成为员工“楷模”,很容易被淘汰，安全感较差,观望-潜心学习-跳槽,（自发式居多）,人力资源循环问题,引进,使用/培训,考核,流出（淘汰/辞职）,没有进行系统的人才梯队建设和职业化管理！,人才积累,人力资源供给分析,行业：汽摩人才竞争异常激烈，特别是汽车业对摩托车业的专业技术人才争夺开始显现；同业对手开始展现差异化人才吸引；地域：地处西部，难以同沿海进行竞争；内部：无人才梯队建设计划/职涯规划，人力资源素质不高，人才储备较少,gs目前人才吸引力竞争优势已逐渐丧失，劣势部分开始 凸显,需求,供给,理想人力供给线,现实人力供给线,HR动态（资料）,花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍;56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职;38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作;-德勤咨询调查报告,在福利方面，汽车制造业的福利占总薪酬的所占比例达到24%,这说明处于市场相对成熟的汽车制造企业的人力资源战略更侧重于保留、激励人才。-北京外企太和8月调查XX2002年底福利支出占工资比例为2.37%;2003上半年福利支出占工资比例为3.14%;,XX人力资源状况,2000年底XX公司共有154人,截止目前,已离职76人,其中集团内调动12人;2.5年内仅有50%的人员保留,立足现有人员开发利用？还是不断外招专业“能人”？,人才选用重心！,目 录,人才梯队建设的重要性和必要性XX公司人才梯队建设体系当前梯队建设部门需做的工作,XX公司人才梯队建设体系,总体目标人才梯队建设规划人才梯队建设系统人才梯队建设思路人才梯队建设方法,职业化标准建设职业化评价体系人才递补规划人才梯队建设培训系统激励与约束机制,总体目标,打造一支高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆 有一批优秀人才及后备队伍2.建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力 变化情况 3.建立职业化标准体系，鼓励员工向职业深度进行职业 生涯规划4.建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划 5.通过人才梯队建设，使XX成为宗申集团的专业技术 人才培养基地、储备中心,人才梯队建设规划,建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设；完成中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划,初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划；完成培训课程菜单系统、师资库建设及职业化标准体系建设,各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团队;人才梯队建设体系已经完善,20 xx年10月,20 xx年12月,20 xx年12月,人才梯队建设系统,职业化人力资源团队,公司人力资源,人才梯队建设系统,管理类人才梯队建设系统,项目经理梯队建设系统,专业技术人才梯队建设系统,管理支持类专业人才梯队建设系统,作业类技术人才梯队建设系统,人才梯队建设思路 人才成长阶梯,附件：各职业梯队发展方向,人才梯队建设方法,职业化标准体系建设,职业化评价体系,申请,初评,审核,终审评价,职业化资格管理,公司员工,部门主管,人力资源评价员及人力资源部长,公司职业资格评审小组,参考：项目经理考核与选拔,人才递补规划,中高层管理类：原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，四大中心须有二人以上后备人选；项目经理类：原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，整车、发动机、工程工艺三大项目领域各有一名以上1级项目经理，2名以上2级项目经理,人才递补规划,专业技术类：(1)学科带头人：每个专业版块皆有一名学科带头人及后备人员学科带头人及后备人员专业水平100%在中级以上水平，0%以上学科带头人、以上后备人员其专业技术水平达到高级工程师以上水平，至少有三个专业版块分别有一名以上专家型技术人才(2)专业技术人才：公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90%以上的专业技术人才皆达初级工程师以上水平。,人才递补规划,管理支持类：每个管理支持类专业领域内一名以上达到中级以上水平，80%以上达到助理级以上水平 作业类：每个作业类专业技术岗位皆有一名以上达到中级技工以上水平，%以上关键作业类岗位有一名以上技术工人达技师以上水平（3-5年内形成以高级技工为骨干，中级技工为主体的技术工人队伍；技师达技术工人队伍的3%以上，高级技工达15%以上，中级技工达60%以上）,人才递补规划,注：此表为管理人员、项目经理、学科带头人后备人才梯队建设数据库参考样表,人才递补规划,注：此表为专业技术人员、管理支持、作业类人员梯队建设数据库参考样表,人才梯队建设培训体系,知识与技能点,职业化标准知识技能要求,培训课程,确定师资,培训教材,培训需求分析,培训实施,培训评估,对后备人才进行评价,培训方式,职业化课程体系,培训管理体系,人才梯队建设培训体系,知识与技能点,职业化标准知识技能要求,培训课程,确定师资,培训教材,培训需求分析,培训实施,培训评估,对后备人才进行评价,培训方式,职业化课程体系,培训管理体系,培训方式,培训课程菜单,注：培训课程课程菜单依据职业化标准中不同职位不同职级的知识技能要点确定相应的培训课程。,附件：各职业梯队培训课程菜单,培训教材库,包括课程名称、适用对象、培训时间、培训内容提要、培训方式等,外部培训师资库,内部培训师资库,人才梯队建设培训体系,知识与技能点,职业化标准知识技能要求,培训课程,确定师资,培训教材,培训需求分析,培训实施,培训评估,对后备人才进行评价,培训方式,职业化课程体系,培训管理体系,员工职业能力开发计划表,培训下属计划表,激 励奖项设置,专业技能,专业知识,专业经验与成果,资格申请条件,资格评定会议,专业知识考试,资格标准内容,资格评价方式,工资结构,绩效提升,能力提升,未来理想的薪酬评定体系,宽带薪酬,资格评定,职类区间的划分,三位一体的人力资源管理体系,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,