[電子書][管理]麥肯錫業務 流程 重組 的 概念 、 過程 及 體會.ppt

CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),業務流程重組的概念、過程及體會,培訓資料,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),1,內容,流程重組的一般概念中國電信本地網流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結果結語：本地網流程重組“擴大試點”的進程，及實施初步成功的幾點體會,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),2,業務流程重組的概念,定義：什麼是業務流程重組方法：業務流程重組的一般過程關鍵：如何獲得流程重組專案的成功結果：開展業務流程重組後將有哪些改善(國際電信案例),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),3,什麼是業務流程重組(BPR)?,“對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、品質、服務和速度等方面業績的戲劇性改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭和變化 為特徵的現代企業經營環境。”,業務流程重組是對企業進行戰略性重構的系統工程，其核心是建立面向顧客的業務流程,-Hammer&Champy,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),4,業務流程重組的辨析,BPR是企業轉型而不是僅僅流程再設計,BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉換，這種轉換要求對組織的整個基礎結構進行多方位的優化根據企業的策略方向對所有的可用資源進行重新規劃,BPR不是對單一的操作過程進行改善或簡單地電腦化精兵簡政的單一行動良好管理及優秀管理人員的替代品,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),5,怎麼開展業務流程重組,BPR的一般過程,計畫和啟動,調研與診斷,重新設計,方案實施,後期工作,概念準備組織準備,標杆研究內外部調研專家會診,設計備選方案方案評估方案審批,試點調整推廣,配套改革週期性評估持續改進,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),6,綜合多種資訊並對流程再造形成共識,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),7,在戰略的基礎上，對組織架構、業務流程以及業績評估三個元素進行整合，並取得資訊系統的充分配合與支援,戰 略,信 息 系 統,業 績 評 估,業 務 流 程,組 織 架 構,環,環,市,場,境,境,業,行,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),8,如何獲得流程重組專案的成功-BPR實施成功的關鍵因素,因地制宜，量體裁衣,循序漸進，逐步實施,以客戶和業務需求為導向,BPR實施成功,改革與發展緊密結合,領導親自抓,抓住重點，解決關鍵問題而不是面面俱到,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),9,明確目標及投入，保證生產與經營人員的參與(要點14)縝密的實施策略(要點510)有效的專案組織及管理(要點1115)主動的變革管理(要點1620),成功的要點,業務流程重組實施的要點,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),10,明確目標及投入，保證生產與經營人員的參與,設立精確目標及里程碑,作為一個系統的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少,主要領導親自抓,投入最優秀人員,要點1：,要點2：,要點3：,精確、具體的目標及里程碑可以被用作實施過程中的參照點，保證專案的大方向及進程,精通管理和業務的專家是流程的“所有者”，他們能夠準確地定義和優化相關的管理和業務流程，他們也應是以後主要相關部門的負責人,所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到專案之中。這樣可以保證專案獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播變革的思想,所有相關部門參與,要點4：,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),11,縝密的實施策略,考慮使用“試點改進推廣”方法,要點5：,業務流程重組不可能一步到位，要通過“試點改進推廣”的多次迴圈，不斷發現問題和作出改進,仔細選擇試點部門/領域,要點6：,應該選擇能夠從業務流程重組中獲益最大的部門/領域作為第一波的實施部門,避免採用過分理想化的方案,要點7：,過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想像。要敢於挑戰專家提出的需求和特點要求，因為許多問題往往可以通過其他方式解決,慎重評價實施方法,要點8：,業務流程重組的實施之前應慎重評價實施方法，並詳細計畫實施的進程,縝密籌畫實施進程,要點9：,業務流程重組的實施會隨時間的推進在不同部門漸次展開。應安排合理的實施進程以實現實施效果的最優化，並確保員工在本部門實施業務流程重組時已具備了必要的知識和技能,集中精力，力求早期顯現成果,要點10：,業務流程重組早期顯現成果有利於增強組織內部對專案的信心，消除阻力，同時獲得進一步實施所需的支持。抓住重點，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),12,有效的專案組織及管理,實施配套的組織變革,要點11：,變革管理是業務流程重組專案管理的核心要素。實施BPR會改變組織中人們思考和行動的方式，因此應當作配套的組織變革,與其他企業/部門緊密協作,要點12：,企業中往往同時存在多個項目，此外，實施業務流程重組專案往往需要外部力量的參與。因此，專案之間、企業內外協調、合作至關重要。,密切跟蹤項目進展,要點13：,拖期是專案實施過程中常見的問題。仔細制定計劃、而後嚴格按計劃執行是保證專案如期完成的關鍵,注意基礎資料的準備,要點14：,基礎資料的重要性和困難往往被估計不足，事實上，這極大的影響業務流程重組的進展，因此及早進行這方面的準備,鼓勵員工廣泛參與,要點15：,員工是業務流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統。實踐表明，1/3以上員工不同程度的參與才有可能達到最佳效果,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),13,主動的變革管理,尋找合適的高層支持者,要點16：,項目最高負責人可以扮演“項目大使”的角色，這有助於專案獲取資源、減少阻力、並保證在外部機構離開後專案仍能推進。專案的成敗應與其個人目標直接掛鉤,營造緊迫感,要點17：,在組織內部營造緊迫感是實施組織變革的重要技巧之一，它有助於提高員工的關注和參與程度,充分激勵專案成員,要點18：,要使參與項目變得富有吸引力，使項目成員相信參加項目可以為公司創造更大價值，而不是冒更大的個人風險。項目組不應該是安置“問題員工”地方。,與利益相關者持續溝通,要點19：,變革意味著不確定、風險、不安和恐懼。任何利益相關者都可能形成對專案的支持或阻力，持續的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷靜,要點20：,項目成員在項目實施過程中通常會經歷一個典型的“興奮沮喪興奮”的“S型”過程。正確管理專案成員的期望值有助於減小這種情緒的波動,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),14,BPR的陷阱,低估轉向流程導向模式所需要的變革,BPR與組織的主要目標分離,不會走就想跑,計較名稱,以IT為先導,而不是作為BPR的固化手段,期望過高,對新流程不做試點就肓目推廣,不著重於關鍵要解決的問題,為BPR而BPR,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),15,電信行業的BPR案例：美國RBOC（1/3）,1990年，該貝爾公司是壟斷經營企業對於客戶要求,從來都是按自己的時間表作出反應,也不考慮提供服務的品質如何該公司的主要業務之一是提供接入服務,即將貝爾公司的客戶(居民或企業)與他們所選擇的長途電話公司連接起來。這項業務占其總收入的20%和總利潤的50%一般情況下，處理接入服務定單並按入網路要花15天時間，如果客戶要求連接高速資料或圖像通信，則需要30天，由於是壟斷經營企業，它用不著關心流程會花多少時間突然之間，競爭來臨，新進入者在大城市裏鋪設了光纖電纜。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶,業務流程重組前的狀況：,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),16,電信行業的BPR案例：美國RBOC（2/3）,由專案小組為顧客服務,專案專員代替專案小組,實現客戶自我服務,總經理帶隊，上門拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長途電話公司，瞭解他們近期和長遠的要求成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實踐來檢驗這些想法並進行修正將舊流程中地點分散、管理獨立、分屬於各個部門的多種功能統一於共同的監督之下。流程設計小組專心於如何減少週期、降低費用的同時，提高服務品質幾個月後，將服務週期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節省100萬美元,用新技術武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現在不同專業的一組人所做的事情資訊技術使專案人員一接到顧客電話就利用電腦終端進行所需的一切聯繫，從而為顧客提供服務使公司對顧客服務的要求作出反應的方式有實質性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務，然後再去做開帳單之類的事情,認為最後一輪公司的再造應該是顧客的自我服務，即顧客直接進入公司的系統，獲得所需的服務對客戶而言，接入服務與平時打電話差不多而公司將不再需要手工操作，並達到零週期的目標。公司成本將從8800萬美元降至600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，並不斷吸引新客戶,改革分3步走,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),17,電信行業的BPR案例：美國RBOC（3/3）,業務流程重組後的狀況：再造後，對於大容量的線路安裝，公司以前需要15天以上，現在可以保證3天內裝好，這樣的速度目前在本行業是最高的，公司預期在今後一年之內，在一些選定的地點，將能在幾分鐘內為顧客提供這項服務再造前後，公司的管理體系截然不同。以前管理層次多，對員工的監督十分嚴格；再造後，公司向跨部門的、實行自我管理的工作小組發展，這些小組有內在的動力去滿足客戶的要求，並不斷地縮短週期、降低成本、提高品質,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),18,內容,流程重組的一般概念中國電信本地網流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結果結語：本地網流程重組“擴大試點”的進程，及實施初步成功的幾點體會,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),19,去年10月中國電信啟動了流程重組(BPR)專案,根本目的在於解決面臨的幾個關鍵問題,市場反應慢，對競爭反應不敏感部門之間牽制扯皮多，流程沒有整體性缺乏有效的考核與合理的指標體系，且績效與激勵不掛鉤管理體制不夠清楚，如本地網定位不明確統計資料資訊透明度與一致性差,主要問題,流程重組的目的,項目主要成果,通過流程重組提高中國電信的核心競爭力樹立以市場為導向、客戶為中心、效益為目標的觀念同時結合並促進5項集中管理和5項機制創新的推行,對關鍵業務與管理流程的診斷、重組及再造本地網管理體制與定位本地網的組織架構，包括與集團、省的介面，以支援流程重組本地網考核指標體系及激勵獎懲機制IT要求的概述,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),20,第一階段:調研診斷主要工作內容及結果,瞭解中國電信目前狀況，特別是業務流程和管理流程，並瞭解目前IT系統和組織架構，尋找差距,內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現有業務流程和管理流程的業績改善目標,目的,工作方法,最終結果,第1階段調研診斷,第2階段優化改進,第3階段實施規劃,第4階段內部達成共識,第5階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,訪談集團、省及本地網的領導及本地網相關部門的經理及相關人員，共80次235人對蘇州、昆明兩地13省公司、集團的幹部做了業績理念調查在蘇州、昆明召開了6個消費者座談會在蘇州、昆明召開了4個中、小企業座談會在蘇州、昆明兩地做了8個大客戶深訪分析6個模組中的子流程，整合後共63個總結對照了國際及內部最佳做法瞭解子流程中的主要障礙，初步收集相應的指標對子流程的重要性和可行性做了初步評估開始利用網路投資ABC管理方法收集分析資料初步瞭解本地網組織架構及定位的問題並提出可供考慮的幾種方案,2月1日,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),21,通過“標、本、藥”的分析在公司內部形成改革的共識,I.發現的主要問題表像（標）,市場回應速度，對競爭反應不敏感，大客戶有業務流失部門之間牽制扯皮多，流程不暢做好做壞做多做少差別不大，人才流失現象存在。,1.市場競爭意識與客戶服務觀念落後于客戶與競爭的要求,II.問題可能的癥結（本）,2.組織架構不扁平且缺乏責、權、利統一，缺乏清晰的業績責任中心,III.治理改善的主要方法（藥）,建立以客戶群為導向的利潤中心，明確組織職責針對關鍵業務流程進行流程重組，如大客戶服務流程等。,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),22,中國電信開始全面治標與治本相結合，計畫並開始一系列的變革,公司業績,短期目標：啟動變革找到突破口，實行影響大且見效快的舉措,中期目標：做好基礎工作，推動體制的根本轉變,長期目標：能夠體現中國電信業實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業集團,1-12個月內,12年內,35年內,時間,首次上市，建立有效的公司管控模式落實集團整體組織架構與管理體制的完善全面推進業務及管理流程重組，如：戰略性投資流程全面預算管理，全面成本核算全面推行績效管理管理資訊系統的建立吸引高素質的具備關鍵技能的人才,完成整體上市及體制的根本轉變主要營運指標到達國際先進水準新業務的拓寬國際業務的拓寬進入可持續發展的軌道,明確集團組織架構模式與管理體制明確本地網定位，架構模式及崗位職責重組部分關鍵業務流程,如:大客戶管理重組部分關鍵管理流程，如：滾動性網路投資及效益跟蹤流程設置業績指標體系及激勵機制提出對IT資訊系統的整體要求,已完成階段性項目,項目進行中,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),23,在BPR項目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強的關鍵舉措進行突破,*本項目範圍以外，但可能也較迫切，與本地網流程再造有互動的影響*基於近期內不調整集團架構與管控模式的假設,初步,所有舉措,1.外部體制,2.組織架構,3.業務流程,4.管理流程,5.資訊系統,6.人員技能及觀念,針對各業務子流程的改進、重組舉措針對計畫財務、人力資源業績管理流程的改進舉措針對組織架構的舉措IT要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5/6.6,改善考核激勵機制,6.4,改善職工培訓和職業發展,加強新產品開發,4,2.3,1C,大客戶管理,3.1,網路資源優化,1.6,集中計費,全面完善組織架構與管控模式*,其他舉措,*,可行性,集中採購,針對癥結,本專案解決的程度,5.1,實行預算管理,5.5,成本費用核算,優化滾動性網路投資,6.1,明確本地網架構及崗位,效果（改進潛力）,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),24,兩地的工作重點類似,蘇州,網路資源優化流程大客戶獲取與保留滾動性網路投資及效益跟蹤流程計費及賬務管理業績考核激勵機制預算管理採購及供應管理,昆明,滾動性網路投資及效益跟蹤流程大客戶獲取與保留網路資源優化流程明確本地網組織架構及關鍵崗位職責業績考核 激勵機制計費及賬務管理,網路資源優化流程大客戶獲取與保留滾動性網路投資及效益跟蹤流程計費及賬務管理業績考核激勵機制預算管理採購及供應管理,網路資源優化流程大客戶獲取與保留滾動性網路投資及效益跟蹤流程計費及賬務管理業績考核激勵機制預算管理採購及供應管理,8,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),25,第二階段:優化改進主要工作內容及結果,瞭解中國電信目前狀況，特別是業務流程和管理流程，並瞭解目前IT系統和組織架構，尋找差距,內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現有業務流程和管理流程的業績改善目標,重新設計操作性強的業務和管理流程並設計相應的組織結構框架,團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點,業務流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業務管理流程手冊對IT系統的需求本地網組織結構高層組織結構框架方案,目的,工作方法,最終結果,第1階段調研診斷,第2階段優化改進,第3階段實施規劃,第4階段內部達成共識,第五階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,2月1日,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),26,優化改進主要工作內容及結果-業務及管理流程重組概述,針對主要問題,主要建議,項目進展狀況及成效(第二階段),市場反應慢，對競爭反應不敏感，有業務流失前後端脫節，流程不閉環,對大客戶進行細分，深入瞭解需求，並按行業進行專業化管理設計客戶發展計畫，主動地提供整體解決方案針對聯繫前後端的主要流程（電路開通和故障排除）設計閉環流程,已設計大客戶管理手冊1.0版，並在蘇州、昆明本地網各選蘇州紫興紙業與雲南省工商銀行進行試點潛在收入增長3-7%已設計本地網及跨省電路開通流程（後端），並在蘇州選擇富士康作為試點指出了新流程的技術可行性,網路資源利用率低，但在需要用時調不動,設計資源管理和調度的總體流程（“流程之流程”），明確各流程、部門介面引進SLA機制，利用經濟杠杆，調動市場部門對市場預測及引導客戶需求的積極性，同時明確後端（網路中心）的職責及權力,已設計了網路資源管理和調度總體流程（參見大客戶後端試點）已設計了SLA機制,網路投資回報率低，未能以市場為導向,引入市場為驅動的滾動性投資管理方法（ABC方法）,已設計滾動性投資流程手冊1.0版，並在蘇州、昆明就實際項目個案進行方法測試短期潛在節省本地網滾動性投資10-20%,計費資料與客戶資料分散，難以共用與財務及業務的介面不理想（蘇州）,計費功能集中化，並增加資料預處理其他建議主要通過IT及組織架構調整來實現參見後二頁,已設計集中計費流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),27,優化改進主要工作內容及結果-支援BPR的本地網組織架構及考核、激勵機制概述,針對主要問題,主要建議,項目進展狀況(第二階段),大客戶介面多（多頭對外）對客戶缺乏深入的瞭解,合併原大客戶部及多媒體局的大客戶介面，同時明確本地網與上級部門的大客戶及責任劃分大客戶部下以行業為主要組織方式以加強行業的專業化管理（結合區域管理）,已反映在新設計的組織架構中,網路資源調配的責任及指標（如回應時間及資源利用率）無法合理地落實,將原運維職能及計畫建設職能（專案投資）合併，成立網路公司（網路中心）；理清資源調度和利用率的責任及指標落實,已反映在新設計的組織架構中,網路投資回報率的責任無法有效地落實,將滾動性網路投資專案的決策權放至建議新設立的網路中心原計劃部門將作重支持戰略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監控,已反映在新設計的組織架構中,計費不集中（蘇州）,整合原計費中心與帳務室，增加資料預處理，取消大客戶部獨立的計費功能,已反映在新設計的組織架構中,組織架構不扁平，管人管事分開，責權利不一致，市場反應慢本地網對縣局行銷管理及建設維護缺乏力度現考核指標不能支援新的業務及管理流程、本地網架構及運維,進一步推進縣市一體化；業務及維護部門直接向分公司彙報；縣局保留一定的監管責任引入一套適合BPR要求的指標體系，適用於准利潤中心的定位及前後端式的架構,已反映在新設計的組織架構中已設計一套新指標體系及激勵機制,支援的流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),28,優化改進主要工作內容及結果-BPR對本地網IT系統的要求,針對主要問題,主要建議(第二階段方向性建議),客戶資料庫的建立減少開通時間和錯誤,在現有資訊結構建立整合的客戶資訊示圖組織工作流，有效跟蹤工單進度,網路資源資料庫建立支持SLA的基本成本核算,儘快建立網路資源資料庫開發成本核算模組,ABC分類所需的資料支援投資規劃和計畫的資料庫,根據資料型，標準化資料格式，分階段自動化資料獲取建立簡單報表作投資計畫用途，創建中央投資規劃資料庫，集中上載報表用作跟進分析,客戶檔案資料庫倉庫與財務的硬聯接,在現有資訊結構建立整合的客戶資訊示圖建立自動計費記錄上載程式，停止手工輸入資料,預算及考核所需的財務資料（包括成本，收入結算）,在HR系統開發業績考核模組，開發KPI查詢系統建立HR跟財務介面,支援的流程,支援呼叫中心及調度中心的IT系統財務的IT系統,開發調度中心IT平臺，連線呼叫中心開發成本核算及財務管理功能，可能要跟財務系統分開,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),29,優化改進主要工作內容及結果-流程介面的總圖,與本地網內部其他部門及流程介面,與上級業務部門介面,組織結構,業績考核與激勵機制*,IT的支持,大客戶流程,網路資源流程,滾動性網路投資,與上級管理及支援部門介面,9,10,11,12,13,14,15,1,2,3,4,5,6,7,8,計費流程,1,本地網內部介面,與上級部門介面,*含KPI 體系的財務支持,A,E,I,M,B,F,J,N,C,G,K,O,D,H,L,P,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),30,優化改進主要工作內容及結果-BPR專案對集團、省公司提出了一系列的介面要求,主要介面要求,認可本地網的大客戶劃分方法及客戶介面職責解決跨本地網大客戶的介面職責及協調辦法跨省電路開通流程的推行，包括整體啟動推廣，操作監督，考核機制，核算機制，以及與數位出租流程及資料97的融合跨本地網資源調配系統及其支撐體系認可在試點本地網實行新的滾動性網路投資流程確定總盤子，解決與省公司現有投資計畫及全面預算體系的介面問題認可滾動性網路投資的定義，劃分及權責定位及考核方法確定計費集中過程的步驟與時間，即計費集中入市或集中入省明確省公司相關部門與本地網計費中心的職責界限認可建議的新本地網架構，包括：資料業務進入前後端架構，重新定義計畫的概念，其他職能部門的設置及與上級部門的短期介面及長期方案，縣局的調整建議調整幹部聘任機制，特別是副總層次的聘任機制在集團公司宏觀控制總數的情況下並給予一定的人員進出比例，逐步實行用人自主根據本地網定位，在試點本地網實施新指標體系（KPI)，上級部門調整相關聯的KPI集團公司給針對試點本地網與效益考核掛鉤的工資總額政策本地網總經理實行年薪制集團公司監督本地網薪酬分配的合理性儘快實現全網成本核算及全面預算管理儘快確定集團及省公司IT戰略，架構，標準及組織結構對關鍵緊迫的IT需求如數位業務開通，制定集中式管理並對重要技術問題進行決策對試點本地網流程改組的實施給與足夠的支持與保障,緊迫性,試點實施前解決試點中解決試點後逐步解決,1,2,8,9,12,13,3,4,5,6,7,10,11,14,15,18,19,16,17,20,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),31,第三階段:實施規劃主要工作內容及結果,瞭解中國電信目前狀況，特別是業務流程和管理流程，並瞭解目前IT系統和組織架構，尋找差距,內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現有業務流程和管理流程的業績改善目標,重新設計操作性強的業務和管理流程並設計相應的組織結構框架,團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點,業務流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業務管理流程手冊對IT系統的需求本地網組織結構高層組織結構框架方案,制訂切實可行的業務和管理流程實施計畫,目的,工作方法,最終結果,第1階段調研診斷,第2階段優化改進,第3階段實施規劃,第4階段內部達成共識,第五階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,2月1日,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),32,在第三階段，我們對流程進行了細化調整並設計了詳細的實施計畫,+,設計詳細可操作的實施計畫,共收集80條書面修改意見，並對每條意見進行了判斷（同意/不同意/有待決策），其中22條在1.0版已說明21條作了進一步調整細化30條應在實施中進行細化調整和決策7條屬項目範圍以外,實施組織保障及實施中應遵循的基本原則兩地實施總體方案及里程碑實施效果及檢驗方法詳細的實施計畫與日程安排實施可能的困難風險及可能的應對措施實施的影響及相應的政策,A,B,C,D,E,F,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),33,今年初的集團總經理辦公會議確定了實施的組織保障，我們同時建議進一步明確了流程實施責任人,總體領導,直接上級指導,第一責任人,集團本地網流程重組領導小組,省公司及集團專業部門指導,集團公司企業策劃部,試點本地網總經理,大客戶服務流程*,網路資源調配,滾動性網路投資,組織架構,指標體系,IT,流程,本地網實施責任人,省公司指導牽頭人,集團指導牽頭人,蘇州,昆明,江蘇,雲南,陳國忠,張一琛,薑弘民,彭忠林,朱正武，郭勇,葛文驊,馬俊文,孫維文,司維佳,張燕妮，葉薇,金羿,馬俊文,趙豔梅,郭素偉,劉建輝，吳偉,李利,徐沖,楊經麗,龐鐵，王力,郭根虎,徐沖,張叢生,楊經麗,毛社軍，劉健,金羿,徐沖,李偉,龐鐵，王力,初步,總體組織協調,韓臻聰,韓臻聰,A,*含計費及帳務流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),34,並提出了試點實施中應遵循的一些基本原則,實施中應切實落實本項目提出的，由領導小組批准的各項方案。如遇到需對內容進行實質性調整情況，應由第一責任人提出詳細說明，報相關省、集團指導牽頭人核實認同後由領導小組審議批准試點實施起點定在2月1日，階段性節點為6月30日，為期5個月時間從7月1日起，集團公司將按同意的標準和驗收方法進行驗收，檢驗試點實施的初步結果，並要求本地網提交試點實施的階段性總結報告在試點實施期內：組織架構首先按“人隨事走”的原則調整，從而保證生產運作的連貫性試點期內，基本保持人員總數的零增長在4月30日前各崗位明確用人標準，並先在內部進行調整IT在現有基礎上進行功能調整，並提出應用需求，原則上本地網不自己重建在整個實施過程中要鑒別人員、工資、收入與成本結構的變化，保證重組過程中全年發展任務的完成，做到改革生產兩不誤，異常情況要隨時報告上級公司,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),35,蘇州BPR專案總體實施進程及里程碑,流程實施,示意,主要里程碑,第一階段前端架構一次調整大客戶服務前端流程試行,第二階段後端架構一次調整業績考核機制試行SLA簽訂及試行大客戶服務後端流程試行前端架構到位,第三階段職能部門調整到位後端架構到位滾動性網路投資流程試行大客戶及SLA 流程IT固化,第四階段縣局結構開始調整市區編制調整主要流程IT固化實施效果檢驗 6/30,6月30日,縣局結構調整,滾動性網路投資流程試行,職能部門編制調整,職能部門調整到位,後端架構一次調整,後端編制調整（市區）,大客戶服務前端流程試行,大客戶服務後端流程試行*,前端架構一次調整,前端編制初步調整（市區）,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,2月1日,2月28日,3月31日,4月30日,業績考核機制試行(過渡期),12月30日,推廣,結構調整,流程在本地網全面推廣,前端架構調整到位,SLA簽訂及試行,B,後端架構調整到位,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),36,蘇州及昆明的實施進程都是根據本地情況所確定的,蘇州鑒於現有組織架構已接近前後端模式、需要的調整不大，蘇州實施方案以流程的分步實施為主線，結合組織架構的分步調整相對較穩健風險較容易控制每個流程緊跟每項組織架構調整，能避免“換湯不換藥”的現象出現後到位的人員有不安定感，可能影響日常工作後實施的流程缺少磨合、調整的時間空間,昆明鑒於現有組織架構與目標架構差別較大，而且主要領導在實施前發生了變動，所以採取組織架構調整先行，較快地到位，然後再全面推行流程實施組織架構較快地到位有利於排除後顧之憂並可以集中精力處理關鍵難題架構調整流程可以根據輕重緩急逐步在架構完成後加以推進管理人員可能的進一步調整是變數，需要雲南省公司與昆明市本地網投入更大精力以化解風險，確保成功組織架構的大調整，造成新老流程需要磨合，可能會短期內影響正常生產，搞得不好有可能造成“換湯不換藥”,特點優點挑戰,兩種實施方案是結合了兩個本地網路實際情況而提出：開始的第一步是不同的，體現了不同的實施風格，根據輕重緩急確定流程實施的先後順序的做法是一致的綜合起來降低了整體的風險，也給本地網發揮創造性留出一定餘地各地在具體實施上風格有所不同對今後全國推廣提供了更豐富的經驗,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),37,從7月1日起，集團應組織對試點本地網進行階段性成果的驗收總體效果與解決的問題概述,問題的癥結（本）,1.外部體制障礙嚴重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）,2.國企組織架構的通病不扁平且缺乏責、權、利統一，清晰的業績責任中心,3.業務流程沒有整體性，常不閉環，不適應市場要求,4.管理流程不健全，管理機制尤其是目標設置及考核分配機制落後,5.管理資訊系統分散孤立,6.整體人員素質水準雖然不低，但是缺乏市場行銷等關鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變,項目建議的主要舉措,專案預計的階段性成果,建立了責權較為清晰的扁平的組織架構人員結構開始優化,BPR預期對癥結的解決程度,建立了一套指標體系包含2002年蘇州、昆明的考核指標及獎勵分配原則和辦法,加強前端大客戶售前行銷實行一個視窗對外以昆明捲煙廠、工商銀行、蘇州製造業的客戶為例把流程走通,走通了跨省專線電路調度流程，縮短開通時間SLA協議試行完成,制定了2002年固定資產投資計畫，並在中期給予調整昆明、蘇州ABC分區完成並試行滾動性投資流程達到預期的節省投資的目標,提升了計費的準確性，縮短了回應時間,明確了本地網的IT系統發展需求,C,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),38,具體的至6/30本地網大客戶服務流程實施效果和檢驗方法,關鍵考核問題是否具備足夠的行業知識？大客戶經理是否和大客戶花了適當的時間？是否有能力提供符合客戶需求的解決方案？在試點大客戶中，銷售額是否有所提高？試點大客戶的收入增長對大客戶總收入的增長是否有一定的影響？在試點大客戶中，高端產品（如整體解決方案與增值業務）所帶來的收入是否提高？大客戶的市場回應時間是否縮短，包括專線開通時間，故障排除時間與方案回應時間？大客戶是否有不斷發展？內部摩擦是否減少？,相應指標大客戶對以下評語的認同度：客戶經理懂專業，瞭解我的公司的行業需求中國電信能夠很快地提出合適的解決方案客戶經理和客戶接觸的時間適當試點大客戶（如昆明捲煙廠）的銷售額比去年同期的增長額試點大客戶收入占大客戶總收入的比例由高端產品（如整體解決方案與增值業務）所帶來的收入及占總收入的比例平均專線開通時間，故障排除時間，方案回應時間客戶滿意度新發展（或新試點）的大客戶數量及其各自的客戶發展計畫內部各部門回饋意見,衡量方法大客戶滿意度調查問卷隨機訪談個別大客戶（不預先通知本地網）財務資料統計試點大客戶中高端產品（如整體解決方案與增值業務）的收入比例，與去年同期比較（估計至6月30日變化會很有限，但仍值得監控）集團客戶部與網路中心測量統計，與去年同期比較大客戶滿意度調查問卷隨機“秘密購物”法調研（不預先通知本地網）要求本地網屆時提供其新發展的大客戶及每一個大客戶的客戶發展計畫問卷調查,舉例,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),39,第四及第五階段:實施階段主要工作內容及結果,瞭解中國電信目前狀況，特別是業務流程和管理流程，並瞭解目前IT系統和組織架構，尋找差距,內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會,細分中國電信主要客戶群現有業務流程和管理流程的業績改善目標,團隊分析為推廣實施進行的培訓,在試點本地網進一步推廣關鍵業務及管理流程的計畫,重新設計操作性強的業務和管理流程並設計相應的組織結構框架,團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點,業務流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業務管理流程手冊對IT系統的需求本地網組織結構高層組織結構框架方案,制訂切實可行的業務和管理流程實施計畫,目的,工作方法,最終結果,第1階段調研診斷,第2階段優化改進,第3階段實施規劃,第4階段內部達成共識,第五階段試點實施,5 周,5 周,2 周,1個月,5個月,時間,2月1日,7月1日,兩地按實施計畫推進,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),40,根據總體實施計畫，第一次小結會完成的工作,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,本地網組織架構調整業績考核與激勵獎懲機制調整大客戶管理流程推廣網路資源調配流程推廣滾動性投資流程推廣計費及帳務管理流程推廣里程碑,KPI體系到位,KPI體系運行,前端流程、後端流程及SLA推廣,2002年,組織架構調整、KPI建立,SLA試點準備,推行資源調度、調配流程,SLA實施推廣至其他產品,SLA實施推廣至深圳、上海,SLA推廣至其他省市,加強客戶信用度管理,即時計費,成立計費帳務中心,實施集中計費,前端流程試行,SLA試點簽訂實施,實施專案試點下半年滾動性投資預算實施,試點結果評估流程手冊更新,滾動性投資專案實施流程全面推廣,KPI體系調整推廣,2003年滾動性投資預算實施,縣局結構調整到位,組織架構實施準備,後端架構調整到位,前端架構調整到位,職能部門調整到位,KPI體系公佈,KPI實施準備,後端流程試行,修改、固化SLA流程,建立客戶檔案資料倉庫,第一階段前端架構調整到位,第二階段後端架構調整到位,第三階段職能部門調整到位,第四階段縣局結構調整到位,SLA試點準備,2月19日實施前端組織架構調整，目前已全部到位，前端KPI已分解。3月12日實施後端組織架構調整，已基本到位。SLA的各項準備工作全面展開。,蘇州舉例,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),41,成立本地網流程重組專案實施工作機構，加強了對實施工作的組織領導,實施領導小組,項目工作組,各流程實施小組,組長：李 利成員：陳國忠 葛文驊 祁 鳴 金 羿 張世熟 潘振元 潘如榮 郭根虎 毛衛仁 周軍 沈躍明 邢碧葦 陳樂鳴 潘玉川 陸良軍 沈忱 尹毅 鈕維浩 顧乃珩組長：潘如榮成員：劉志銘 姚 岳 楊子寅 高韶明 陳勝宇 王 昕 周忠民 薛 平（一）大客戶（計費）流程實施小組組長：陳國忠成員：.（二）投資優化流程實施小組組長：金羿成員：.（三）網路資源調配流程實施小組組長：葛文驊成員：.,專案小組成員繼續全面參與並主導流程實施的各項工作,（四）業績考核和薪酬機制實施小組 組長：郭根虎成員：（五）IT實施小組組長：金羿成員：（六）組織架構實施小組組長：李利成員：,蘇州,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),42,分層次開展培訓，廣泛宣傳BPR理念，實施技能轉移,共開展了6場次流程培訓，受訓人數596人次。,蘇州,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),43,根據總體實施計畫，第二次小結會完成的工作,組織架構已調整到位KPI分解到部門前後端各部門負責人業績合同已簽訂前後端SLA已簽訂員工培訓已告一段落各流程實施工作全面展開,蘇州,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),44,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(20