用友销售总监培训范文.ppt

高级销售管理方法,Ufsoft Sales Management（USM）,内容,销售模式和销售管理 销售漏斗管理 销售业绩管理 销售人员管理 分公司销售规划,销售模式和销售管理,管理者的五大职能,规划确立目标、制定计划和程序组织分配工作配置把合适的人放到合适的岗位指导指明目标、发布信息、激励士气控制设立标准、衡量检验、纠正偏差,确立目标制定计划,调整组织配置岗位落实模式,勾勒标准画像设计成功路线确定里程碑,检验评估发现偏差调整路线提升能力激励士气,销售模式,客户的价值,你的价值,Low,High,High,L1L2L3,销售系统构架,长期利润收入客户关系核心资源,销售经理,客户接触模式,管理者,出色的销售管理,（客户计划）,短期成功率成本：销售成本 机会成本,销售员,普通销售+关键成功因素分析（CFS）=好销售！,销售漏斗管理,销售技巧时间管理,购买周期,销售周期,好销售,创造更多的需求,行为管理,商机管理,20/80原则,目标客户阶段潜在客户阶段。方案阶段商务谈判极端 成交阶段,(客户拜访销售）,1：1,1：少数,1：多数,电话销售，DM,+,销售组织架构,清晰的定位销售体系各层的工作职责，做到真正的分工明确，是提高销售效力，增强销售核心竞争力的必要条件,用友分公司销售组织及销售模式,常规销售部（区域销售）产品销售为主井田制的优缺点井田的划分大客户部（大项目/行业/大客户销售）项目销售为主大项目销售行业销售指名客户销售,客户指名的条件,客户每年有较多的信息化的预算用友的产品和方案比较适合正在使用部分用友的系统有交好的客户关系客户在其行业或系统内具有较高的地位,指名客户经营的主要工作,做好客户服务发展客户关系学习客户知识挖掘销售机会帮助客户提升,销售管理的内容,漏斗管理,业绩管理,人员管理,大客户管理,创造需求,销售管理,漏斗管理,漏斗管理,项目漏斗定义了项目的各个阶段、每个阶段应该进行的工作，以便销售管理人员随时知道各项目的状态，有效地安排公司资源，提高项目实现的可能性；项目漏斗同时反映了各主体（销售人员、销售区域、分公司、大区和集团）的销售业务状况、目标任务完成的可能性（项目数量、金额、推进速度、成功率、任务缺口等），以便各级销售经理进行评估，发现问题及时采取措施，确保销售目标的实现。,什么是销售漏斗？为什么要进行销售漏斗管理？,漏斗管理开拓更多的客户,分析：若每人每周挖掘5家客户,成功率都按20%计,只算小单的平均成交额2万,则每人平均一年将有100万的销售收入,全国大区分公司800个销售人员将可达8亿元!而今年的大区分公司软件加实施含税直销任务只有5.9亿!,新增用户:984家,老用户成交:641单(家)新用户成功率:23%,老用户成功率:47%,漏斗管理开拓更多的客户,结论：不需要任何成功率和成交价的提升,不需要任何大项目能力的提升,只要客户挖掘数量达到公司规定的标准,销售额就可实现大幅度的提升!,漏斗管理开拓更多的客户,如何实现：,1。从各种渠道收集客户信息2。电话营销3。关系维系4。资料维系5。市场活动6。网络营销（如QQ的名字就以用友进入）7。全员挖掘8。,丰富漏斗的措施,新员工打电话黄页（有些有名的客户客户许多SALES都打、重复；要按区域或行业分工）、不要只是单一的给财务部门打电话；扫大街如何扫；打100个电话只有1-2个意向会大大地影响SALES的信心；可以在一个周期内做1-2行业的电话营销；媒体广告、新闻、政府机关销售人员或新员工老客户介绍，对于收不到服务费的客户要求他们必须帮助介绍3家客户；维护部、实施工作中的挖掘转接；在给客户服务如建帐、实施时，会知道许多客户的客户，获取名单，甚至请他们介绍；老客户信息二次挖掘，新模块介绍，客户关怀的方式；信息经营相关行业渠道（咨询公司、硬件厂商、航天金税）客户经营；与工商联、开发区等合作，搞一些活动；伙伴合作（伙伴的聚会，做营销培训的、人力资源培训的有的培训到那里将软件介绍到那里，跟他们合作）电话营销上市公司、百强企业电话、资料跟踪；实施总结对电话营销内容的补充；竞争对手的活动也去参加，挖客户；拜访客户不妨也可以拜访竞争对手的客户；买了竞争对手的客户数据库；政府行业组织的会议、行业会议；行业管理办公室（可能一个行业的信息化资金可以上十几套、几十套软件）、科技局给一些企业提供信息化资金；商会、企业家联宜会，如台商协会，介绍；网络营销、google搜索（人事软件、ERP软件、财务软件。等5类只有财务软件中有用友）、MSN、QQ,丰富漏斗,电话（企业多且密集）：通过访谈企业的产业链客户和供应商名单通过国家级、省级工业园“扫户”老客户资源是一个较好的漏斗基础竞争对手信息从专门做客户信息资源的专业性公司手中购买从老客户手中拿到他的上下游厂商有经验的销售、顾问轮值客户上门热线，并采用录音方式监控有奖方式：给推荐人省企业信息化领导小组对企业的调查问卷，然后购买等方式获取派顾问到市制造业信息办合作沙盘从行业协会网站上收集商场上柜品牌全部照一遍信息来源手段与丰富销售漏斗关系处理问题中央大客户做的集团型客户的下属企业名单在集团与分公司之间如何划分与协作？分销渠道,漏斗管理漏斗分析方法,定义：所谓均衡漏斗（或标准漏斗）是指在单位时间内能够产生固定数量单子的漏斗。假设漏斗分N个阶段，每个阶段推进的速度近似相等为M天，则每隔M天就有K单落下的漏斗即可作为参考的标准漏斗。下面是一个例子：阶段 名称 数量 该阶段成功率 1 潜在客户 20 10%2 意向客户 10 20%3 立项客户 7 30%4 认可客户 4 50%5 谈判客户 3 70%6 成交客户 2 100%,漏斗管理漏斗分析方法,怎样做3阶段小项目标准漏斗？怎样评估销售人员个人漏斗，是否可以支撑个人的定额？怎样评估公司漏斗，是否可以支撑公司的定额？怎样做金额漏斗？讨论：怎样做漏斗分析？是否有更好的模型？有项目数量的缺口该怎么办？,漏斗管理小项目漏斗分析,定义：小项目是指销售周期较短，合同金额大致在20万以内的U86及普及版的项目。小项目的管理：分意向阶段、方案阶段、谈判阶段等三个阶段；采用简化合同；基本上走价格审批流程，不走项目会签流程。小项目销售周期：1周-4周，平均3周？小项目的销售收入占公司总销售收入的比例：50%-80%，平均70%？,漏斗管理小项目漏斗分析,阶段 名称 数量 该阶段成功率 1 意向阶段 10 20%2 方案阶段 6 35%3 谈判阶段 3 70%4 成交客户 2 100%小项目平均成功率为20%，即10个意向阶段的项目 6个方案阶段的项目 3个谈判阶段的项目 2个成交项目。实际上，有些项目如老用户继续购买可能直接进入方案阶段，甚至谈判阶段，所以平均成功率更高。,漏斗管理小项目漏斗分析,分公司定额漏斗（小项目）设某分公司全年的定额是1500万，其中软件直销定额是1045万，服务定额是355万，组织分销定额是100万，则二季度的软件含税定额应该是：1045*1.17*70%*28%=240万（其中70%是小项目定额，28%是季度比例）按小项目平均每个2万，应该成交120个小项目。设销售周期为3周，每阶段1周，则每周应该成交10个项目。该分公司时刻应保持的漏斗形状应该如下，每周必须保证有50个新项目加入漏斗，每人每周新开拓5家客户，则小项目销售人员应该有10人：阶段 名称 数量 该阶段成功率 1 意向阶段 50 20%2 方案阶段 30 35%3 谈判阶段 15 70%4 成交客户 10 100%,漏斗管理小项目漏斗分析工具,说明：单产可以按各分公司实际单产来计算，也可以按小项目漏斗中的总金额除以总单数来定；项目成交后有可能只有70%在本季度回款，但以前成交的项目也会有回款，二项相抵大致持平，所以按100%计算，即认为小项目应收、预收帐款总额大致不变；小项目定额是分公司软件季度定额的75%（25%作为大项目实现）；此表按项目计算，也可直接按金额计算。,漏斗管理小项目漏斗分析工具,项目缺口指本季度必须有多少项目新加入漏斗，由于缺44个成交项目，按20%的成功率必须有220个项目进入漏斗；按照季度小项目定额，本季度应成交186个项目，每周15.5个，平时三个阶段的标准项目数量分别是78，46，23。当前的漏斗好于标准漏斗，所以剩下的3周中每周成交的项目会好于15.5个，但本季度已经过了7周，应实现收入217万，而实际只实现了119万，由于现在加入项目漏斗的项目要到3周以后才成交,最后2周必须保证每周22个项目成交,因此5月26日以后的2周必须保证每周有110个项目进入漏斗，才有可能完成小项目定额任务，明显高于平均每周78个新项目的加入。当然若能提高项目成交金额，使之高于每单2万，提高项目成功率，使之高于20%，则完成的把握更大。,漏斗管理小项目漏斗分析,当前漏斗 一周后 二周后,三周后 四周后 五周后,110 110,49 97 63,25 48,78 78 78,63 46 46,32 32 23,一周后成交31 二周后成交18 三周后成交34,四周后成交22 五周后成交22 六周后成交15.5,漏斗管理大项目漏斗分析,定义：大项目是指金额大致在20万以上的U8ERP2/3、NC、U8分销及E-HR的项目。大项目的管理：分潜在客户、意向客户、立项客户、认可客户、谈判客户、成交客户等六个阶段；采用标准合同；基本上走项目会签流程；大项目销售周期：3月-9月，平均6月？每阶段1月？大项目的销售收入占公司总销售收入的比例：20%-40%，平均30%？,漏斗管理大项目漏斗分析,均衡漏斗：阶段 名称 数量/金额 该阶段成功率 1 潜在客户 20 10%2 意向客户 10 20%3 立项客户 7 30%4 认可客户 4 50%5 谈判客户 3 70%6 成交客户 2 100%,漏斗管理大项目漏斗分析工具,大项目漏斗按金额进行分析，期望收入是各阶段项目金额*成功率；成交项目的期望收入是本季度还能实现的回款；期望项目收入合计是漏斗项目的合计期望收入；本期预计软件回款=(168.7*70%(设本年合同款能回70%）*50%（设本季度能回全年回款的50%）+12.4)*75%（设回款部分软件与实施之比是3:1)；本例中：大项目定额指分公司季度定额*25%。,漏斗管理漏斗分析,你对上述漏斗分析的方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？如何从分公司的漏斗中看出分公司的能力情况和策略情况。,小结：漏斗分析是依据小项目漏斗表、大项目漏斗以及漏斗原理和预测模型进行的，总经理和销售经理根据分析结果可清楚知道分公司及每个大项目销售人员的状况，以便决定应该采取的行动。讨论：,业绩管理,业绩管理销售预测分析,项目漏斗分析的依据是项目的生命周期，是一个较为客观的模型，对所有项目的计算方法是一致的，准确性来源于销售人员对项目处于各阶段的准确判断。项目漏斗分析的结果是为了知道项目缺口，以便采取丰富漏斗的措施，有时这些措施不一定在本期产生效果。,销售收入预测分析关心的是本期的回款，不管它是已经签约的项目还是即将签约的项目，分确保、可能和预测外三个部分，是一个较为主观的模型，它是销售人员各人的预测总和，准确性来源于销售人员的可能收款的项目、可能性多大、每个项目本期内可能收款的额的多方面判断和感觉，相对而言销售预测分析表的预测准确性应该更高。销售收入预测分析的结果是为了知道本期收入的缺口，以便采取各种抓本期回款的措施，效果迅速。,业绩管理销售收入预测表,销售收入预测表的形式：销售主体的销售收入预测模型：销售收入预测模型涉及的收入：本(预测）期的软件含税回款确保收入：本(预测）期销售主体确保（90%以上）的所有项目可实现的回款总和；可能收入：本(预测）期销售主体认为可能（50%以上）能够实现的所有项目的回款总和；预测外收入：本(预测）期销售主体实现的、但在确保收入和可能收入都没预测到的所有项目的回款总和；销售预测模型：本期收入预测=本期已实现收入+本期确保收入*75%+本期可能收入*25%+本期定额*4%*本期剩余的周数,业绩管理销售收入预测表,说明：预测合计=保证实现*70%+可能实现*25%预测外实现=本期定额（186）*4%*本期剩余周数（8）预测完成率=（本期已实现+预测合计+预测外实现）/本期定额,业绩管理销售收入预测表,你对上述的分析方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？请分析你公司的销售收入预测表分析本季度的回款及金额缺口，以及采取的行动计划：确保收入部分如何提高到80-85%？可能的收入部分如何提高到30%？如何在提高预测外部分？,小结：销售回款预测是根据销售收入预测表的确保收入、可能收入以及预测外收入和预测模型进行的，总经理和销售经理根据计算结果可大致知道分公司及每个销售人员的季度定额可能完成的状况，以便决定应该采取的行动。讨论：,人员管理,人员管理,人员管理是总经理和销售经理的一项最重要的工作，主要包括明确每个SALES的工作目标、工作方法，了解和评估SALES的工作状况，发现存在的问题，提出你的建议并跟他一起找出解决的方法，提升SALES的业务能力。人员管理工作分人员的：业绩分析与指导项目评估与支持行为计划与建议,员工管理业绩管理循环,业绩规划,业绩检查审核,业绩促进,业绩管理循环,人员管理业绩规划及实现方法,帮助员工制定年度、季度的业绩规划，共同找出实现目标的行动方法。,人员管理业绩规划中的SMART原则,人员管理业绩评估与促进,按一定的周期对员工的项目漏斗、业绩、行动计划进行评估，让员工清晰知道现状（Position)；告知标准的情况（标准的漏斗、业绩，TOP SALES 的画像）是怎样的；找出存在的问题（Problems）；可能的解决方法是什么（Possibilities）；建议或共同制定今后的行动计划（Proposals）；告知下阶段的检查内容和方式。,员工管理业绩促进的BEST反馈,员工管理业绩审核的SOLID目标,员工管理业绩分析的P1-P4 原则,需求创造,机会漏斗,未确认的机会,已确认的机会,已完成,Gap0=Quota-(FI 5万)=30万,Gap1=Quota-(CO20万)*(P1:70%)=16万：确保情况,Gap2=Gap1-(N-CO32万)*(P2:25%)=8万：可能情况,Gap3=Gap2/(P3:20%)=40万：其他未定项目,NA=Gap3/(P4:2万)=20个客户：尚缺的客户数。每周开拓多少客户？,季度定额指标,For Example：Quota=35万,人员管理漏斗评估和辅导,1.,2.,3.,方法,结果,诊断,“处方“指导,漏斗分析,机会盘问,机会和业绩指导,找出业绩问题,把机会正确分类,确认机会并提高业绩,确认问题，找到原因，锁定资源,第一步 目标客户阶段,-谁说了想买我的产品？,+谁目前有问题我们可以解决？,第二步 潜在客户阶段,-这是一个值多少钱的项目？,+如何利用我们的资源去解决客户的问题？,第三步 意向客户阶段,-注重产品价格/指标/要求/评估,+注重客户内部沟通，参与要求标准制定,第四步 立项客户阶段,-迎合需求,+关注真实的决策进程 SWOT分析,第五步 解决方案阶段,-技术演讲,+销售独有客户价值，把客户的Pain与高层管理者联系起来，与客户高层沟通,第六步 商务谈判阶段,-把签单作为销售结束,+签单是销售的开始,第七步 销售实现阶段,-不再关注，转向下一个客户,+创建新的商机,人员管理漏斗分析方法,1.,2.,3.,Highlights 要点,机会需求调查OR业绩匮乏,？足够的商机,？赢单率,对个人漏斗分析是有效的对公司漏斗分析更有效,人员管理漏斗机会评估（盘问）,SALES项目机会评估的4个Key Qestions：,你刚刚完成的是销售过程的哪一步？请给我证据？下一步你要做什么?我们一起来安排好！,人员管理业绩指导,1.,2.,3.,将问题分类：机会停滞订不出计划优势丧失,&,找到原因：执行不力没有足够的项目项目的平均价值太低,&,以事实为准绳：Pain 痛点Power 决策Vision 愿景Value 价值Control 控制criterion 标准,指导：行动利用销售工具发展计划检验,人员管理帮助选择赢的策略,开始,本身具有或由你创造一个紧迫的需求？,你能够完成？,有无3：1的优势？,你能否扩大或修改购买标准？,你能否找到一个小一些的商机，并保证能赢？,这个客户是未来收入或策略错了？,你还有些机会同时这个客户具有战略意义？,退出,N,N,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,员工管理行为管理,能力分析和提升计划客户开拓量不够：缺乏拜访技巧？主动性、勤奋度不够？不会时间管理？对井田内市场把握不行？缺乏策略？项目成功率不高：缺乏产品知识？不会了解客户需求？缺乏竞争措施？缺乏结束销售技巧？不清楚销售的流程，推进不力？不会利用资源和工具？项目成交价不高：不会价值呈现？不会处理客户价格异议？行动计划管理：周计划、周总结评估和辅导报价行为管理,员工管理,讨论：员工管理应该包括那些方面？员工管理工作应该谁来做最合适：总经理、销售总监/销售经理、销售管理岗/部？怎样分享领导力？,分公司销售规划,分公司业务规划,分公司的市场定位：当地的产业、行业布局，政府关系及政府希望推动的工作、竞争对手状况以及分公司现状，确定分公司的主攻方向：产品方面：U8ERP2/3、分销还是NC？行业方面：全面复制或建立优势的行业？区域方面：周边工业区？根据分公司的市场定位进行各项业务规划及能力部署。,目标规划,目标分解依据：分公司的市场定位；分公司去年完成的情况；人员的能力及数量；现有漏斗情况等。,业务策略,销售业务规划,部门成功路线：定额分配，标准销售漏斗，业务策略。个人成功路线：若个人定额是80万，所有收入都将由20万以内的小项目来实现，则根据标准漏斗，他必须全年约成交5万以下的小项目25个，5-10万的项目4个，10-20万的项目1个；平均每周进入漏斗的意向客户5个（含老客户）；每个月搞一次活动，邀请客户30家左右，成功进入漏斗6家，平均每周1.5家；每天打12个电话，每周60个电话，15家能够进入拜访，进入漏斗3.5家。,销售能力,销售技巧USS：挖掘客户、电话销售、拜访、呈现技巧、处理异议、谈判等。产品能力所有SALES能够独立销售ERP1；菜单功能、典型业务处理流程、业务功能如何处理、软件的价值和亮点、当地的典型客户及其使用效果。演讲能力沟通技巧、4P法则；条例性、感染力。销售项目管理商机评估、建立憧憬、制定标准、价值呈现、商务谈判。销售资源能力销售网站、销售工具、样板用户、行业方案等。,管理综述,目标分解及任务分配：合理的目标结构，SMART原则漏斗管理：项目分析及业绩预测；指导、支持：员工有成功路线 资源协调 组织项目评估分析、项目丢单分析、案例分析 参与项目支持及业务示范评估、纠偏绩效面谈：员工工作评估及下周工作计划；业绩评估的SOLID原则、业绩面谈的BEST原则；指出能力欠缺方面。制度、流程及项目和报价审批。,销售管理,销售管理的目标：实现销售业务的可视化、销售行为和管理的标准化、销售组织、模式及语言的统一化，提升销售团队的业务能力及管理能力，完成年度销售任务。销售管理的内容：项目漏斗管理、销售业绩管理、人员行为管理、制度流程管理、大客户管理销售管理的工具：销售管理手册、销售管理信息系统、销售网站销售管理总部的任务：建立标准化的、可复制的、支撑用友长期发展的销售管理体系。,