金融企业战略管理研究.ppt

课程名称任课老师,金融企业战略管理西南财大2015级金融硕士(MF)专业学位课程主讲人：倪宏伟 管理学博士 四川大学客座教授中国银行全球调研专家网专家 中国注册企业文化管理师认证委员会委员 2015年3月5日,主要学术奖项,主要实践奖项,中国文化管理学会组织文化测评专家委员中国注册高级企业文化管理师(CCO)中国暨亚洲注册高级品牌管理师(ABME)全国注册高级企业文化讲师四川省经济学会常务理事及副秘书长四川省系统工程学会常务理事及副秘书长四川省领导干部选拔考题与测评面试考官,中国金融优秀论文二等奖获得者中国国际金融优秀论文一、二等奖获得者全国企业文化理论研究贡献奖获得者全国金融思政工作优秀论文一等奖获得者,中国金融“五一”劳动奖章获得者 中国首席文化官(CCO)特别荣誉奖获得者中国企业文化建设优秀管理者奖获得者中国企业文化建设突出贡献人物奖获得者,第三章 金融企业战略分析的范畴,一、金融企业外部环境分析(一)金融企业宏观环境分析(二)金融行业经济特性分析(三)金融行业竞争结构分析(四)金融同业内部竞争分析(五)金融企业GE矩阵分析二、金融企业内部条件分析(一)金融企业资源与能力分析(二)金融企业的竞争优势分析(三)金融企业的价值链分析(四)金融企业核心竞争力分析(五)金融企业产品与营销分析,三、金融企业的SWOT分析(一)外部因素评价(EFE)矩阵(二)内部因素评价(IFE)矩阵(三)SWOT分析的原理与案例四、金融企业的投资视角分析五、金融企业的经营风险分析(一)金融企业面临的主要风险(二)金融企业风险管理的要义(三)金融企业内部控制与外部监管,学习目标：通过本章的学习，掌握金融企业的金融宏观环境、金融行业经济特征、竞争结构等外部环境分析的内容和方法，重点掌握金融企业的资源、能力、竞争优势、价值链、产品与营销等内部条件分析的内容和方法，掌握金融企业的经营风险分析的主要观点，了解工具性的金融企业战略分析思维的要义。本章关键概念：外部环境，宏观环境，行业环境，行业经济特征，行业竞争结构，规模经济，战略集团；资源，能力，竞争力，竞争优势，行业关键因素，价值链，核心竞争力，金融产品，金融市场营销，金融服务；金融风险，风险管理，内部控制，外部监督。,一、金融企业的外部环境分析,(一)金融企业宏观环境分析(二)金融行业经济特性分析(三)金融行业竞争结构分析(四)金融同业内部竞争分析(五)金融企业GE矩阵分析,外部环境分析框架,金融企业外部环境,(一)金融企业宏观环境分析,PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。,1.政治与法律环境分析,政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。重要的政治法律变量：执政党性质，政治体制，经济体制，政府的管制，税法的改变，各种政治行动委员会，专利数量，专程法的修改，环境保护法，产业政策，投资政策，国防开支水平，政府补贴水平，反垄断法规，与重要大国关系，地区关系，对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点，民众参与政治行为。,案例：商业银行战略观察与战略分析1.“收入倍增计划”助力实现中国梦2.安倍2.0时代的中日关系3.钓鱼岛事件对中日两国经济的影响及对策4.金融监管部级联系会的背景、特点及影响5.某行新法提示及其影响,2.经济环境分析,宏观经济环境：主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境：主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率，中国向工业经济转变，贷款的可得性，可支配收入水平，居民消费(储蓄)倾向，利率，通货膨胀率，规模经济，政府预算赤字，消费模式，失业趋势，劳动生产率水平，汇率，证券市场状况，外国经济状况，进出口因素，不同地区和消费群体间的收入差别，价格波动，货币与财政政策。,经济环境有四个要素构成：A.经济发展水平：指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的目标。常用指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。利用全国各地区和企业自身的条件对比，可以从中认识到宏观经济形势对企业经营环境的影响。B.经济体制：指国家组织经济的形式。对企业生存发展提出了系统的基本规则与条件。C.经济结构：产业结构、分配结构、消费结构、技术结构等。最重要的是产业结构。企业应时刻关注经济结构的变化动向，主动适应经济结构环境.D.经济政策：是国家制定的在一定时间内，国家经济发展目标实现的战略与策略。包括全民经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、对外贸易政策、物资流通政策、全面货币政策等。,案例：商业银行的战略观察与战略分析1.银监会出台商业银行公司治理指引的影响及政策建议2.上海自贸区最新政策解读3.四川经济在全国排名与各省分行业绩在全国排名4.中国经济：在保增长和调结构之间寻找平衡5.由政府报告看房地产调控政策走向及对市场影响6、中国各省人均存款排行,3.社会环境分析,社会文化环境：包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,人口统计特征：是描述人口现状的重要指标，它包括人口数量、人口密度、年龄结构的分布与增长、地区分布、职业构成、民族构成、宗教信仰构成、家庭规模、家庭寿命周期的构成及其发展趋势、收入水平和教育程度等。人口构成了大多数产品的消费市场，为企业提供了巨大的市场空间。人口因素对金融业的影响：人口中各个要素的变化及现状造成金融企业在零售市场中经营的变动；由于个人消费者对商品市场的需求情况各异，使消费品市场随人口的不同构成及分布等因素而发生变化，从而间接影响金融市场的资金流向和资金规模。案例：银行网点的设址。,案例：商业银行的战略观察与战略分析1.中国房地产市场走势分析2.棚户区改造中的商业银行支持策略3.我国社会当下文化的关键热词：建设理性，寻找信仰4.麦当劳在印度销售汉堡不加牛肉,社会文化：包括社会的价值观念、风俗、信仰、社会思潮、宗教、道德观、行为方式等。-全面了解企业所处的文化环境，才能真正把握企业经营战略与文化环境的内在联系，在更深层次上掌握企业经营行为的规律性。-文化环境表面上对金融企业经营没有直接影响，而实质上对金融企业的战略规划、经营发展和工作方式却有深刻的潜在影响。-社会文化因素直接影响金融企业员工的思想、观念以及服务态度，从而影响金融企业的一切活动。,当下社会文化问题对企业战略与文化影响：在社会文化的大视野中，企事业单位的组织文化仅属于社会文化的“亚文化”，组织文化总会受到社会文化的影响与制约的。1、普遍缺乏信仰与金钱崇拜、消费主义的问题2、关于我国当下国民文化道德现状的问题描述3、关于我国民族心灵及其智慧观写照的问题4、关于我国繁荣的焦虑与消费的悖论等问题 关于变革社会当下文化的思考：建设理性、寻找信仰,我国组织文化建构“重外部文化，轻内部文化”：一是内部文化的边界不够清晰甚至模糊；二是内部文化建构的价值吸引力与人本亲和力不足；三是内部文化建构中的终极性价值观缺乏相应的工具性价值观去演绎与支撑，致使不少企业文化理念多体现为“苍白的标语式的口号”，缺乏促使员工文化共识的“化繁为简的转换式文化教育训导”的有效工具；四是内部文化建构还未提升到确立员工价值信仰和职业理性的认知层面，致使员工对组织所选择的价值理念要么“浅信”，要么“将信将疑”，要么干脆就不信。,4.科技环境分析,科技环境要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策与科技立法。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。金融服务的电子化、网络化；金融工程融现代金融理论、信息技术于一体，将工程学的方法与思维方式引入金融领域，结合金融理论与实践，结合采用尖端前沿技术，开发、设计、组合新形金融产品和交易，创造性地、个性化地提出金融问题的解决方案，并提供金融风险管理、投资与现金管理、公司理财以及从事上述工作所必需的金融产品的定价等服务。互联网新时代对传统商业模式的根本性改变,案例：互联网新时代社会文化的应变思路,互联网新时代对人类生活有三大根本性改变：1、智慧地球概念的产生使互联网几乎可以满足人们各类需求，人们对互联网的依赖已经像空气、食物和水一样成为生活必需品。2、移动互联与自然用户界面的出现，人类形成了一个碎片化的“微时代”，曾被传统经济忽略的垃圾时间成为网商时代的黄金时间，人们会选择这些零散的生命段落进行各类活动。3、社交网络与半熟社会兴起，以情趣、价值观、事业为纽带的半熟人之间的弱关系正在取代熟人之间的强关系，并快速瓦解受少数精英人物影响的传统，显著增强普通大众话语权。关注网络社交化和半熟社会的文化自发传播的特点与效用：当今，几乎每个人都有自己的微信朋友圈，而每个微信朋友圈就是是一个虚拟化的网络社区和半熟社会，也是一个相互传播与满足文化精神需求的文化社区市场。,案例：商业银行的战略观察与战略分析1.互联网金融演进中银行的挑战与机遇2.互联网新时代商业银行经营模式研究,案例：互联网新时代商业银行经营模式研究一、互联网新时代的信息技术趋势和影响 1.互联网新时代的信息技术发展趋势2.技术创新产生的深远影响二、互联网新时代给商业银行带来的冲击及启示1.金融服务脱媒化;2.网络商业渠道主流化；3.服务提供个性化;4.经营模式开放共生化三、互联网新时代“以科技为引领”的重要性四、互联网新时代银行的应对策略1、渠道交付网络化；2、客户管理精准化3、产品研发灵活化；4、风险管控系统化5、运营保障灵活化；6、决策支持数据化7、综合管理自动化；8、竞合模式开放化,我国银行业分支机构战略管理的PEST分析,1.政治环境分析：块快政府政治：监管机构政治；条条内部政治(组织政治)内部交易管理：提升基层行经营绩效的另类关键2.经济环境分析：当地经济状况；主要客户状况；同业竞争分析；系统内竞争分析 本行下属机构在当地的市场表现。3.社会环境分析：地方人文特征；本行员工习性；本行与同业的人力资源管理差异。4.科技环境分析：同业科技状况；本行科技状况,(二)金融行业经济特性分析,行业：即由一些公司构成的一个群体，其产品和服务有着众多相同的属性，以致它们为争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。行业环境分析属于企业外部环境分析的中观环境分析部分。行业的经济特性、竞争环境以及变化趋势往往决定了该行业未来的利润状况。其分析目的在于弄清行业的总体情况，把握行业中企业的竞争格局以及本行业和其他行业的关系。有效地发现行业环境中存在的威胁和企业发展的机会，理顺竞争形势，进行行业的选择以及行业中所处地位的选择。,行业主要经济特征1)市场规模2)竞争角逐范围(当地性/区域性/全国性/国际性/全球性)3)市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段4)竞争厂商数量及其相对规模(众多公司细分/几家大公司垄断)5)购买者的数量及其相对规模6)前向整合及后向整合的普遍程度7)产品生产工艺革新及推出的新产品的技术变革速度8)竞争对手的产品服务是强/弱差别化或同一/无差别化9)行业中公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济10)行业中某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色11)生产利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率12)必要的资源及进入和退出的难度13)行业赢利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下,金融行业经济特征概述-在全球发展进程中，金融业经历了中介金融、信用金融、资本金融等三个发展阶段，目前已经进入到产业金融发展阶段。-金融行业正从一般的第三产业向以证券化、一体化、合业化、信息化和工程化为主要特征的龙头产业发展，对传统的金融管理体制、金融运行机制、金融经营理念产生了强大的冲击。-金融行业已成为全球经济极为重要的组成部分和连接各生产要素市场的枢纽，其渗透力越来越强，杠杆化推动作用也有过去的“主动性作用”转变为“先导性作用”，正在以前所未有的力量影响甚至改变着当代世界经济格局及其运行状态。,案例：我国银行业的经济特性分析(2005年),1)市场规模。银行业金融机构境内本外币资产总额36.2万亿,占我国全部金融机构资产的90%以上。2)竞争角逐范围和市场增长率。-2005年银行业金融机构境内本外币资产总额35.96万亿元，比上年增长19.3%。其中：国有商业银行资产总额19.15万亿元，增长17.5%；股份制商业银行资产总额5.94万亿元，增长24.4%；城市商业银行资产总额1.83万亿元，增长19.9%；其他类金融机构资产总额9.44万亿元，增长20.0%。-2005年银行业金融机构境内本外币负债总额34.46万亿元，增长18.7%。其中：国有商业银行负债总额18.37万亿元，增长17.4%；股份制商业银行负债总额5.29万亿元，增长24.2%；城市商业银行负债总额1.81万亿元，增长19.6%；其他类金融机构负债总额8.99万亿元，增长18.3%。,3)行业目前在生命周期所处的阶段。处于成长阶段，具有巨大的提升盈利能力的潜能。4)行业内部数量结构。各类银行业金融机构3万多家。其中：3家政策性银行，4家国有商业银行，13家股份制商业银行，115家城市商业银行，626家城市信用社，30438家农村信用社，57家农村合作(商业)银行，238家外资银行营业性机构，4家金融资产管理公司，59家信托投资公司，74家企业集团财务公司，12家金融租赁公司，5家汽车金融公司，以及遍布城乡的邮政储蓄机构。5)购买者的数量及其相对规模。主要有工商企业、机关团体和个人客户两大类，规模覆盖率较大。6)前向整合及后向整合的普遍程度。属于混合整合。7)分销渠道。在各地区建立分支机构，广设网点是银行业分销的主要方式。8)技术及其变革的速度。银行产品或服务受技术影响较大。9)产品业务特性。为满足不同金融需要，银行可以灵活地创造多种多样的产品与服务，但差别性不大。,10)规模经济。银行在初始成立阶段需要较大的基础设施投资并投入先进的技术设备，这些投入在完成后一定时期内相对稳定。随着金融企业经营资产规模的扩大，在一定规模范围内，单位资产的平均固定成本则会相应降低。11)经验曲线。随着银行业的经验积累增多，其成本呈下降趋势，而这种经验是在银行业成长过程中逐步积累起来的。12)生产能力利用率。银行业务包括商业银行业务与投资银行业务，都属于高效益的行业，其主要成本为管理成本。国内银行的资产扩张倍数约为2040倍，总资产利润率只有0.1%-0.9%(平均在0.5%左右)，资产利用率约为2%-4%，国内银行自身素质与经营管理效率还有待提高。13)进入/退出难度。由于银行在国民经济中的重要作用，各国都对银行业实行了比较有力的监管，银行业准入和退出难度都相当高。14)获利水平。以3%的利差计算，仅贷款这一项，每年自动为国内银行增加近8000亿元9000亿元的利润。正常情况下，银行业肯定是获利水平高的行业。,(三)金融行业竞争结构分析,市场结构：以市场或行业的组成方式为标准将市场划分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断四种形式，其中：完全垄断、垄断竞争和寡头垄断被称为不完全竞争。划分市场结构的依据有：-市场集中度-市场进入和退出壁垒-产品差异性-信息掌握度-价格控制度,波特五种竞争力量均衡图,波特五力模型，由迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。产业(市场)结构在很大程度上决定着产业吸引力(赢利能力)。哈佛商学院教授波特认为：决定企业赢利能力首要的和根本的因素就是行业吸引力，而行业结构中的五种力量及其竞争强度决定了行业吸引力的大小。这五种力分别体现在来自买者和卖者的讨价还价的压力，替代品和潜在进入者的压力、行业中竞争者的竞争压力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，,1、供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。(1)供应商的优势表现：只有数量有限的供应商时，供应商拥有确定价格的优势；缺少替代商品时，特别是拥有关键技术和关键原料时供应商拥有定价的优势；供应商供应的产品在企业产品总成本中占有很大比例时，企业会受到供应商的较大影响；供应商能够从事企业的产品生产时，有较强的议价优势。(2)影响供应商之间竞争的主要因素：供应商的数量；产品差异化程度；供应一体化程度；替代产品的数量。,研讨：商业银行没有原材料,所以没有供应商?研讨：商业银行的供应商有哪些？案例:商业银行押运外包与网点租赁中的问题。,2.购买者的议价能力客户的压力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。(1)客户的购买行为和特性分析对公客户：行业、规模、所有制、经营状况；对私客户：收入水平、职业身份、教育程度、地区习俗。(2)客户讨价还价的能力1)行业内企业的产品差异化程度；(案例:乐雅高速)2)买方对价格的敏感程度；3)买方拥有本企业信息的程度；4)买方行业与金融行业的集中程度；5)买方的购买量大小；6)买方的转移成本。(案例:149师的故事),3.潜在的新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于：进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。,进入障碍：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期：现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。,金融企业除了经济性进入壁垒、法律和政策性壁垒外，还有特有的进入壁垒：资本壁垒：注册资本，渠道建设，信科投入产品差异壁垒：品牌与信誉，产品非兼容性技术壁垒：金融电子化与网络化获得分销渠道：退出障碍过高：沉没成本，解雇与生产链成本政府的有关法律和政策限制：进入壁垒,阻止新企业进入的6种壁垒：1、规模经济；2、资本需求；3、产品的差异化；4、转换成本；5、分销渠道的获得与控制；6、政府政策。案例：民营银行准备好了吗？,4.替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。(1)现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；(2)由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；(3)源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。案例：互联网金融各类模式全解,5.行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。行业内现有企业的竞争激烈程度决定因素：1)行业市场集中度的大小；2)行业增长速度的快慢；3)固定费用和存储费用的高低；4)产品特色与用户的转变费用；5)行业内生产能力大幅度提高；6)退出壁垒。,本章重点问题1：迈克尔波特五力模型在金融行业的落地分析,(四)金融同业内部竞争分析1、竞争对手分析广义：金融企业客户需求与偏好分析；金融市场的潜在进入者分析；现有同业竞争对手的营销活动场所分析；竞争对手在客户心目中的形象分析。狭义：产品研究与开发分析；市场分析：目标市场与产品组合；计划与要素适应度；营销战略分析；服务分析；财务管理分析；企业文化分析。,竞争对手分析：波特竞争对手四要素分析模型,2.金融行业内战略群组分析,战略群组：是指一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业。在同一战略群组内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有相同之处。战略群组图作为一种分析工具，它要从行业中分析出不同企业的实质，避免以大带小或以小见大的盲目性。一般来说，在行业群组图上，战略群组之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。,波特认为：战略群组会对企业的获利能力产生很大的影响。1)战略群组会分别在不同程度上影响着：可以保护企业所在的战略群组少受外界进攻的进入障碍的高度；企业所在的战略群组与供应者和购买者讨价还价的能力；企业所在的战略群组受到替代品威胁的程度；决定着战略群组间的竞争程度。2)企业在战略群组中的地位决定着：企业在战略群组中的竞争程度；企业在战略群组中的经营范围；企业进入该战略群组的代价；并且决定着企业实施自身战略的能力。,我国银行业的战略集群,战略群组产生与划分依据：(1)行业市场集中度：是指行业中规模最大的前4家企业或前8家企业(销售额)的市场占有率之和。“集中”的概念反映了行业市场垄断程度的提高。企业的“集中”就是指某一行业市场上企业的规模结构，也就是行业内生产集中的状况。促进行业市场集中度提高的基本因素有：1)行业的市场规模和规模经济的关系；2)企业的推销活动也会促进企业规模扩大化；3)进入壁垒。传统的产业组织理论认为：行业的集中度会导致市场势力，而集中度与行业内部的企业规模差异直接相关。行业中前几位大企业的规模越大、行业的集中度越高，就越可能产生市场势力并影响竞争效率。,(2)金融行业的市场细分市场细分：是根据消费者不同需求特点而将市场划分为不同消费人群的过程。金融市场细分：是指企业经营者根据金融市场那个的某些细分变量(与消费者需求相关的特征因素)把整个市场划分为若干个不同的子市场，以利于金融企业根据自身的资源和能力选择服务对象、确定目标经营市场的过程。1)金融市场细分的作用：便于发现市场机会;为制定组合战略提供依据；有利于发挥金融企业的竞争优势；为金融产品的开发提供线索。2)金融市场细分的原则：可衡量性；可进入性；可盈利性；可成长性。3)行业市场细分的方法：确定关键的行业细分变量；形成细分市场矩阵；分析每个细分行业市场的吸引力；确定每个细分行业成功的关键因素；分析不同细分行业范围的吸引。,3、银行“问题树”分析示意,(五)金融企业GE矩阵分析,GE分析矩阵是评价性战略描述工具：美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。绘制GE矩阵，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。,1.行业吸引力：根据行业的相对吸引力，在三个横行中确定行业的位置，即将行业吸引力划分为高中低三个等级。确定行业吸引力的综合因素：市场的绝对规模，市场的未来发展潜力，竞争格局，财务因素，经济因素，技术因素，社会和政治因素等。2.竞争地位：根据经营单位的竞争优势，在三个纵列中确定经营单位的位置，即将经营单位优势划分为强中弱三个等级。确定经营单位位置的因素：经营单位的规模，市场份额，竞争位置，比较优势等。,通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵,绿色地带采取增加资源投入和发展、扩大的战略；白色地带维持原投入水平和市场占有率；红色地带市场吸引力偏小、行业竞争力偏弱，采取收割或放弃战略。案例：中国建设银行GE矩阵基本结构；成都银行业GE矩阵基本结构。,外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵)，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力(详见后)。案例：渣打银行战略分析报告,外部环境分析评价报告,二、金融企业的内部条件分析,(一)金融企业的资源与能力分析(二)金融企业的竞争优势分析(三)金融企业的核心竞争力分析(四)成功关键因素(KSF)分析(五)金融企业的价值链分析(六)金融企业产品与市场营销分析,(一)金融企业的资源与能力分析,1.资源分析：资源、能力与竞争能力是企业的内部环境因素，它们构成了企业竞争优势的基础。改进金融企业内部的资源、能力与竞争能力状况是企业战略最为重要的可控变量。资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。1)有形资源：主要指企业的物质资产和金融资产。2)无形资源：知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。客户信息资源最重要。3)人力资源：人的智能(智力、知识、技能)、体能。案例：2012中国金融500强,2.竞争能力分析：又称企业竞争力，是组织的综合力量，它既表现为在现有产品或业务上同竞争对手相比具有的竞争优势，更是体现在动态发展过程中持续的发展能力，即有目的地利用现有资源、寻求未来资源，优化资源分布与能力分布，达到资源、能力与环境的最佳匹配，以建立并不断保持竞争优势的能力。企业竞争力基本要素：企业能力、资源、组织文化和惯例。其特征为：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性。企业竞争力与竞争优势：波特认为，竞争优势意味着企业在特定产业中具有超过平均水平的业绩表现，也就是企业获得超额的投资收益的竞争优势。,金融企业的竞争能力技术能力：金融企业本身不需要创造高科技的技术，而只需要利用高科技去为整个企业提供技术支撑。与其说技术能力是核心，倒不如说整合这些技术的能力和理念更为关键。人力资本：在人力资本充分自由流动的背景下，留住人才的机制是核心竞争力。而这种机制，就是一种实现个人价值和企业价值的统一的企业文化。资本实力：在某种程度上，金融的资本实力只起到一种宣示作用，更为基本和关键的在于信用支撑。经验积累：在金融企业积累的经验成本的作用下，组织内员工不断创新、总结、摸索，最终形成了一套具有本企业特色的经验体系。这些经验一般是很难通过外界了解并学习的。信息的隔离：信息就是竞争力，信息的特殊性决定了其独占的时候价值很高。,商业银行竞争力的具体体现,1.竞争优势分析竞争战略的中心内容是寻求在某一特定产业或市场中建立竞争优势。竞争战略就是在合适的产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争优势：指企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期内，创造市场主导权和高于产业平均水平盈利率的属性或能力。波特认为，企业竞争优势取决于内外两方面因素，外部产业环境因素是企业无法控制的，企业能够做的仅仅是改变在既定产业中的竞争地位。,(二)金融企业的竞争优势分析,企业竞争对抗的多层次模型由外到内分为三个层面：(1)经营结构层面：哪些领域和产品上谋取竞争优势(2)价值活动层面：确定如何构建竞争优势(3)资源与能力层面：确定持久、有效的竞争优势。(4)更深层的是战略意图，它从根本上决定了前三个层次的形态和对抗策略。波特认为，价值活动是构成竞争优势的基本单位，是企业在产品市场竞争中取得良好效果的基础。价值链的构成和组合是由企业所拥有的资源以及使用企业资源的能力决定的。其竞争优势体现在：产业技术优势、经营能力优势、产品竞争优势、营销网络优势、资源利用优势和人力资源优势等方面。,2.竞争优势与资源、能力的关系拥有竞争优势的企业，其资源和能力必须具备两个特征：稀缺性，相关性。以资源和能力为基础的竞争优势的形成不是一朝一夕的事情，需要不断地积累制定战略所需的各种资源，不断地创造，学习和磨炼。20世纪80年代后期，战略管理理论多研究企业的资源与能力最适合干什么，更强调充分利用资源和能力来确定竞争优势，以赢得利润增长的战略思想。相对于外部环境的急剧变化，那种只想通过行业选择来争取利润的战略想法并不可靠。,(三)金融企业的核心竞争力分析,企业竞争力：是包括有形和无形、可模仿和不可模仿、可替代和不可替代的企业各要素整合后的企业力量。企业核心竞争力：是企业竞争力体系中不能或难以模仿与替代的具有独特竞争优势的部分。1.核心竞争力的概念与特征核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力的基本特征：价值型；独断性；平台性；持续性；组织性(倍增能力)；叠加性。,2.核心竞争力的评价标准,3.企业核心竞争力的组成要素(1)全体员工的知识技能(2)企业技术体系：软硬体系(3)企业的管理体系：管理思想/管理理念，管理方式/方法及手段，战略管理及其他职能。(4)企业文化:(5)整合集成：集成是综合、融合、整合成为集体、一体化。集成的管理视角是创造性融合的过程，是由最适宜的要素组成，相互优势互补匹配，以最合理的结构形式结合成有机体的过程。,资源能力竞争力 核心竞争力关系,案例：学习型组织打造与持续竞争优势培育,成功关键因素(KSF)分析：是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。关键因素就是指组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的少数几个领域和管理活动。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。确认产业的成功关键因素时必须考虑：(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么(2)企业取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力(3)企业获得持续的竞争优势必须采取什么样的措施,(四)成功关键因素(KSF)分析,行业关键成功因素分析的战略意义-每家企业的资源都是有限的，那些在市场上获得成功的公司并不见得在所有方面都比竞争对手好，而是在对行业竞争有重要影响的一项或几项活动方面比对手出色而已。因此，确定行业的关键成功因素有重要的战略意义。-对某个特定的行业而言，在某一特定时期，关键成功因素很少会超过三至四个，甚至在这三、四个关键因素之中，也有一、两个占据较重要的位置。-公司的管理者如果能深刻地洞察出行业的关键成功因素，就可以把公司的战略建立在行业的关键成功因素上，然后竭尽全力地强化这些因素来获得持久的竞争优势。,案例：可口可乐(中国)关键成功因素分析-可口可乐公司从1886 年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117 年长盛不衰。可口可乐公司于1927 年进入中国，因故撤出后于1979 年重返中国，并且成立了可口可乐(中国)有限公司。现在可口可乐(中国)有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达30 亿元人民币。-20 多年来，可口可乐(中国)有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？,-独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。纵观可口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是“本土化”。人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：在当地市场设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责，“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。要想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这句豪言壮语成为可能，变成现实。-正是“用当地人”、“培训由总公司统一负责”这样的原则，使可口可乐(中国)公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。,一、管理人员本土化跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人；工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；除开秘书，没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。而可口可乐(中国)有限公司，则完全不是这种情况：(1)在中国，99%以上的可口可乐员工是中国籍员工；在可口可乐公司北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。(2)所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐(中国)有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍同事还能用上粤语和其他方言。(3)所有文件来往均用中英文两种文本。这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长。,二、具体操作人员本土化可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：1.熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；2.影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；3.队伍稳定，当地员工本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些优势是外来人员无法比拟的。-在中国的23 个装瓶厂及可口可乐(中国)有限公司的所有办事机构，具体操作人员全都是本土人。在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。,-通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而