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全面培训管理 Building An Effective Training System,2,培训目标管理培训内容管理培训形式管理培训需求管理培训效果管理培训现场管理培训人员管理全面培训管理学习型组织,课程目录,3,培训管理的难点,投入的有效性需求的针对性内容的系统性形式的复制性人员的差异性参与的积极性评价的客观性预算的稳定性计划的操作性,4,本次培训将帮助您：,系统性：全面认识培训专业性：理解培训的普遍规律操作性：了解培训体系的建设过程针对性：结合企业现状进行改进创新性：了解学习型组织的建设要点培训管理专家,前 言,关于培训,6,广义的培训,培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能开发：提高继任能力，培养管理者学习是个人行为培训是组织行为,7,培训是什么,行为转换机制把组织行为转换为个人行为把个人行为转换为组织成果资源转换机制把组织资源转换为个人资源组织记忆到职业技能企业文化到职业态度把个人资源转换为组织资源个人能力到组织记忆敬业精神到企业文化,8,成果,9,资源,10,鸡蛋悖论,先有鸡？先有蛋？知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总和。每两个月知识总量翻一番。知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。,11,技能,过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是 年？将来？企业：将培训进行到底个人：将学习进行到底,第一章,培训目标,13,战略目标,组织弹性：后备管理人员、技能丰富化组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连企业文化,14,其他收益,行业成本，降低行业毛利，淘汰对手资本转换，货币资本转换成人力资本收益转化，短期收益转化为长期收益求职预期，降低竞争对手招聘号召力人员成本，降低对个人经验的依赖工作绩效，降低工作难度，提高绩效员工感受，提高工作满意度相对公共教育，企业大学有什么优势？,15,常规目标,工作态度价值取向工作知识工作技能多样技能团队精神内部沟通合作方式管理知识领导技能,16,龟兔赛跑,第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了态度决定一切,目标1：工作态度,17,态度,Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括职业态度Calling,vocation：天职、神的召唤主体：职业者，客体：职业个人所从事的作为主要生活来源的工作工作态度客体：公司、环境、职位、上级、同事、下级、工资、福利、感受、工作时间、劳动强度、发展机会,18,态度,赎业债 Expiating sinful soul讨生活 Making a living打石头 Cutting a stone长技艺 Developing craft 砌石墙 Making a wall建教堂 Building a cathedral渡世人 Saving people企业文化,19,第二次,奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了价值观决定态度,目标2：价值取向,20,价值观,Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径终极价值观：理想的生活方式工具价值观：达成理想的路径共同愿景共同的行为方式企业文化,21,第三次,兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。知识也能决定成败。,目标3：工作知识,22,知识,知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。科学知识、文化知识科学精神：追根溯源科学方法：可控制实验科学结论：可控条件下目标结果的重复出现,23,第四次,兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。,目标4：工作技能,24,技能,技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。职业本能先天本能 inherited instinct习得本能 learned instinct社会本能 social instinct技能培训：形成职业本能,25,第五次,比赛的终点在几公里外的河对面。兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。在复杂环境中，多样技能决定成败。,目标5：多样技能,26,多样技能,特种兵的价值：多样技能单一技能的麻烦帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间。单一技能的结果结构化人才短缺,27,第六次,兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游双方的个人成绩都提高了团队合作比相互竞争更有效率,目标6：团队精神,28,兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干沟通是合作的前提,目标7：内部沟通,第七次,29,第八次,兔子负责陆路，乌龟负责水路能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率,目标8：合作方式,30,第九次,狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力,目标9：管理知识,31,第十次,狮子王学了管理学，知道如何管理但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的管理知识不一定成事，领导方式足够坏事,目标10：领导技能,第二章,培训内容,33,培训内容,归化培训：企业文化、员工关系、职业素质入职培训：任务目标、流程、标准和要素岗位培训：工作知识、工作技能、多样技能内部沟通：人际沟通、团队沟通、组织沟通管理开发：管理知识、思维能力、领导技能核心能力：工作方式、协作方式、协作机制胜任力模型competency model,34,销售人员胜任力模型(例),顾客拜访乐观亲和(基本素质)人际沟通(基本素质)服务意识(入职培训)商务礼仪(入职培训)函电沟通(入职培训)顾客需求分析行业知识(入职培训)顾客档案(入职培训)产品推介学科知识(基本素质)产品解说(入职培训),客情维护关系维护(基本素质)定期回访(绩效考核)商务谈判合同条款(入职培训)问题处理(入职培训)自我管理成就动机(基本素质)追随能力(基本素质)目标管理(基本素质)团队协作(基本素质),35,针对全体人员的培训,自我管理商务礼仪情绪智力团队意识思维能力沟通能力时间管理问题处理压力调节终生学习,36,针对营销人员的培训,顾客需求定义顾客体验分析市场信息收集竞争对手分析产品推介渠道管理终端管理促销管理商品陈列品牌管理,37,针对生产运营的培训,现场管理安全管理品质控制成本控制设备管理工艺管理流程管理订单管理物流管理仓储管理,38,针对财务人员的培训,统计核算报表编制现金管理单证管理成本管理资产管理税务筹划预算管理财务预测管理会计,39,针对HR人员的培训,人员规划面试甄选薪酬福利员工激励培训开发绩效评估工作分析工作设计流程设计员工关系,40,基层主管晋升前培训,任务分析预案开发下属激励下属指导绩效面谈会议沟通团队管理追随能力冲突处理组织沟通,41,中层经理晋升前的培训,目标管理任务管理预算管理授权管理会议主持职能沟通规则制定标准开发过程控制绩效诊断,42,高层经理晋升前的培训,目标分解结构塑造趋势预测风险评估公众展示团队开发文化建设变革发动混乱驾驭模糊决策,43,带福利倾向的培训,健康讲座心理辅导婚姻家庭投资理财亲子教育,44,胜任力模型检索,一级检索：职位说明书职位说明书=工作说明书+任职要求任职要求=任职资格+高绩效特征(排序)二级检索：胜任力词典在任职要求中找出的胜任特征代码根据代码在词典中找到对应的能力明确能力的评价标准和评价方法三级检索：培训项目四级检索：培训实施方案,45,培训内容,标准化概念准确逻辑清晰系统化学科系统运营系统相对稳定、持续改进,第三章,培训形式,47,三类培训形式,基准式提供标准，对比改进体验式创造机会，自主学习导师制针对个体，全面指导,48,培训形式 OURS SIMPLER,外委培训 Outsourcing：外部教育机构、培训机构接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大领导替代 Substitutes for Leadership：规范、预案模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本导师教练 Mentoring&coaching：师徒制度项目小组 Project group：专项小组、主题讨论授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯反向指导 Reverse direction：新观点、新视角,49,1 外委培训,外部培训教育机构大学，如MBA、PMP培训公司，如公开课咨询公司，如咨询项目组顾问公司，如私人教练,50,2 接替安排,继任计划管理培训生助理、见习制度性休假,51,3 工作轮换,技能丰富化管理Skill enrichment management职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资交叉培训：各职能相互培训岗位轮换：一专多能的T型人才,52,两种轮换形式,制度性轮换，开发线路图自主性轮换，自我管理团队自我管理团队外部目标内部管理人员无边界,53,4 自我学习,指定阅读、指导阅读、工作扩大指定阅读企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册指导阅读综合管理类教材、专业管理教材工作扩大水平扩大：增加任务垂直扩大：增加责任,54,指定阅读,企业文化手册员工手册作业指导书工具使用手册设备操作手册服务规范手册基础概念手册领导行为手册危机处理预案,外购书籍和教材 MBA教材专业教材和书籍专业报刊杂志自编教材,55,指定阅读书目(例),综合管理人员：管理学 斯蒂芬罗宾斯等著 人民大学出版社领导学 理查德哈格斯等著 清华大学出版社管理沟通 查尔斯E贝克著 人民大学出版社营销管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)营销管理 亚洲版 第3版 菲利普科特勒等著 人民大学版社消费者行为学 罗格D布莱克等著 机械工业出版社品牌管理 里克莱兹伯斯等著 机械工业出版社生产管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)运作管理 第4版 罗杰施罗德著 北京大学出版社,财务管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)成本与管理会计 第11版 查尔斯T亨格瑞著 人民大学出版社人事管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)人力资源管理 第9版 加里戴斯勒著 人民大学出版社工业与组织心理学 第八版 Duane P.Schultz等著 中国轻工业出版社管理技能开发 第5版 大卫A威坦等著 清华大学出版社决策管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)决策与判断 斯科特普劳斯著 人民邮电出版社战略管理 加斯塞隆纳等著 机械工业出版社,56,概念手册,基础概念的定义汇编成册，如管理：通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。领导：向追随者提供动机的过程领导力：领导者、追随者和情景之间的关系。培训：组织资源和个人资源相互转换的机制。激励：改变他人动机强度、方向和持续性的过程。品牌：顾客的消费意愿和消费习惯。价值：主体对客体有益性的认知。组织结构：把目标分解成行为，再把行为合并为成果的机制。,57,5 领导替代,降低管理行为的不确定性用章程替代个人意志用规范替代随意行为用预案替代临时决策用组织记忆替代经验,58,领导行为手册,把规范的领导行为编成手册，例如：工作面谈事先在纸上列出面谈的目的和内容通知被面谈者，说明面谈的目的和内容双方呈90度坐下，不能面对面或肩并肩双方座位一样高双方的视线集中在纸上下级说话时，上级做记录下级说完后，上级重复对方的要点,59,领导行为手册,会议发言会议主持工作报告文件批复绩效诊断绩效指导,常规工作情景结合模拟演练晋升之前培训非常规情景危机管理预案媒体采访预演把决策变成流程把领导变成技能,60,6 情景模拟,工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展工作样本：关键任务模拟，如设备操作、顾客接待情景模拟：文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访情景讨论：讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失户外拓展：团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟,61,7 导师教练,个性化的培训方式，标准化培训的补充导师制度外部导师，例如高管辅导、项目专家教练制度内部教练言传身教，把工作过程变成培训例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会,62,8 项目小组,专项小组在专项小组中接受主题培训例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组无领导小组定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议,63,9 授课指导,计划授课、主题讲座、专题研讨信息量大，效率高适合的主题基础原理，例如管理学、组织学、营销管理基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能注意要点结合胜任力模型选择主题按组织体系和学科体系选择主题避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突,64,10 评估指导,行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划行为评估：以行为规范为基准的评估能力评估：以胜任力模型为基准的评估评价评估：以良好评价为基准的评估生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估,65,10.1 行为评估,绩效提升行为改进,工作职责,关键任务,关键行为,行为规范,绩效表现,工作行为,行为指导,66,行为锚(例),当顾客询问商品所在位置时：5分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置4分 把顾客带到能看到商品的位置3分 把顾客带到能看到货架的位置2分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置1分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置更适合入职培训,67,10.2 能力评估,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目对比,项目指导,绩效提升能力改进,68,10.3 评价评估,360评估,绩效提升评价改进,评价反馈,项目指导,开放职位的360评估,69,10.3 评价评估,封闭职位的三级评估,三级评估,绩效提升评价改进,三级评价反馈,项目指导,70,360评估,被评估人记名评估人不记名大范围信箱收集结果反馈改进指导员工满意度调查,71,10.4 生涯规划,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,职业发展能力提升,个人KSA,能力项目提高计划,72,10.5 综合评估,项目指导,能力评估,行为评估,项目指导,评价评估,项目指导,项目改进绩效提升,职业发展,73,评估要点,定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团队精神等等确定每一个评估项目的量化标准针对每个项目准备相应的改进方案,74,11 反向指导,由年轻人或外部人员提出新观点防止集体无意识控制幻想循环论证,第四章,培训需求,76,培训需求的确定,胜任力网格开发线路图绩效问题诊断绩效评估需求调查Need,want,demand,77,1 胜任力网格(competency grid),横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力纵向：19各职能的职能胜任力,78,应用(例),招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：归化培训、4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训,79,2 开发线路图,职位说明书中注明可轮换职位可晋升职位晋升之间应轮换的职位例如：晋升部门经理前应轮换的职位销售部渠道经理营销部品牌经理HR部流程经理财务部预算经理,80,3 绩效问题诊断,绩效问题的原因流程因素：流程再造资源因素：预算管理机制因素：机制调整结构因素：结构调整文化因素：文化重塑人员因素动机：态度转变(培训)、激励机制知识：知识传授(培训)、指定阅读技能：内部开发(培训)、外部获取,81,案例讨论,某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培训。原因：销售状况低于预期、销售人员对其他部门抱怨很多。希望通过时间管理培训提高销售人员的工作效率。希望通过冲突处理培训减少内部冲突。对象：新招销售人员，金融和经济学硕士这种安排是否合理？如果不合理，应该怎么做？,82,4 绩效评估,行为评估：普遍需要改变的行为能力评估：普遍需要提高的能力评价评估：评价普遍偏低的项目例如：普遍对沟通效率不满，加强沟通培训普遍对领导方式不满，加强领导技能培训普遍对服务态度不满，加强服务意识培训,83,5 需求调查,培训需求问卷表本人需要什么培训下级需要什么培训上级需要什么培训不可不认真，不必太认真,第五章,培训效果,85,培训效果的体现,绩效改进上级评价学员感受学习兴趣：启发后期的自主学习成年人学习习惯自主性：开放平等的环境现实性：对工作的直接帮助指导性：普遍的规律,86,方式与效果,5分最高，1分最低,87,七大原则,日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习草种原则：系统协调,88,1 日照原则 Sunrise rule,阳光首先照亮金字塔的顶端从高层开始培训尾灯效应蝴蝶效应满清洋务日本维新,89,2 钟楼原则 Big Ben rule,如果每个人都戴手表，就没有标准时间统一培训教材定义基本概念自由联想：“执行力”写下与“执行力”相关的五个概念比对概念的差异一致性最高的概念,90,3 头像原则 Head rule,硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训职业资产知识技能职业态度人际沟通,91,如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。最佳培训时机：入职前转正前晋升前,4 婚前原则 Pre-marriage rule,92,蘑菇定律,对待新人的方式浇上一头脏脏的肥料丢到阴暗潮湿的角落听之任之，自生自灭没长好是缺乏主动性长出来了成果归别人,93,愿意/能力曲线图,蜜月期：愿意和幻想挫败期：现实冲击恢复期：技能提高、自信恢复风暴期：能力上升、愿意波动稳定期：绩效突出、愿意稳定,94,5 发条原则 Windup rule,知之者不如好之者激发学习兴趣设疑：提出问题立障：定位问题扰动：引发认知冲突预期：果因反向引导反馈：逐渐深入引导兴趣：自主学习愿意,95,6 厨师原则 Chefs rule,好之者不如乐之者营养不敌美味寓教于乐、快乐学习快乐平等开放挑战,96,7 草种原则 Turf-seed rule,所有种子都向上生长内部系统的指向要一致培训指向：绩效、能力、态度和职位薪酬指向：绩效、能力和职位晋升指向：绩效、能力和态度评估指向：绩效、能力和态度系统整合，防止内部冲突培训本身对效果的影响小于其他系统,第六章,培训现场,98,培训现场管理,视听设备空间隔音座位安排舒适座椅书写台面温度控制采光照明公共设施茶水点心,99,座位安排,U形正式、开放可以和培训师面对面部分学员视线被挡前排要转身(脖子痛)后排距离很远人数有限,100,V形,视线好没有U形正式前排转身角度小人数有限,101,鱼骨形,空间效率高视线角度适合部分人视线被挡过于正式，学校小团体培训师与学员沟通不好,102,咖啡馆形,非正式，学员最认同开放，鼓励创意团队参与培训师与学员对面部分视线被挡小团体注意力分散,103,教室形,空间效率适合讲座过于正式视线被挡培训师与学员沟通差,104,座位安排,教室形最正式，然后依次是鱼骨形、U形、V形、咖啡馆形越正式学员越压抑培训师的感染力、幽默感越开放学员越随意培训师的互动能力、控场能力,105,适合类型,计划授课：教室形、鱼骨形案例研究：咖啡馆形、鱼骨形小型讲座：U形、V形、鱼骨形角色扮演：咖啡馆形、V形、鱼骨形小组任务：咖啡馆形、鱼骨形万能：鱼骨形,106,现场流程管理,场地选择方案讨论任务分配物品清单流程执行,107,场地选择,教室教室面积、座位数量、书写台面、视听设施建筑公共设施、公共空间、行走线路、休息空间服务告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师地段参照标志、交通方便价格,108,方案讨论,人员名单：培训师、学员、工作人员到场时间：工作人员、培训师、学员进场任务分配：任务清单、任务标准、承担者物品清单横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点流程执行设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理,第七章,培训人员,110,培训人员,HRD：负责培训体系建设、培训预算审批HR部门经理：负责培训计划、培训预算编制培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行培训专员：负责培训现场管理内部培训师：对形式负责外部培训师：对内容和形式负责,111,内训人员开发,要点：内容标准化整体系统化部分模块化创造机会交叉培训对外宣讲实际经历岗位轮换,112,培训师,内容逻辑针对初级职位：按时间逻辑和流程逻辑针对中层职位：按学科逻辑和系统逻辑针对高层职位：按价值逻辑和财务逻辑表现形式针对初级职位：原则和标准，具体的操作针对中层职位：目标和过程，普遍的规律针对高层职位：关联和变化，理想和现实,第八章,全面培训管理,114,培训计划流程,115,全面培训管理的过程,制作胜任力模型（胜任力词典）确定各职能人员的胜任力模型确定各职级人员的胜任力模型确定培训内容根据胜任力模型确定各职位的培训内容根据培训内容制作相关的文件、表格、手册确定参训人员根据胜任力网格确定相同内容的参训人员统计各培训主题应该参加的人数,116,全面培训管理的过程(续),确定培训进度根据企业人员需求确定培训进度根据绩效缺陷确定培训进度加快培训进度的常用方法：加大自主学习内容鼓励交叉培训缩短评估周期设制更多的职级，例如见习、助理、代理,117,全面培训管理的过程(续),确定培训方式根据培训主题和参训人员确定培训方式学习能力强的人员以自主学习为主专业知识以指导阅读、讲座、研讨为主如有可能，讲座和研讨设计为交叉培训技能以模拟训练为主如有可能，调整薪酬结构和晋升制度加强参训意愿，或将一部分薪酬与培训挂钩,118,全面培训管理的过程(续),确定培训时间根据企业经营特征确定培训时间把培训与常规会议和活动合并预测培训效果通过培训需求调查分析参训意愿培训模拟或试讲根据预测调整,119,全面培训管理的过程(续),确定培训成本(是否要计算工时成本)根据内容、方式、对象、人员、流程、要素估算培训成本人均成本、项目成本、总体成本对比预算及估算成本符合预算，执行超预算，调整调整方案调整预算,120,全面培训管理的过程(续),把各项因素合并为培训计划计划执行成立项目组外委培训招标内部培训招标培训师沟通培训方案确定培训通知现场管理效果评估,121,培训计划,122,成本控制要点,标准化内容标准化、形式标准化模块化流程模块化制度化工作轮换、继任计划、晋升管理、生涯规划学习型组织,第九章,学习型组织,124,学习型组织的特征,个人行为组织化、组织行为个人化培训是组织行为归化培训、入职培训、岗位培训人员开发、晋升管理、生涯规划技能丰富化管理、核心能力开发学习是个人行为敬业精神/企业文化自主学习/指定阅读经验丰富/岗位轮换终生学习/生涯规划,125,学习型组织,共同愿景自我超越独立思维团体学习系统思考军队：典型的学习型组织企业：最大的教育机构大学是不是学习型组织？,126,培训管理的关键因素,企业的现状和追求高层的认识和支持指向一致的系统系统建设的投入持续的改进足够的耐心最重要的因素：培训管理专家,127,THANK YOU谢谢大家,