项目时间管理.ppt
项目时间管理方法,席相霖中国科学院计算技术研究所北京中科项目管理研究所 http:/,内容提要,1.时间管理目的2.ISO 10006中关于时间过程论述3.PMBOK中关于.时间管理的论述4.时间管理基本概念和方法5.定义工作任务6.确定逻辑关系,内容提要,7.估计工作.持续时间8.交流项目计划9.网络计划技术10.进度计划的控制11.项目时间管理在Project 软件中的实现,1.管理时间的目的,项目管理目标：减少消耗，增加效益提高资源使用效率确立资源保障缩短工期,2.ISO10006中时间过程论述,2.1 与时间有关的过程综述,这些过程旨在确定活动的相关性及持续时间，确保及时完成项目。这些过程如下:活动依赖性规划:确定项目活动间的内部关系、逻辑交互和依赖性；持续时间估计:根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间；进度计划编制:将项目的时间目标、活动的相互关系和持续时间联系起来作为总的和详细的进度计划开发的框架。进度计划控制:控制项目活动的实施。落实提出的进度计划，或采取适当措施挽回延误时间,2.2 活动依赖性规划,项目活动的相互联系、逻辑交互和相互依赖性应当确定，并对其一致性性进行评审。任何变更引用资料的需求都要进行识别，确定其合理性并形成文件。只要可能，应采用标准的或经验性的项目网络图，以充分利用过去的经验。采用前应验证其对本项目的适宜性。,2.3 持续时间估计,活动持续时间估计值应由活动负责人确定。由过去经验得来的估计值的正确性及在现项目条件下的适应性应该核查。输入应形成文件并可追溯其来源。搜集持续时间估计值时，获得的同一时间内有关资源的估计值可用于资源计划。应特别注意为列出的质量惯例分配足够的时间。当持续时间估计有重大不确定因素时，应评定并减少风险，对尚存的风险应增加适当的余量。如有需要，客户和其它干系者应参与该项工作。,2.3 进度计划开发,应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路径。应确定适应不同用户需要的标准化的进度计划格式。在进度计划制订完成和发布前，应解决持续时间估计值与活动的依赖性综合计算后出现的不一致的地方。进度计划应标出关键和接近关键的活动。,2.3 进度计划开发(续）,进度计划应识别特殊事件，有时作为关键事件或里程碑引用，它要求专门的输入或决策，或在此时点有主要的输出。在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时，他们还应参与制订进度计划。应将相应的进度计划作为信息提供给客户及有关干系者，如需要，应经其认可。,2.4 进度计划控制,为了确保对项目活动及有关信息进行适当控制，应确定进度计划的评审时间和资料搜集的频次。应识别、分析进度计划偏离的情况，偏离严重时应采取相应措施。在进展评价及各项会议中应使用最新修订的进度计划。项目管理者应按既定的项目计划定期评审项目进展。应结合剩余工作，分析项目进展趋势，预测风险及机会。,2.4 进度计划控制（续1）,应确定进度计划偏离的根本原因，包括有利的和不利的两个方面的原因。应采取措施确保不利的偏离不至于影响项目目标。有利的和不利的偏离的原因应该作为持续改进的依据。,2.4 进度计划控制（续2）,应确定进度计划变更对项目预算及资源和产品质量的可能影响。只有考虑了对涉及到的项目其它过程和目标的影响后，才能做出决定，采取措施。对项目目标有影响的变更，在实施前应经客户及有关干系者同意。在需要采取措施，挽回延误的时间时，应确定涉及到的人员及其作用。在制订剩余工作计划时，进度计划的修订应与项目的其它过程协调。,2.4 进度计划控制（续4）,应将对进度计划提出的任何变更通知客户及有关的干系者，当决策对其有影响时，客户及干系者应参与决策。,3.PMBOK中时间管理论述,3.1 时间管理提要,工作定义工作关系确定工期估算进度计划编制进度计划控制,3.2.1 工作定义输入,输入WBS范围说明历史信息约束条件假定,3.2.1 工作定义工具和输出,工具和技术分解模版输出工作清单详细依据WBS更新,3.3.1 工作关系确定输入,输入工作清单产品描述强制性依赖关系可以自由决定的依赖关系外部依赖关系约束条件假定,3.3.2 工作关系确定工具和技术,工具和技术优先图示法箭线图示法条件图示法网络模版,3.3.3工作关系确定输出,输出项目网络图工作清单更新,3.4.1 工作工期估算输入,输入工作清单约束条件假定资源需求资源拥有量历史信息,3.4.2 工作工期估算工具,技术,工具和技术专家评定类比估算法模拟,3.4.3 工作工期估算输出,输出工作工期估算值估算的基础信息工作清单更新,3.5.1 进度计划编制输入,输入项目网络图工作工期估算值资源需求资源拥有量工作日历约束条件假定提前和推迟时间,3.5.2 进度计划编制工具,技术,工具和技术数学分析工期压缩模拟资源平衡项目管理软件,3.5.3 进度计划编制输出,输出项目进度计划辅助说明进度管理计划资源需求更新,3.6.1 进度计划控制输入,输入项目进度计划执行情况报告变更清单进度管理计划,3.6.2 进度计划控制工具,技术,工具和技术进度变更控制系统执行情况度量补充计划编制项目管理软件,3.6.3 进度计划控制输出,输出进度计划更新修补措施经验教训,4.时间管理概念和定义,4.1 时间管理主要概念,4.1.1 持续时间（工期）4.1.2 最早日期4.1.3 最晚日期4.1.4 自由时差和总时差4.1.5 关键活动,4.1.1 持续时间（工期）,持续时间（工期）定义：活动从开始到完成经过的时间（完成活动的工作量需要的时间）日历持续时间：包括休息时间的工期计量工作持续时间：只包括完成项目实际工作量的工期计量,4.1.2 最早日期,最早日期定义:由于前置任务的制约，活动最早可能开始或完成时间设置目的：确定活动下限时间种类：最早开始时间，最早完成时间计算方法：最早完成时间=最早开始时间+持续时间,4.1.3 最晚日期,最晚日期定义:由于项目完成日期的制约，活动最晚必须开始或完成时间设置目的：确定活动上限时间种类：最晚开始时间，最晚完成时间计算方法：最晚完成时间=最晚开始时间+持续时间,4.1.4 自由时差和总时差,自由时差和总时差自由时差：在保障不影响后续任务开始前提下活动可以开始和完成的机动时间总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下活动可以开始和完成的机动时间计算方法：时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间,4.1.4 自由时差和总时差（续）,自由时差和总时差（续）时差值的内涵大于 0：活动安排机动性大等于 0：活动安排没有机动性小于 0：活动不能进行重要性：时间管理的重要参数之一,4.1.5 关键活动,关键活动定义：对于项目的持续时间起最敏感作用的活动标准：时差等于或小于0的活动,4.2 时间管理机制,时间管理机制4.2.1 基线计划4.2.2 当前计划4.2.3 实际进展4.2.4 剩余计划（待执行计划）,4.2.1 基线计划,基线计划（时点计划）定义：经过优化后，由权威部门批准的作为项目考核验收标准的计划发生时间：项目计划执行之前确定方法：根据计算的最早、最晚时间考虑其他因素，如质量标准，成本，资源等,4.2.2 当前计划,当前计划（时点计划）定义：项目执行到一个状态时刻，已经输入了实际发生的项目信息，并按当前项目状况进行了修改、补充、优化的计划发生时间：项目进展过程中确定方法：输入实际发生的数据考虑其他因素，再编排并优化,4.2.3 实际进展,实际进展（区间计划）定义：项目已经完成的计划部分发生时间：项目进展过程中确定方法：输入实际发生的数据,4.2.4 剩余计划（待执行计划）,待执行剩余计划（区间计划）定义：项目待执行的计划发生时间：项目进展过程中确定方法：当前计划中未完成的部分,5.定义工作任务,5.1 工作分解结构WBS,分解原则先粗后细工作与其它任务关系应当清楚有明确的可交付成果分解依据工艺流程组织约束条件和假定,5.1 工作分解结构WBS(续),分解方法软件工具,6.确定逻辑关系,6.1 逻辑关系分类,完成到开始关系(FS)开始到开始关系(SS)完成到完成关系(FF)开始到完成关系(SF)没有关系提前和推迟设定,6.2 逻辑关系建立环境,网络图甘特图,7.估计工作的持续时间,7.1 估计持续时间重要性,重要性：决定整个项目的工期制约持续时间因素工作量可用资源强度工艺要求的时间或等待,7.2 持续时间估算因素,取决于工作量的持续时间基本估计方法考虑失去时间考虑非全日制工作的影响考虑相互干扰因素考虑交流因素的影响,7.2.1 持续时间基本估计方法,基本估计方法单种资源 工作持续时间=工作量（人日）/资源投入数量多种资源 从事该活动的资源中工作持续时间最长者,7.2.2考虑失去时间的工期估算,考虑失去时间原因：存在非直接的项目工作时间计算方法：在项目周期内的非直接项目时间除以直接项目时间 例如，每周休息2天，工作5天，则失去的时间补赏量为 补赏量=2/5=0.4 因此，一个人需要5天完成的工作活动，实际的日历持续时间应为：日历持续时间=5*（1+0.4）=7天,7.2.3非全日制工作工期估算,考虑非全日制工作的影响原因：有些资源不是全天工作在一个任务上计算方法：工作持续时间=工作量/（每天实际工作时间/每 天整班工作时间）因此，一个人需要5天整班完成的工作活动，半班工作时的实际的工作持续时间应为：工作持续时间=5/（4/8）=10天,7.2.4考虑相互干扰因素工期估计,考虑相互干扰因素原因：工作效率受工作环境影响计算方法：按具体情况定,7.2.5 考虑交流因素工期估算,原因：多资源从事的工作会有依赖、制约关系，需要时间进行交流协调参加人员越多，需要的交流时间越长。当达到一定数量时，工作效率会显著下降,7.3考虑与工作量无关时间估算,考虑与工作量无关的时间混凝土养生等待运输过程,7.4 持续时间综合估算,综合考虑持续时间方法工作量相关因素推迟或提前因素多资源工作的活动,8.交流项目计划,任务列表横道图网络图交叉表日历图,8.1.1 列表,列表示例,8.1.2 使用列表描述项目,优点：结构性好，数据精确缺点：逻辑关系不直观项目总信息：在项目摘要列可以表示摘要级别选择：通过折叠和展开不同类别的信息：选择不同表或自己定义表可以通过分组、自动筛选组织信息,8.2.1 横道图示例,8.2.2 使用横道图描述项目,优点：时间感强，能够显示多种信息缺点：精确性差，可能水平方向长项目总信息：项目摘要列的横道条摘要级别选择：摘要任务对应横道条,8.3.1 网络图示例,网络图示例,8.3.2 单代号网络图,定义：使用一个圆圈或方框表示一个活动，用连线表示逻辑关系的网络图,8.3.2 双代号网络图,定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示一个活动网络图。,8.3.4 使用网络图描述项目,优点：逻辑关系强，能够显示多种信息缺点：时间性差，可能图幅大项目总信息：项目摘要框摘要级别选择：摘要任务框,8.4.1 日历视图示例,日历视图,8.4.2 使用日历视图描述项目,优点：清楚描述每天的工作缺点：逻辑关系不清楚,8.5.1 任务分配状况视图示例,任务分配状况视图,8.5.2 任务分配状态视图描述项目,以任务为主线，描述在每个任务上工作的资源，并按任务汇总。信息包括：工时类、成本类，资源分配类，任务执行评价类等,9.网络计划技术,9.1 网络计划技术提要,关键路径法（CPM)计划评审技术（PERT)网络计划技术的计算方法,9.2 关键路径法（CPM),关键路径法（CPM)英文术语：Critical Path Method原理：项目分解为若干任务（WBS)为每个任务确定工期（固定值）把所有的任务按逻辑关系连接起来，从开始到完成组成许多条路径计算所有路径的持续时间找出最长的路径和持续时间,9.3 计划评审技术（PERT),计划评审技术（PERT)英文术语：Program Evaluation and Review Technique 原理：基本原理 同CPM不同点：工期不是固定值，而由悲观工期、乐观工期和期望工期计算，简化算法为：工期=（悲观工期+乐观工期+4*期望工期）/6,9.4 网络计划编制基本原则,网络计划编制基本原则系统性原则简化性原则协调原则动态原则,9.4.1 网络计划编制,网络计划编制确定目标时间时间和资源时间和成本计划编排方法正排计划倒排计划,9.4.2 网络计划技术的计算方法,网络计划技术的计算方法读网络图准确描述活动间关系正向计算-计算最早时间反向计算-计算最晚时间确定关键路径压缩关键路径,9.4.2.1 读单代号网络图,读网络图单代号网络图,9.4.2.2 读单代号网络图,读网络图单代号网络图,9.4.2.2 读双代号网络图,读网络图双代号网络图,9.4.2.2 读双代号网络图,读网络图双代号网络图,9.5.1 网络计划技术正向计算,正向计算 目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,9.5.2 网络计划技术反向计算,反向计算-计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,9.6 确定关键路径,确定关键路径依据最早时间和最晚时间计算时差时差等于0和小于0的任务组成关键路径,9.7 项目时间和成本的关系,9.8 项目时间与累计成本关系,9.9.1 压缩关键路径策略,压缩关键路径策略：先早后晚先长后短先易后难先低后高先内后外,9.9.2 压缩关键路径方法,压缩关键路径方法减少任务数量缩短任务工期削减任务工量调整任务关系增加资源强度安排资源加班变更资源日历,10.进度计划的控制,10.1 设置度量标准,目的：为了进行比较，评价项目进展内容：原始计划时间，工期，时差，成本设置时间：开工前,10.2 报告项目进展,检查周期：周，半月，月等内容：时间，工作量，成本方法：记录时间，完成百分比,10.3 计算差异,方法：实际与基线之差内容：开始，完成，持续时间，时差，工作量，成本,10.4 项目执行评估方法,已经度过的时间和总项目时间比较已经完成工作量和全部工作量比较挣得值法,10.5 挣得值法,BCWS:基线计划到此时的预算成本BCWP：已执行到此时的预算成本ACWP：已执行到此时的实际成本SV：BCWP-BCWSCV:BCWP-ACWPBAC:竣工时的预算成本EAC:竣工时的预测成本,10.5 挣得值法,SPI:进度执行指数CPI:成本执行指数TSPI:到完成时的进度执行指数TCPI:到完成时的成本执行指数,10.5.1 项目执行分析图,10.6 重新安排计划,调整计划内容寻找新关键路径压缩优化重新安排未完成工作量,11.时间管理在Project 中实现,11.1 在Project 中实现计划编制,计划编制确定编排原则工作分解确定任务工作持续时间建立逻辑关系分配资源,11.2 在Project中实现参数计算,参数计算最早时间，最晚时间基线时间，当前计划时间持续时间，时差实际进展，剩余计划工作量，成本,11.3 在Project 中项目交流工具,项目交流工具视图表报告对话框提示,11.3.1.1 任务视图,任务视图横道图网络图任务使用视图日历,11.3.1.2 资源视图,资源视图资源工作表资源使用视图资源图(8),11.3.2.1 任务表,任务表项成本日程跟踪使用工时,11.3.2.2 资源表,资源表项摘要超级链接工时成本,11.3.3.1 项目报告,项目报告(Project Reports)项目摘要基本日历,11.3.4.1任务报告,任务报告(Task Reports)已经完成任务关键任务里程碑应当开始但未开始任务应当结束但为结束任务正在进行中的任务未开始任务,11.3.4.2资源报告,资源报告谁做什么谁在什么时候做什么资源使用超分配资源超预算资源现金流量运行评价,11.3.5单个任务/资源信息,单个任务信息任务信息对话框单个资源信息资源信息对话框,
