三鹿组织结构设计及培训报告.ppt

石家庄三鹿集团股份有限公司组织结构设计及培训报告（讨论稿）,2006年12月,XX管理咨询公司,本报告为讨论稿，所有意见均非最终结论本报告旨在对三鹿集团的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人,声明,导读,组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施,成功的战略,高效的组织,高效的组织是企业战略目标实现的关键因素,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,有效的运营,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断反映的主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理/业务流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位,行业内外典型企业组织结构分析,企业管理模式的设计方法,企业组织结构设计的原则,权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应,市场导向组织设计应该确保公司由计划导向转变为市场导向,有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围,灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性,执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用,职责明确避免多头指挥和无人负责现象,以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施,精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高,企业组织结构设计的流程,主要活动,理解企业的历史背景与发展战略及其对组织结构的影响,实施风险及对策,勾画未来组织结构框架,组织机构框架细化,理解企业背景、战略对组织的要求及组织结构现状分析,工作成果,企业背景及发展战略对组织结构的影响分析现有组织结构的问题分析,组织架构现状,框架,通用组织结构模式介绍分析本行业与其它行业的优秀公司的组织结构，判断其可借鉴点,组织结构设计原则/目标勾画未来组织结构框架,未来组织架构框架,部门职能职责部门内岗位设置,部门使命、职责部门岗位设计,风险与对策,可能的风险描述,风险对策,企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构,总经理,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,业务部门,职能部门,职能部门,职能部门,集权和分权相结合，实现管理工作专业化，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门的参谋作用，弥补高层领导在专业管理方面不足，协助高层领导决策有助于提高管理效率，在现代企业中使用范围较广,优 点,以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系,说 明,缺 点,随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难各业务和职能部门都须向总经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题,企业组织结构的常见形式事业部制组织结构,权力下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心各事业部主管自主性强，有助于加强其责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩,优 点,分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门事业部制结构适用规模大、产品线多、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有较强适应性的企业,说 明,缺 点,易造成各事业部内机构重叠、管理人员膨胀各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益对事业部监控难度大，内部监控管理体系设计不当的则易出现影响企业利益的情况,总经理,产品事业部,产品事业部,研发,生产,销售,研发,生产,销售,职能部门,导读,组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施,三鹿集团要保持持续、稳定发展，就必须增强竞争能力，保持和加强在乳品行业第一集团军的地位,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者（第二集团）,三个赢利者（第一集团）,挣扎者，局部细分市场填补者（第三集团）,MS（#1）=4*MS（#3）,在一个稳定的市场中，将有34个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%80%，其中市场领先者的市场份额是第3、4名竞争者的4倍。其他20%30%的市场份额为另外6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险。,集团发展战略、日益激烈的外部市场竞争环境及集团规模的不断扩大要求三鹿集团必须进行组织变革,三鹿发展速度低于行业和竞争对手，与第一梯队竞争对手的差距有扩大的趋势，竞争力亟待加强,三鹿发展现状,三鹿发展战略,确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位,三鹿直线职能制管理模式不适应性,高层领导陷入日常事务，没有足够的时间考虑竞争战略和长远布局等重大问题,协调增多，而专业化分工越来越细，导致推诿扯皮增加，市场反应慢,管理层次多（组织的深度深），决策效率低,规模庞大，集团对各项业务统筹管理困难,适应战略,规模要求,竞争压力,必须进行组织变革,导读,组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施,战略指导,希望的行为,结构的选择,整个组织的更高的一致性,集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构,2.快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,3.快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4.削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度,事业部制是目前三鹿集团最适合的组织结构,企业战略是设计组织结构的根本依据，选择不同的组织结构是因为希望得到不同的行为,组织变革：经营权下放，成立以产品划分的事业部，成为面向市场的二级决策中心，提高经营决策效率，加快市场反应速度。事业部内部实行直线职能式管理，强化管控,三鹿集团需要建立以产品划分的事业部制组织结构,集团高层,XX产品事业部,XX产品事业部,研发,生产,销售,研发,生产,销售,集团职能部门,。,集团总部定位转变,管理模式实现一大转变由管理型向战略型转变。,集团公司通过六大职能实现对事业部的管控战略、计划、预算、考核、审计、信息监控。,集团公司贡献七种价值三鹿集团公司为战略业务单元（各产品事业部）提供价值贡献主要应集中于七个方面：1）战略规划 2）投资决策 3）风险管理和控制 4）业务链协同 5）品牌价值 6）关键资源和技能 7）管理理念和文化,集团总部定位定位于战略决策与执行监督，是投资中心。,事业部的定位,事业部为集团的战略业务单元，运营决策与执行中心，利润中心。以产品划分事业部，形成产品利润中心。各事业部以职能划分实现产品开发、采购生产、质量控制、市场营销的统一管理。,各生产、销售型子公司定位转变,事业部总体业务目标实现的相关业务单元，主要为生产单位，由事业部统筹分配订单、统一质量与财务管理。事业部为子公司的董事长单位（即事业部高层担任相关子公司的董事长），通过法人治理结构实现对子公司的管控。,三鹿组织的变革涉及业务、资产、人员的重组，相关原则如下：,业务重组,以产品划分事业部，与事业部产品相关的研、供、产、销各项业务全部划归事业部。事业部做为利润中心全面负责某产品的业务发展。其中目前生产系统中多个产品设备、工艺难以分割的，按主要产品归口划归事业部，其他产品生产做为其他事业部的委托加工单位。销售系统资源可以共享部分由集团帮助事业部之间协调共同开展业务。,资产重组,事业部做为分公司或虚拟分公司，资产上收集团总部或按业务贡献划归事业部。集团统一规划资产的分配、成本分摊。,人员重组,组织变革要求管理模式改变，部门职责重新定位、职位角色及工作流程发生重大变化，因此人员也需要重新定位。根据职位要求进行人员重组，建议采取竞聘上岗、公平竞争、激发活力。,导读,组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施,业务体系框架,集团总部,奶粉事业部,常温奶事业部,低温奶事业部,奶源事业部,包装装潢厂,高档奶粉事业部,集团总部职能部门,各事业部职能部门,各事业部生产、经营单位/部门,各事业部业务相关子公司,各事业部业务相关协作企业,两级决策及控制一方面加快市场反应速度，另一方面强化整体业务管控,集团高层：董事会、经理班子,集团职能部门,事业部高层：经营班子,事业部职能部门,事业部业务单位、子公司,战略决策层,战略控制层,运营决策层,运营控制层,操作层,制定集团发展战略，投融资决策，重大人事决策，审定事业部业务规划,战略、计划、预算、考核、审计、信息监控,执行集团发展战略制定业务规划及发展策略,通过研、供、产、销的统一管理实现业务控制,执行业务计划,集团总部对事业部（战略业务单元）职能控制方式,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,技术质量管理,分权,集权,集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略,集团公司制定各级战略，各业务单元实施，集团监督,集团公司制定各级战略，并负责实施,集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团公司拥有内外部重大投资、处置权,集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理，集团监督,集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,集团公司委派、管理业务单元高层人员,集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,集团公司拥有知情权，业务单元独立营销,集团公司统一营销管理,集团公司制定标准，对技术质量管理的过程拥有知情权，业务单元独立进行技术质量管理,集团公司制定技术质量管理制度和实施方案，负责监督检查，下属业务单元实施,集团公司统一进行技术质量管理,集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,主要责权划分,集团法人治理结构的补充完善：增设四个委员会,股 东 大 会,监 事 会,集团董事会/长,董事会办公室,集团总裁,战略与投资委员会预算委员会审计委员会提名与薪酬委员会,集团经理班子,董事会的研究与办事机构（视情况设立）,战略决策支持与执行班子,公司股权、公司形态、投资、预算、利润分配、董事及监事任免与报酬决策,董事会：战略决策专业委员会：是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。,监督、检查公司决策与执行,各专业委员会主要职责及议事周期战略与投资委员会,定位：负责就集团发展战略和投资决策向董事会提出建议。组织：投资委员会主任1人（董事长或董事长授权董事）、委员4-6人（其中董事12人，其他由外部专家、集团副总裁组成）。工作部门：集团战略投资部，负责战略与投资决策议题的组织。职能：对长期发展战略规划进行研究并提出建议。对重大资本运作，资产经营项目进行研究并提出建议。对公司重大的投资项目进行投资、退出论证。对下属分/子公司的重大问题提出建议。对其他影响集团发展的重大事项进行研究并提出建议。议事周期：每半年召开一次，在集团战略沟通会之后。,各专业委员会主要职责及议事周期预算委员会,定位：负责向董事会提出集团预算编制及执行的建议。组织：主任1人（董事长或授权董事）、委员68人（建议其中董事2人、外部专家12人、财务副总裁、经营副总裁）工作部门：集团财务管理部，负责预算决策议题的组织。职能：根据集团中长期发展战略对战略规划目标进行分解。探讨集团业务发展，审定集团年度预算（经营计划预算），包括集团年度经营综合计划、集团财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况。就集团财务预算的调整提出具体建议。制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案。议事周期：每年召开一次，在集团预算、计划会之后。,各专业委员会主要职责及议事周期审计委员会,定位：负责向董事会提出集团审计工作的建议。组织：主任1人（董事长或授权董事）、委员46人（建议其中董事12人、外部专家12人、财务副总裁、经营副总裁）工作部门：集团审计部，负责审计决策议题的组织。职能：检查集团会计政策、财务状况和财务报告程序。监督集团年度经营综合计划的执行状况、集团财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指标的实现。对集团重大资产处置方案进行审核，保证交易的合理性。对集团重要经济合同的签署进行审查，保全集团利益。负责对集团审计部门的工作指导和检查。检查和监督集团及其各事业部存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、投资风险）。议事周期：定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定。临时会议由审计委员会主任决定。,各专业委员会主要职责及议事周期提名与薪酬委员会,定位：负责向董事会提出有关人事任免及薪酬考核政策的建议。组织：主任1人（董事长）、委员4人左右（建议由董事及独立董事、外部专家构成）工作部门：集团人力资源部，负责提名与薪酬方面决策议题的组织。职能：界定董事会、集团高层管理班子的功能和职责。董事会通过提名与薪酬委员会提名集团高级管理人员、独立董事并制定继任计划。负责对外派董事、监事、事业部高层管理人员的任免提出建议。制订集团高级管理人员的薪酬标准。议定集团的薪酬体系和绩效管理体系。负责审核集团的总体绩效目标。负责对集团考核与薪酬制度的执行情况进行监督。对董事会、董事、总裁进行评估年终考绩的审核及审核标准的制定与更改。议事周期：定期会议每年召开一次，具体召开时间由提名与薪酬委员会主任决定。临时会议由提名与薪酬委员会主任决定。,集团组织结构,注：1、集团副总裁的岗位设置及职能分工为企业一般的设置方案，企业通常需要根据历史状况及人员能力等因素进行调整设置与分工。2、事业部总经理与集团副总裁属于同一职级，直接上级是集团总裁，是否在集团挂副总裁职务都可，但如果在集团任副总裁职务，则专管一个产品事业部，不再担任职能分工。3、信息工程部组建条件如不成熟，其职能可暂设置在行政管理部。,总裁,行政副总裁,技术副总裁,财务副总裁,经营副总裁,行政管理部,法律事务部,财务管理部,结算中心,审计部,集团办公室,人力资源部,战略投资部,信息工程部,经营管理部,品牌管理部,技术中心,党团办公室,工会办公室,党委书记/党委副书记/工会主席,党委会,包装装潢厂,安全生产办公室,奶粉事业部,高档奶粉事业部,常温奶事业部,低温奶事业部,奶源事业部,技术法规部,质量监管部,集团总部职能部门总体定位,组织模块,定位,战略意义,协助总裁建立三鹿集团整体战略，并根据总体战略规划制订各职能战略和事业部的业务战略指导各事业部制定运营框架、模式，处理和解决各事业部无法解决的经营决策问题监控各事业部的运营情况协调各事业部之间的关系与接口问题，整合资源是集团总裁的“代言人”和“参谋部”,集团职能部门,处理三鹿集团整体战略性问题，不参与事业部和子公司的实际运营,集团职能部门的价值在于：第一，监控事业部或子公司的运转，防范风险。第二，发挥战略协同作用，一个平台运作，资源整合，节约成本和费用。比如品牌统筹管理，发挥规模优势。,集团总部职能部门主要职责,行政管理部,法律事务部,财务管理部,结算中心,审计部,集团办公室,人力资源部,战略投资部,信息工程部,经营管理部,品牌管理部,技术中心,外事工作、来访接待、公司环境管理、办公用品及设备管理、安全消防、食堂住宿、车辆管理,人才储备及开发、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、员工关系管理,信息化建设战略、系统规划与建设、网络建设与安全管理、网站管理、网络管理、信息管理,法律支持、起草法律文件、审核法律文件、保管法律文件、参与仲裁或诉讼活动,利润分配、集团会计核算、财务报表与分析、财务预决算与计划分析、资金管理、资产管控、集团目标成本控制、对事业部财务管控,资金结算、资金规划、现金流管理、网络管理,审计计划与制度、审计工作实施、审计报告、审计监督,文秘、公文及行政档案管理、会议管理、企业文化,战略研究、战略规划、战略指导、战略评估、投资项目研究、项目管理,经营计划制定、经营信息管理、经营预测与分析、经营监控、目标管理、环境管理体系和质量管理体系建立与维护、安全生产管理,品牌研究、品牌规划、广告媒介管理、公关活动、品牌推广活动、危机公关,新产品新技术新工艺引进、技术支持与服务、研发管理、中心实验室管理、科技项目管理、分析方法研究,部门各职能具体职责见下一部分,技术中心,技术中心,集团外部标准化管理、集团内部标准化管理、技术信息管理、食品安全管理体系的建立与维护,技术法规部,技术中心,质量监督、产品质量监管、工艺质量监管、产品检测监管,质量监管部,各事业部组织设计要求,充分发挥直线职能制组织结构优势：明确职能部门与业务部门的专业职责，实现合理分工、充分协作，提高管理效率精简组织机构，高效利用资源：在可能的情况下尽量实现职能共享、资源共享，避免部门、岗位重复设置，浪费资源；中层管理人员（部门经理、主任）一般不设立副职突出公司当前时期的职能重点：明确销售部门的核心职能，各部门职责的发挥均应以市场为中心，确保事业部整体业务达到预定目标建立清晰的层次设置：在部门与部门之间、岗位与岗位之间建立清晰的层次设置，透过明确的水平与垂直层级设计，建立各部门、各岗位间制度化的汇报/协作关系系统、强化协作管理严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任：职能部门、其它功能部门、生产单位为成本中心，业务单元为利润中心,各事业部组织设计基本原则,强化和规范市场营销、生产管理、质量控制等核心职能加强采购、储运、人力资源、财务对核心业务部门的服务支撑作用,管理层级尽量减少，适当的管理跨度，便于指挥和控制职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮现象，提高整个组织运作的效率不相容职责分设，互为制衡，建立有效的内控体系各岗位所承担的职责与其所具有的职权相互匹配,培养快速、准确的市场反应能力，对市场变化反应敏捷，调整及时一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题,合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，规范、清晰、优化各项业务运作流程,流程顺畅,结构简化职责分明互为制衡权责对等,敏捷响应,功能完善,奶粉事业部组织结构,奶粉事业部总经理,生产副总,营销副总,生产管理部,研发技术部,质量管理部,采购供应部,乳品加工一厂,乳品加工三厂,邢台大曹庄,石家庄行唐,石家庄栾城,石家庄鹿泉,天津三鹿,唐山三鹿,承德丰宁,张家口塞北,石家庄太行,销售部,市场部,物流部,财务部,人力资源部,行政部,事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。,高档奶粉事业部组织结构,高档奶粉事业部总经理,生产副总,营销副总,生产管理部,研发技术部,质量管理部,采购供应部,北京生产基地,其他生产企业,销售部,市场部,物流部,财务部,人力资源部,行政部,常温奶事业部组织结构,常温奶事业部总经理,生产副总,营销副总,生产管理部,研发技术部,质量管理部,采购供应部,乳品加工二厂,唐山汉沽,保定三鹿,山东三鹿,河南三鹿,邢台三鹿,销售部,市场部,物流部,财务部,人力资源部,行政部,事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。,低温奶事业部组织结构,低温奶事业部总经理,生产副总,营销副总,生产管理部,研发技术部,质量管理部,采购供应部,石家庄三鹿乳品,石家庄三鹿乐时,徐州三鹿,销售部,市场部,物流部,财务部,人力资源部,行政部,事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。,奶源事业部组织结构,奶源事业部总经理,副总,配送中心A,配送中心B,配送中心C,配送中心D,奶牛场,综合管理部,财务部,基地建服务设部,基地管理部,利用配送中心来避免三鹿企业之间的内部竞争，平衡各个企业奶源需求，避免奶户和加工厂的矛盾通过规模优势，以及与奶户建立战略合作伙伴关系，提高奶源的稳定性，降低价格，提高质量。配送中心内部实行市场竞争机制，三鹿内部各企业有选择的权力，而不是指令性计划，确保配送中心良性运转。,各事业部与各配送中心签订合同，按照订单进行管理,导读,组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施,战略规划经营计划预算投资事业部总经理任免薪酬总额内部管理机构设置基本管理制度.,三鹿集团管控体系,管控体系,管控内容,管控手段,管控会议考核与审计流程管理与信息监控,管控内容,重大决策管控内容之一,重大决策管控内容之二,管控手段,集团公司通过六大职能实现对事业部的管控战略、计划、预算、考核、审计、信息监控,关键沟通、研讨会,战略研讨与沟通会：充分沟通集团3-5年战略规划，确定各事业部3年业务规划对战略实施情况进行评估。计划、预算沟通会：根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定业务计划、预算，通过沟通会确定集团计划、预算草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门计划、预算，公司决策层审批、通过，下达业务计划、预算指标。营销方案沟通会：审定各事业部年度营销方案。经营活动分析会：对经营计划运行情况进行总结分析。投资项目工作会：进行投资项目分析，确定年度投资计划。总裁办公会：了解各事业部的运营情况，检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。专业研讨会：由集团分管副总裁不定期主持召开品牌、技术、财务、质量等专业研讨会，协调事业部之间的资源，提升管理及业务能力。,考核与审计,通过确定业绩目标及对业绩的考核、财务审计、行政审计、离任审计等对事业部及子公司进行监控。,流程管理及信息监控,制定科学、高效的集团管理流程，逐步完善管理信息系统，通过流程管理及信息系统对事业部及子公司进行监控。,会议管控,集团管控会议议题及议事周期战略沟通会,定位：集团战略会议。参加人员：集团高层，战略与投资委员会成员，集团战略投资部及相关关键职能部门，事业部总经理工作部门：集团战略投资部，负责战略研讨与沟通会议题的组织。议题：研讨沟通集团5年的战略规划。研讨各事业部3年业务发展战略以及相应的职能战略。对集团及事业部的战略实施情况进行评估。探讨为了实现战略目标，需要准备哪些资源和能力对目前的乳品行业发展、市场竞争、竞争对手情况进行研讨分析，确定如何调整集团和事业部的战略。议事周期：定期会议每半年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。,集团管控会议议题及议事周期计划与预算沟通会,定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，集团各职能部门，事业部总经理工作部门：集团经营管理部，负责经营计划与预算议题的组织。议题：财务副总裁向各事业部、职能部门解释集团的经营计划和预算指导原则。研讨各事业部和职能部门的计划与预算的合理性、可行性。对各事业部和职能部门的计划与预算进行修改讨论。研讨确定经营计划和预算草案。公布和下达集团的经营计划和预算方案。议事周期：定期会议每年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。,集团管控会议议题及议事周期营销方案沟通会,定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，品牌管理部等相关职能部门、事业部总经理、营销副总、市场部、销售部相关人员工作部门：集团品牌管理部，负责年度营销方案议题的组织。议题：各事业部介绍年度营销方案，以及营销方案需要的资源和条件。研讨各事业部的营销方案。对各事业部的营销方案提出修改意见。确定各事业部的营销方案。议事周期：定期会议每年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。,集团管控会议议题及议事周期经营活动分析会,定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，各职能部门、各事业部总经理、副总、子公司总经理、加工厂厂长工作部门：集团经营管理部，负责经营活动分析会的组织。议题：各事业部介绍季度经营计划完成情况，包括产品研发、采购、生产、质量控制、营销等方面的工作完成情况及存在的问题。研讨各事业部的经营活动分析报告。总结分析上一季度各事业部的经营活动情况。对下一季度的经营活动进行重点部署。议事周期：定期会议每季度召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。,集团管控会议议题及议事周期投资项目工作会,定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，相关关键职能部门、各事业部总经理工作部门：集团战略投资部，负责投资项目工作会的组织。议题：提出投资项目介绍投资项目计划分析研讨投资项目。确定年度投资计划。议事周期：定期会议每半年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。,集团管控会议议题及议事周期总裁办公会,定位：集团经营会议。参加人员：集团高层、相关关键职能部门、各事业部总经理工作部门：集团办公室，负责总裁办公会议题的组织。议题：了解各事业部的运营情况，存在的问题。检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。对各事业部及集团职能工作中存在的问题提出解决方案。议事周期：定期会议每月召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。,集团管控会议议题及议事周期专题研讨会,定位：集团经营会议。参加人员：集团副总裁，相关职能部门、事业部相关人员工作部门：集团相关职能部门，负责专题研讨会的组织。议题：对事业部的品牌、营销、技术、质量、生产、采购、财务、人力资源等进行相关资源和技能的支持。提升事业部管理及业务能力。协调事业部之间的资源，发挥协同效应。研讨事业部之间的协作。议事周期：不定期会议，具体召开时间由集团副总裁决定。,考核管控,对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取58个指标进行考核,对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取58个指标进行考核（续）,流程管控,流程管控点之一,流程管控点之二,流程管控点之三,导读,组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施,集团总部职能部门职责、工作方法及管控关系,集团总部职能部门划分,总裁,行政副总裁,技术副总裁,财务副总裁,经营副总裁,行政管理部,法律事务部,财务管理部,结算中心,审计部,集团办公室,人力资源部,战略投资部,信息工程部,经营管理部,品牌管理部,技术中心,技术法规部,质量监管部,集团总部职能部门职责战略投资部,工作方法和管控关系,主要职责,战略研究：包括宏观经济环境分析、乳品行业研究、分析行业发展动态、国内国际乳品市场战略研究、竞争对手战略研究，各事业部现状调查、为进一步的发展提供依据。战略规划：包括集团整体战略规划，职能战略和各事业部业务战略。战略指导：及时向各事业部提供战略研究资料，保证事业部正确的战略方向发展；对各事业部发展战略进行研究，提出建议方案；监控事业部发展的战略符合度，提出调整建议。战略评估：定期进行战略沟通会，讨论评判集团公司发展的战略方向与实施情况；撰写战略评估报告，交集团和各事业部领导审核。投资管理：寻找并建议对外投资的对象；开展多种形式的对外合作开发；负责对外合作（建立合资企业）的商务谈判。进行项目管理。,组织半年战略沟通会，充分沟通集团3-5年战略规划，确定各事业部3年业务规划对战略实施情况进行评估。参加人员包括集团高层、相关关键职能部门，各事业部总经理。组织半年投资项目工作会，进行投资项目分析，确定年度投资计划，参加人员包括集团高层、相关关键职能部门，各事业部总经理。,定位于战略决策支持及投资项目管理部门,集团总部职能部门职责集团办公室,主要职责,文秘：负责集团重要文件材料的起草工作。公文及行政档案管理：规范执行公司的公文起草、发送等工作；制订并执行公文及档案保密规定；完善并执行公文档案的立卷、归档、销毁等工作；规范印章的使用与管理；建立办公室文档管理系统（包括打印、复印、邮寄、存档等）。会议管理：包括安排公司例行会议的时间、地点、会场布置、会议记录等工作；制订会场纪律并监督执行；维护会场设备，保证其安全性及使用效率。企业文化：负责企业文化的宣传工作，加强员工对企业文化的理解和实践,工作方法和管控关系,每月组织总裁办公会，了解各事业部的运营情况，检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。参加人员包括集团高层、相关关键职能部门、各事业部总经理。,集团总部职能部门职责经营管理部,工作方法和管控关系,主要职责,经营计划制定：战略投资部制定的战略规划基础上，编制集团年度经营计划的初步方案；组织集团各事业部进行年度经营计划的统一编制和报批；经营信息管理：定期收集和整理各类经营数据（采购、生产、进货、库存、销售、结算等等）经营预测和分析：研究和分析影响集团经营的内外部环境和相关政策；结合经营信息情况和年度经营计划，按月完成集团经营预测分析报告；结合分析结果及时提出调整年度预算的有效建议。经营计划监控：对事业部业务经营计划进行实施状况的跟踪与反馈；对各职能部门据此制定的业务经营实施方案、业务经营计划进行实施状况的跟踪与反馈；定期整理和汇总监控结果，完成经营管理评估报告并提出改进建议。目标管理：按时签订各事业部总经理责任状；协同相关部门定期考核事业部总经理责任状完成情况。环境管理体系和质量管理体系的建立和维护：相关文件的起草、备案、定期评审、修订、发布等。事业部的服务和协调工作：承担集团季度经济运行工作会议的组织和会务工作；集团与事业部之间的材料传递工作。安全生产管理：负责集团的安全生产管理制度体系的建立，检查监督集团安全生产情况，督促各单位进行安全生产整改。,与财务管理部协同组织年度计划、预算沟通会，根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定业务计划、预算，通过沟通会确定集团计划、预算草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门计划、预算，公司决策层审批、通过，下达业务计划、预算指标。与品牌管理部协同组织营销方案沟通会，审定各事业部年度营销方案。参加人员有经营副总裁，品牌管理部相关人员，事业部总经理、营销副总，市场部、销售部相关人员。组织季度经营活动分析会，对经营计划运行情况进行总结分析。参加人员包括集团高层、相关关键职能部门，各事业部总经理、副总、子公司总经理、加工厂厂长。事业部按月提供各类经营信息，包括生产、研发和营销等经营信息。,定位于战略实施的监督、服务和协调部门,集团总部职能部门职责品牌管理部,工作方法和管控关系,主要职责,集团确定品牌定位，制定总体的品牌规划，子公司负责实行。与经营管理部协同组织营销方案沟通会，审定各事业部年度营销方案。参加人员有经营副总裁，品牌管理部相关人员，事业部总经理、营销副总，市场部、销售部相关人员。费用控制，事业部和集团根据金额对费用进行审批。定期召开品牌管理专题会，对品牌推广中的问题进行研究，参加人员有经营副总裁，品牌管理部相关人员，事业部总经理、营销副总，市场部相关人员。,定位于集团品牌战略的制订部门，是集团整体品牌运作的平台，发挥战略协同作用,品牌研究：研究本公司品牌/产品和竞争对手品牌/产品的市场影响；研究与品牌相关的消费者行为；进行广告调查（广告目标市场、广告代理、广告媒体、广告制作与表现等）建立品牌/产品形象、品牌知名度、品牌变化、购买率、市场占有率等数据库。品牌规划：建立集团所有品牌的统一规划，制订年度市场品牌推广计划，综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。指导并协助各事业部进行品牌推广；根据品牌规划，向各事业部提供产品策略指导，要求事业部产品规划与集团统一的品牌策略配合；广告：对广告目标、预算、媒体选择进行研究，制订广告投放策略并控制费用支出；公关活动：制订与品牌、消费者、媒体、产品相关公关活动的目标、策略、计划并控制费用支出。集团层面的品牌推广活动：通过公关和广告活动，宣传三鹿集团的整体品牌形象。危机公关：建立危机处理策略和预案；利用政府关系及一切可调动资源协助处理集团范围内的外部危机事件,集团总部职能部门职责财务管理部,工作方法和管控关系,主要职责,利润分配：提出公司利润分配预案建议；监督子公司的利润分配政策的执行情况，确保及时完成。会计核算：完成集团的账务处理，指导并检查事业部和子公司会计核算工作，确保会计核算及时准确并符合规范；审核集团总部财务收支，准确记录和反应收支信息；财务报表：审核、编制、汇总、合并各类财务报表；财务预、决算与计划分析：组织成立预算编制委员会，负责编制集团年度财务预算；修订、分解集团年/月预算，控制各事业部预算执行情况；负责对公司经营活动进行财务分析，提出机会与风险评估，及时提出建议（如投资项目的可行性分析）；资产管控：组织集团范围的清产核资工作，盘查流动资产、固定资产等，保证公司资产的真实、完整；对固定资产添置进行管理控制，完成固定资产折旧及清理等帐务处理 资金管理：对现金、银行存款、应收款进行管理；与事业部划分审批权限，在权限内审核及审批费用支付；指导监督各事业部及各子分公司资金使用。集团目标成本控制：制定集团公司总目标成本，组织目标成本控制和考核，对集团公司各部门费用进行控制。对事业部的财务管控：向事业部派出财务负责人，并对其进行考核，定期进行质询。,预算工作方法。根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定业务计划、预算，通过协同经营管理部召开计划、预算沟通会确定集团预算草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门预算，公司决策层审批通过，下达预算总体指标。事业部的财务负责人管理。原则上由集团财务管理部派出，定期到集团述职，接受集团的质询和考核，并定期轮换。,定位于集团财务决策和执行中心，从集团到事业部，子公司，财务一统到底。,集团总部职能部门职责结算中心,工作方法和管控关系,主要职责,负责为事业部开设帐户，帐户设在结算中心。事业部财务部保留费用帐户。,定位于资金的集中管理、统一调度和有效监控,资金结算：对集团在结算中心开户的事业部进行资金结算服务与管理；完成银行汇兑业务；进行结算中心财会管理；资金规划：进行年度资金预算，并及时调整资金预算及使用规划；管理、收集、整理、加工、分析集团公司资金信息；对资金使用效果进行分析，提出管理控制建议，提高资金使用效率，降低资金使用成本。现金流管理：监控集团公司和事业部的现金流量预算；进行收支两条线的现