做电子商务的刘强东.doc

· 做电子商务的“内功”与“外功” · 发布时间:2008-11-24 10:13:03 作者: 信息来源: 1998年，刘强东到中关村创立京东公司，代理销售光磁产品，定位是做传统的IT产品零售店面，并在全国开设了12家连锁门店。不过，2003年非典到来影响到公司的经营，于是开始转型做电子商务。经过短短四年发展，京东商城今年已经做到了中国B2C行业的第一，京东商城为什么会成功？他认为其业务模式并不复杂，但某些细节或环节无法简单复制。刘强东将京东商城核心竞争力划分为内功和外功。呈现于外的是价格、服务、质量，而只有练好了内功，才能练好外功。        内功：京东商城苦练的内功包括三个方面：一个是团队，一个是信息系统，一个是物流管理。其中，信息系统是“生命线”，正是有了先进的信息系统，才能做到管理的程序化和模式化，不仅控制了运营成本，而且提高了服务质量。1、先进的信息系统建设刘强东一直认为信息系统建设是电子商务的生命线，从创业初期到现在都始终贯彻这个理念，不断升级信息管理系统。刘强东说，在他刚开始创业的时候，很长时间都没有一单生意，经营了3个月才需要一名员工。但这名员工领取第一份工资时，他运用公司的信息管理系统非常正规地给他打印了一张工资条。由于他此前写过一些商业管理系统的程序，所以在公司初创期，就已经具备了一个公司管理方面所需要的信息化模块。一直到2003年6月之前，都是他亲自参与编写管理程序。截至目前，京东公司共有60余名程序员来专门负责程序开发。2、倾向自己培养团队“我们更青睐没有被别的公司污染过的高校生”，刘强东说，京东公司80的中低层管理员工都是自己培养的。每年，他们都会从高校招一些毕业生，然后进行企业文化、价值观、业务技能的培训。而且他们的培训是对员工进行全业务的流程培训，要求员工到公司运转的每个岗位都实习一次。在通过该岗位主管考核后，再流转到下一个岗位去实习。这样做的目的就是为了让员工对京东商城的运转有一个彻底的了解。在企业文化上，他希望培养创业团队，而不是简单的雇佣关系。在进入京东商城之后，新员工前半年不需要进行任何工作，只是学习培训，但工资不会少。工作满三年后，员工又能得到为期三个月到半年的培训学习，其间收入一切照常。在员工激励机制上，他希望将员工收入维持在行业的中高水平。除了一部分现金收入，对员工最有吸引力的就是股票。不论是前台人员、打字员还是司机，京东商城的每位员工每年都能免费获得公司的原始股。从第二年开始，每年可以出售所获股票的25.在这种激励方式下，在京东商城工作满一年的老员工流失率不超过1，而在IT行业流失率平均高达30.3、管理的程序化模式化“我不希望外界把我们看成是一个公司或者互联网企业，而更希望看作是一个工厂”，刘强东说，这个工厂的核心业务就是围绕客户订单和返修。他的管理理念就是将公司程序化模式化，让每位员工就像生产线上的工人，每天负责拧不同的螺丝，从而提高工作效率。刘强东将公司的各个流程划分为三条主线：一条是现金流，一条是订单，一条是信息流，然后再将每条主线分解成几十个节点，每个节点下面再设立几个职位。这样，每个员工每天只需要重复做一件事情，就像生产流水线上的工人，从而极大提高了效率。一些简单的岗位，只需要对员工培训3个小时就能立刻上岗。虽然看起来很简单，实际上三条主线之间互相有交叉，实现的是立体化管理。他认为一些所谓的企业咨询公司都是“忽悠”，一项制度一定要放在特定环境下考察才会有作用。4、物流配送中心不超过4个从客户下订单到送货上门，京东商城力求在24小时内做到。为控制成本，京东商城目前在北京、上海、广州三地租用了库房，设立了物流配送中心。他说，物流管理包括仓储管理、物流配送以及供货商管理三大块。在物流配送方面京东采用自营和外包相结合的方式。从成本角度来讲，肯定是外包便宜，但自建物流的最大好处是可以提供个性化服务，而且速度比较快，服务品质也控制得比较好。在有物流配送中心的城市，不仅可以货到付款，而且还可以提供移动POS机刷卡服务。根据他们去年所作的统计，北京、广州、上海三地的顾客占据了京东商城销售量40，通过在这三个地方设立物流配送中心，则可以辐射到周边15个省市包括农村，80均可以做到24小时送货上门。将来随着成都物流配送中心的成立，共有20个省市能做到24小时送货上门，这些地方的销售额将占电子商务销售总额的99.这样就从物流方面获得了与传统门店竞争的实力。外功：刘强东认为，要想有核心竞争力，必须给顾客留下产品价格低、产品质量有保证、服务质量好的印象。正是因为苦练了内功，所以京东商城对外呈现出以下几大优势：1、加快周转降低价格刘强东说，一些知名连锁电器商家的库存周转持续在47天至53天左右，而京东商城库存周转在12天左右，从而减少了产品渠道积压问题。他说，目前3C产品从生产线到消费者手中需要2到3个月时间，经历分销、代理、经销、零售多个环节。因为渠道积压，导致3C产品利润的流失。在京东开展电子商务前，刘强东在中关村做了6年，渠道方面积累了相当大的资源。为提高供应效率，他们大多直接跟厂商合作。因为他们的规模已经足够大，因此相比其他电子商务企业获得的进价更低。他说，3C产品属于微利产品，因此量大和量小从供货商那里拿到的价格差距不会超过1，相比国美苏宁，他们节省了门店的巨大运营成本，开支压缩了5至7，因此他们的价格相比这些知名连锁要便宜5至10左右。2、严控进货渠道保证质量“我们的产品全部为行货”，刘强东说，因为渠道的优势，所以京东商城的产品80以上直接从厂家进货，20则来自于一级分销商、代理商。从进货渠道已经严格把关，所以不担心质量问题。不过，他也坦承，进货渠道的严格把关有时候会让他们丧失价格灵活性。如某产品要求全国统一零售价，当他们的售价低于市场价之后，就会被要求提价。所以，他们通过积分返现等多种优惠方式实现变相降价。3、优化流程提高服务质量服务质量的保证也是通过严格的流程化管理来完成的。刘强东说，服务质量包括售前、售中、售后三大块，通过条块管理不断优化流程。目前，京东商城的售后服务流程化还不够完善，他们正在进一步细化，最终将其变成工厂式流水线，让每个员工只负责做一件事。国美：电子商务不会成为主流以京东商城为代表的3C电子商务崛起，会不会对国美、苏宁等传统连锁造成冲击？国美电器新闻发言人何阳青对记者表示，电子商务的崛起不会形成冲击。他说，国美也涉足了电子商务销售。根据他们统计，国美通过网络销售的金额每年为4亿至5亿元，这在电子商务领域已经名列前茅。而通过门店销售额度能达到100亿元规模，网络销售只占国美销售总额5左右。根据他们统计调查，对绝大多数消费者而言，他们更喜欢去门店买电器，这样可以实地比较体验。对于国美而言，门店数量已经非常多，很多就设立在社区，去门店购买和上网购买一样方便。电子商务已经在中国发展很多年了，会有一部分人选择，但如果从全国市场考虑，是无法成为主流的。每年全国电器市场有1000亿规模，而国美也只占到12左右。从数据上看，电子商务并非主流。 · 不赚钱只赚吆喝的“京东商城” · 发布时间:2009-2-23 9:06:30 作者: 信息来源: 就在投资人都叫喊着“现金就是妈”的时候，京东商城最近逆势融资2100万美元，而此时京东商城还是维持着成本毛利，也就是不赚钱的状态。“如果想盈利，我们现在随时可以盈利。”京东商城创始人刘强东说，按照现在的运营情况，刘强东只要把价格提高一个点，就可以马上实现赢利，而京东商城的价格相对于传统渠道来说，至少要便宜10%.“现在盈利对我们来说，没有什么价值，规模才是第一位的。”规模大于利润2008年底，京东商城再一次融资2100万美元，主要用于升级物流平台、服务技术和扩建网络，早在2007年，京东商城融资1000万，用于扩充产品线和搭建物流平台。风险投资似乎对这家还不赚钱的B2C网站特别眷顾，京东商城主要通过网络平台销售3C产品，凭借低价和服务已经发展成为中国最大的3C网络购物商城。其实，京东商城的商业模式并不复杂，简单地说，就是把国美、苏宁模式搬到京东商城上。苏宁电器董事长张近东称，2008年初，就开始兴建电子商务物流体系，国美电器已经把网上购物业务的发展作为集团的重点发展战略之一。但是京东商城并不像国美、苏宁那样赚大钱。“我们就是基本维持运营。”刘强东说。不赚钱？这怎么会受到风险投资的倾慕呢？“投资者理解我的商业模式，他们很清楚这个行业到什么规模可以挣钱，到什么规模不需要赚钱，等到需要赚钱的阶段就是了。”刘强东解释说，现在赚钱的火候还不够。即使是发展最快的B2C网站之一，在中国，京东商城还是处在发展的早期。“我们的供应商还没有全部到达顶端，还没有足够的能力向品牌厂商直供、议价，还需要以更大的规模来支撑。”刘强东介绍说。目前，已有400多家品牌厂商进驻京东商城，80%采取直供。“直供并不代表得到最好的价格。”刘强东说，“他跟你的销量是有直接关系的，销量越大越能得到厂商的返点支持。”所以，京东商场的第一要务就是规模。“在保持销售价格不提高的情况下，如果销量足够大，实际上毛利率是可以快速提升的。”京东商城提供的数字显示，2006年营业额为8000万，2007年为3.6亿，2008年就一下子蹿升到14亿，连续年增长率高达300%.传统渠道之“死”京东商城重视规模，更重视低价，而传统的渠道并不是很喜欢他，因为他抢了他们的饭碗。刘强东并不回避这个话题，“任何渠道都是有冲突的，特别是全新渠道在生存的过程中一定会带来一个激烈的冲突。”这种低价策略在一次与明基的口水战中表现得尤为激烈，2008年底，京东商城上一款明基的BenQMP512投影机将价格标到了3199元的超低价上，已经十分接近于行业内的提货价，这相当于是直接砸了中小经销商的饭碗。明基在11月14日发布了一份“郑重声明”，在这份“声明”中，宁可呼吁消费者在京东商城上不购买自己的产品。事后，明基中国区总经理洪汉青说：“我们拥抱所有的新兴渠道，无论是B2C，还是电视购物，但是京东商城随便破坏我的价格，我不喜欢它。”那么，京东商城的低价是怎么形成的呢？“我们的产品主要是从品牌厂商或者是分销商提取，然后直接到达消费者手里面去。我们获取的利润跟目前整个行业的利润率差不多。”刘强东介绍说，传统渠道经过3层盘剥，而京东商城是80%的品牌直接到达消费者，销售价格自然而然就比传统渠道便宜很多，这是很正常的一个事情。据称，因为更直接到达消费者，京东商城的销售价格比传统渠道平均便宜10%以上。但是，毕竟传统渠道还是品牌厂商最依赖、最主流的渠道，传统渠道不干了，品牌厂商能做得住吗？“传统渠道虽然现在占主流，但是增长速度每年都在减少，而我们每天是几倍地增长，那么，品牌厂商会怎么选择呢？”刘强东说。更重要的是，京东商城能带来多大的价值，通常，通过传统渠道，一台笔记本从工厂到达消费者，平均要花费1个月到3个月时间，而京东商城只需要7天到15天时间。“我们和品牌厂商之间的合作越来越紧密了，我们每年都在增长，今年我们增长的速度依然没有放缓。”刘强东说。不过，相对于淘宝上千万用户级别，京东商城实在是太小了，目前，他的注册用户只有200万。“我们并不关心注册用户的增长，我们关心老注册用户的购买次数。”刘强东透露，平均每个用户每年至少要产生4次消费，而且平均单笔金额800元。京东商城 最具争议的B2C 来源: 创业家杂志 日期：2009.06.09 09:35(共有0 条评论)  我要评论上篇：刘强东的选择刘强东在创业期穿越了渠道商的三个代际，最终毅然砍掉连锁店，做B2C，进入第三代做分销？做连锁？如果想做得更大，京东有两个选择。第一做分销商。那就是一个资金平台和物流平台。它在相当一段时间会存在，但获利很低。不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。第二做连锁。那是一个苦活儿，要把成本和细节管理到极致。刘强东如何选择？刘强东前面有两条路：往上走，成为一个分销商；向下走，做IT连锁店。那是2001年。他创办京东公司已经3年，并赚到了人生第一个1000万。1998年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和京东做相同生意的公司，中关村已经有十几家，年销售额上千万。刘强东只有1.2万元本钱，别无其他，能做的只是比别人更多地关心客户需求。他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，30多万张图片，几十种模板，一个刻录机。只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎么用鼠标。刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。2001年，京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000年单价跌到800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱。“如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值呢？没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他去过国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过20个店。2001年5月，其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信：做IT产品的连锁店是未来的方向。“双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全国做200个双安吗？我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”刘强东说。2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是20台什么价格，50台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号。做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但从第一个店到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop。我们要让中关村电脑城消失。”弃连锁，做网站2004年，京东90%以上的利润来自连锁店，网上业务几乎不赚钱，但订单的月复合增长率达到26%，以每年16倍的速度增长，是继续做连锁，关掉网站还是砍掉赚钱的业务，专心做网上零售？中关村电脑城注定会消失，但打败它的却不是京东连锁店。刘强东没有想到，他很快要做一次决然的取舍：要不要放弃连锁。2003年3月，刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论：国美能在全国做400个大shop，我们能做400个小shop，到年底要把连锁开到18个。4月，形势骤变，非典来了。4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给60多名员工，让他们不出门就可以在家生活一个月。他不能允许任何员工因为工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在成功的可能。安顿好员工，刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在数，还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已付，所有库存如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更快，最严重时一个月跌去30%。刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。非典把他逼上了网。刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网的发源地。但他却是彻头彻尾的网络盲，对互联网，他只知道在中关村马路两边狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想FM365。他没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过QQ，当时还叫OICQ，是朋友帮他注册的。非典时期，刘强东开始网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品。起初，折腾十几天，只做成十几单，直到他们在CDBEST等网站上做团购，才逐步打开一些局面。6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。事实上，京东最初只有36个网上客户，但这些人是一群网络达人，要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过1000多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。让京东所有人意外的是，他们没有为BBS打任何广告，但来自网上的订单不断增加。2003年6月到2003年底，网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，甚至比一个线下连锁店都要多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅分身乏术，不得不加派人手，经营论坛。刘强东不仅意外，而且觉得这个速度很可怕。9月，他招聘技术人员开发商城程序。2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。正如2001年迷上逛国美，2004年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡在网上，和京东的2700名注册用户聊天，混得很熟。这时，京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展。刘强东开始直观地比较两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上销售，价格大约比线下便宜5%，净利率也只有5%，而线下业务的毛利达18%以上。换句话说，当时京东的线上业务基本不赚钱，利润90%以上来自线下连锁。不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。2004年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？把最赚钱的业务砍掉？没搞错吧。京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突：连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个？但刘强东不以为然：“如果是要店，就重新启动线下业务，扩充连锁店。把网站关掉，别折腾了，只配3个人，做不好网站。要不就把店关了，只做网上。一个公司的核心能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源集中在一点上，才能获得竞争力，分散用力是找死。”这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年。当时，连锁模式在中国依然火爆，黄光裕因国美上市成为中国首富。刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005年上半年，他关掉了全国12个门店。到2005年6月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。立足微利高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。100年来，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。刘强东选择了网上零售。相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”刘强东说。然而，京东的网上业务从一开始，毛利率就与费用率持平，几乎不赚钱。按照刘强东的说法，京东商城的价格相对于传统渠道来说至少要便宜10%，如果想赢利，只要把价格提高一个点，就可以做到，但 “京东现在赢利没有什么价值，规模才是第一位的”。数年来，刘强东坚持低毛利，不赚钱的做法，这有违常规，也惹来非议。创业家走访了多位传统零售、电子商务界及投资人士，以下观点较具代表性。当当CEO俞渝：卖书至少有20%、30%的毛利，京东的毛利率太低，几乎是平进平出。你可以亏钱投入市场，培养客户，你可以亏钱建物流，但亏钱的生意谁都能做。第二城CEO李易：京东不能一直不赚钱，如果它还坚持低价模式，不让公司有正向利润的话，后面融资的钱是很难进来的。我觉得京东的问题在于，第一它不能很准确地说出自己的赢利模式，只是便宜。第二它没有很核心的门槛来防止别人来复制它，互联网上的忠诚度很低，只要出现价格比京东还低的，京东立刻就失去了优势。对于以上观点，刘强东认为：每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以，我认为高毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本。如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言？贝佐斯说，亚马逊最大的价值不是源自它有差额利润，而是源自供应链效率提高带来的巨额现金流。2008年，沃尔玛40%的毛利来自它现金流的再投资。不过传统零售界人士并不认同刘强东的说法。资深零售业人士：从百货到连锁再到电子商务，电子商务的费用最低，因此它的毛利率可以相对低一点，但是这并不意味着毛利率不重要。比如你的费用率是4%，毛利率得达到 7%、8%才能赚钱，毛利率永远要比费用率高，这是一个规律。不提高毛利率，净利润也提高不了。毛利率可以通过提升效率降低费用，或者大量采购，降低成本来实现。现在，线下的连锁渠道销售额已经超过1000亿了，京东要到很大的规模才能实现更高的毛利率。这个挑战不小。苏宁总裁孙为民：电子商务因为没有线下成本就拥有绝对优势？这是个谬论。连锁零售的店面确实是成本，但是要综合来看。比如1000块的商品中，这个成本只有10块，但是由于规模优势，在物流等其他方面节省下来的成本可能有30块。所以，不可能是由于有了这个10块的店面成本就影响了连锁零售的竞争力。2007年8月，今日资本向京东商城投资1000万美元。2009年1月，今日资本、雄牛资本及亚洲投资银行家梁伯韬的私人公司对京东商城联合注资2100万美元。今日资本总裁徐新，2006年底第一次与刘强东见面，两人从晚上10点聊到凌晨2点。徐新对刘强东的印象：踏实，实在，注重细节，有做零售的某种特质。2006年，京东商城的销售收入为8000多万，全公司50多人。今日资本在京东的客户中进行调查，得到的反馈是：一、京东没水货，全是正品；二、价格比线下便宜10%20%，购买方便；三、客户黏度高，六个月内，重复购买2-3次的占50%以上。“我们最看重京东的价值是，它在进行一场渠道变革，它对传统的消费渠道是一种颠覆。”徐新说。对于京东赢利能力的问题，徐新认为要同时看毛利率和资金周转率，两者不能割裂开来。2005年，京东的库存周转期为18天，2008年降低到12天，国美、苏宁则在40天-60天之间。对于零售企业，库存周转想要缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验。细节管理直接与降价损失关联。2008年，京东全年因降价而产生的损失只有4.2万元。一台笔记本，1月份出厂，当月卖给消费者，毛利率达40%。三个月后，只有20%。“大家都说IT业利润越来越薄，其实是供应链效率低。细节管理做不好，你会发现没有20%的毛利，你就无法赢利，而这样意味着你在产业链上没有价值。”刘强东说。京东商城 最具争议的B2C 来源: 创业家杂志 日期：2009.06.09 09:35(共有0 条评论)  我要评论京东商城创始人刘强东它很可能是中国最先突破100亿的B2C公司，但四年来的利润几乎为零。它会成为新一代渠道之王，还是会倒在现金流断裂的血泊中？采访|申音 刘涛 张凯锋文|本刊记者 张凯锋编辑|刘涛4月7日，销售额1140万元。这个数字让刘强东确信，2009年京东商城将完成40亿元销售额的目标。自2004年创立至2008年，京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元和13.2亿元。刘强东预计，到2010年，这个数字将是100亿。过去4年里，京东以平均340%的复合增长率增长。即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个令人震撼的速度。相比传统渠道商，国美从创立到销售额突破100亿元，用了15年。从1999年8848、当当、卓越诞生至今，中国的B2C浪潮经过几轮起伏，始终不曾出现销售额超过20亿乃至上百亿的公司。在地球的另一端，美国亚马逊公司2008年的销售额已经达到192.7亿美元。京东商城展现了另一种可能。但与此同时，和340%的年均复合增长率极不匹配的是，4年来，京东的利润几乎为零。刘强东和他的京东不断遭受质疑与拷问：一家高速扩张却不赚钱的公司，能走多远？在刘强东看来，B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁店，一种新商业模式兴起，根本上是在两条曲线上不断创新、提升：1。供应链效率。不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7天-10天。2。成本控制。高毛利对零售业而言没有意义。如果一个流通企业，对毛利率要求很高，只能证明它的运营成本太高。这样的企业在产业链上没有价值。“百货商场的毛利高达50%，但沃尔玛只需要15%就可以赚钱，因为它成本更低，效率更高。做零售，比拼的是运营效率和成本控制。如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化。”刘强东说。刘强东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大的IT系统消化每天发生的1500份订单；在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。今年36岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到2004年，他都没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过的只有QQ。刘强东1998年开始创业，做过代理商，开过连锁店，最终在B2C上孤注一掷。“他踏实，实在，注重细节，有做零售的某种气质。”今日资本总裁徐新这样描述她对刘强东的第一印象，“京东最重要的价值是，它在进行一场渠道变革，它对传统渠道是一种颠覆。”亚马逊从1995年创立到2003年实现赢利，用了整整8年。今天，亚马逊的市值为300亿-400亿美元，是沃尔玛的1/3，而沃尔玛做到今天用了40多年。有关京东的未来，业界有两种预想。一是，打败传统连锁零售，如国美、苏宁，成为新一代渠道之王。一是，平进平出不赚钱的经营状态将难以维系，有一天会倒在现金流断裂的血泊中。京东商城向左走？向右走？京东商城是最先突破20亿、40亿，甚至100亿的中国B2C公司。它如何在痛苦、曲折中与供应商建立牢固的合作？它的IT系统足以支撑体系的运转吗？产业链上的博弈刘强东说他三年只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年3倍的速度增长。京东商城对传统零售业是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突不时被公开化。2008年11月14日，明基对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。圈内人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。京东的价格究竟有多低，以至于明基会发出如此措辞激烈的声明？以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。正因如此，在过去的几年中，刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长。”刘强东说。不过，在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候要打打谈谈。当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是以BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。与此同时，京东会不断给品牌企业打电话，说你堵了半年，价格反而更低了，为什么？你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上我可以不赚钱，甚至可以亏本卖。让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这样对你冲击 得更厉害。刚开始厂家不愿意理，觉得被威胁了，但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，而进一步加强合作。声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%。有时，在京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品。截至目前，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。2008年2月，京东的产品品类扩展到家电。当年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息都可以与LG共享。最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了。”刘强东无不得意地对创业家说道。后端进化对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于它后端的系统支撑能力。上产品，很容易，请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品，但那没有意义，也没有价值，关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的订单。“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了。京东技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，一个初级黑客可以轻松攻破。这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，当时其IT信息系统水平可见一斑。对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于其后端的系统支撑能力。“上产品，太容易了。请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品。但那没有意义，也没有价值。关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的订单。”刘强东说。2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，建议着急的用户从其他渠道去购买。事情起因于2008年下半年。刘强东估计，经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力。直到春节后，这个状况才得到缓解。京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月。从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理1.5万个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化。这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学就读于人大社会学系，但他的兴趣却在于计算机，曾通过开发软件而赚到过十几万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统。用于内部管理和掌握库存，甚至