P6 PPM软件应用方案.doc

XX水电站P6项目管理软件应用方案目 录1、概述12、P6软件配置方案13、各单位职责13.1业主职责范围13.2监理单位职责范围13.3承包商职责范围24、企业级编码24.1EPS（Enterprise Project Structure）24.20BS（Organizational Breakdown Structure）34.3资源34.4日历44.5用户定义字段45、项目级编码55.1项目代码55.2WBS(工作分解结构）65.3作业代码66、计划层次与划分原则76.1计划层次76.2各级计划编制原则86.3计划审查87、承包商计划的编制管理97.1承包商计划编制要求97.2月计划的更新及上报内容117.3月进度计划会127.4计划工期的延误处理137.5月计划的跟踪变更处理管理147.6承包商进度管理责任157.7项目进度计划分析157.8项目资源及费用分析157.9报表及视图分析167.10工程进度计划的保存168、项目进度计划执行情况分析178.1项目进度计划分析（目标对比）178.2项目资源及费用分析198.3报表及视图分析218.4工程进度计划的保存219、用户权限与数据备份219.1用户权限219.2数据备份239.2.1数据库备份239.2.2项目备份231、 概述P6为美国Oracle公司产品，是该公司著名软件P3的换代产品，其内容更加完善，使用更加方便，功能上有许多重大突破，得到了国内外众多专家的肯定。为更好地使用P6软件，提高各参建单位的工作效率，增加各自的进度控制水平、加强工程信息交流、实现资源共享，特制定本文。2、 P6软件配置方案为了满足P6软件系统运行的数据需求，必须把项目参建单位（监理、施工单位等）列入软件配置体系，由参建单位完成工程进度等数据的完整录入。软件配置使用单位P6网络版软件业主、监理、施工单位3、 各单位职责3.1 业主职责范围1) 编制里程碑计划，用于项目总体协调和供承包商编制计划参考2) 编制业主内控计划3) 监控工程进度，解决协调工程问题3.2 监理单位职责范围1) 审查承包商计划2) 协调/分析承包商间进度计划冲突3) 汇总承包商月完成计划4) 分析监控工程进展趋势5) 动态分析工程资源需求、工程施工强度6) 随时监督承包商及时投入足够资源，保证关键线路工期，并不因资源投入不足导致非关键线路滞后而成为关键线路7) 动态监视控制工程费用8) 审查分析界定工期滞后原因，并提出意见9) 审查承包商的赶工措施和资源配置，并提出意见10) 审查工程变更，并分析因变更对工程总进度的影响11) 核实工程进度与量费实际情况12) 安排现场监理工作13) 工程现场协调控制14) 工程质量与安全管理15) 工程投资控制3.3 承包商职责范围1) 编制承包商合同计划和月计划；2) 协调内部及分包商间资源冲突、优化工程计划；3) 报送工程进度与量费实际情况；4) 监控工程进度，预测未来工程进展；5) 进行承包范围内工程动态经济分析；6) 提出工程变更后的进度计划7) 编制赶工措施，调整资源配置4、 企业级编码P6为企业级的项目管理软件，针对企业级项目管理的信息化需要，制定了系列企业级编码，诸如EPS（企业项目结构）、OBS（组织分解机构）、RBS（资源分解结构）、作业分类码与文档编码等。这些编码运用可使得企业对项目的管理深入浅出、纵横有序。4.1 EPS（Enterprise Project Structure）EPS即为企业项目组织结构编码，它反映企业内所有项目的结构分解层次，应用EPS可让企业/公司的计划管理人员分析与公司所有项目的进度、资源与费用等情况，同时可以汇报个别或所有项目的汇总或详细数据。由于项目数据的安全性由EPS和OBS与用户的结合应用来实施的，所以EPS的划分应简洁并与OBS尽量相匹配。XX水电站EPS结构如下：4.2 0BS（Organizational Breakdown Structure）企业组织分解结构（OBS）是企业管理结构的层次化排列。由于企业组织结构的多样性，P6中的OBS并非一定是企业真实的OBS描述，它用于企业中对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据访问的限定。OBS一旦分配给EPS/WBS的任何一个层次，那么该OBS就成为该EPS/WBS及其分支节点的责任人。根据以上原则，确定OBS组织原则如下：4.3 资源资源是完成作业上的工作所需的人、材、机以及其他东西。在P6中，资源是全局数据（企业级数据），也是企业资源管理的基本单元。根据资源的不同作用，可将资源分为人工、非人工及材料三大类型。Ø 人工资源：主要用于劳动力资源工时的统计，以时间为单位、如：工日、小时、工时等。Ø 非人工资源：主要用于机械、设备的使用时间的统计，以时间为单位,如：台班、小时等。Ø 材料资源：主要是指完成作业所有消耗的材料或最终的形成的工程量。不以时间为单位，使用材料或工程量本身的计量单位，如：立方米、吨、台等。资源库的建立是在每个标段下建立相关标段的资源库，可参考单价分析表中的资源以及业主特殊要求的资源，如下图所示：4.4 日历日历是定义在作业上或资源上的作息时间安排，它的设置情况直接影响到项目的计算日期。鉴于大部分作业的工作性质，该项目定义全局日历：“标准七天工作制”为默认的日历，不设节假日。出于项目的一致性，要求现场各项目参建单位都使用“七天工作制”，且使用8小时工作时间来安排计划。（如果需要按12小时来安排工作也可实现，不存在调整困难）4.5 用户定义字段几乎所有P6的管理模块都设置有用户定义字段，用户可以根据需要自行设置数据的名称和字段类型。根据需要选择该栏位对应的字段类型5、 项目级编码5.1 项目代码里程碑计划和内控计划编码如下：项目代码项目名称A-LCB里程碑计划A-NK内控计划承包商标段编码如下：项目代码=标段合同编号，项目名称=合同名称项目代码项目名称SDZA-200506左岸供水系统标EPS构筑了XX水电站项目的最初的基本框架，根据以上编码方式，EPS和工程的结构如下：5.2 WBS(工作分解结构）在P6中，WBS是针对单个项目（标段）来说的，它是项目范围的一种逐层分解层次化结构编码，并将项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。工作分解结构（WBS）为项目管理的重要编码，各标段承包商根据具体情况可以细化，增加WBS分层，并需经过监理和桐管局审批。下图是人工骨料生产系统工程的WBS分解图：5.3 作业代码作业是进度计划的基本元素，是工程进度的具体内容，作业代码的编制原则上要求简单和唯一性，本项目规定作业编码规则为：阶段或标段标识加作业序列号（默认为1000开始），作业步长定为10。作业标识码对应工程表：项目名称作业起始代码里程碑计划编码A-LCB1000内控计划A-NK1000承包商标段计划SDZA-200506-1000（合同编号+“-”1000）作业编码规则示例：里程碑计划作业代码内控作业代码承包商标段作业代码6、 计划层次与划分原则6.1 计划层次利用建立的P6项目管理平台，可以方便地实现分层管理、分级和统一协调的管理。在搭建P6项目管理平台时，就可为各管理人员分别提供各自对项目管理和控制细度要求相匹配的功能，实现计划统一协调管理，发挥“以计划为龙头”的指挥和协调作用，驾驭计划的变化。同时，所有项目计划都存储在同一个中央数据库，并辅以权限的管理，实现计划的分层和分级管理。工程计划层次： 整个工程分为三级进度计划并辅以内控计划进行控制与管理一级进度计划-里程碑进度计划，此计划由业主根据项目的总体目标计划安排确定各个里程碑。业主内控计划-业主编制的内控计划。二级进度计划-由承包商编制的合同计划，需经过监理工程师、业主的审核批准。三级进度计划-根据合同计划滚动编制的月计划，此计划是对二级合同计划的进一步分解，作为作业实施计划与现场进度跟踪协调的基本依据，同时也是人工、材料、机械设备等资源加载的层次，由承包商按周期向监理工程师滚动申报，经监理工程师、业主批准后实施。注：承包商四级周计划不需要纳入P6管理，在编制上不做要求。6.2 各级计划编制原则进度计划按照项目管理层次，采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则进行编制。进度计划编制以里程碑控制要求为原则进行。下级计划的编制应以满足上级计划控制要求前提为原则考虑作业进度安排。6.3 计划审查对进度计划审查内容主要包括有：1. 项目计划内容的审查2. 承包商资源配置的审查3. 作业工期的审查4. 施工工序逻辑关系的审查5. 施工工序限制条件的审查6. 施工工序的作业分类码加载的审查7. 施工日历的审查8. 施工工序浮时的审查9. 承包商间交接点的审查10. 承包商与业主/监理间关联事项的审查进度计划的审查由监理工程师单位负责。工程师审查后批准的三级进度计划将作为执行性目标计划予以跟踪。除非监理工程师另有指示，承包商必须按监理批准的进度计划施工，计划是否按时完成是承包商取得进度支付款的前提。进度跟踪过程中，发现实际进度与目标计划有差异时，是否要求承包商修改未来计划、调整资源配置以跟上原目标要求，由工程师决定。对于目标计划的重大修改或影响上一级计划的控制点的修改，工程师必须在24小时内书面通知业主，由业主最终批准方可执行。修改后的计划将替代原计划成为新的目标计划。7、 承包商计划的编制管理7.1 承包商计划编制要求承包商应在规定时间内提交按合同工期要求编制的计划报监理工程师批准。计划的关键日期必须与一级计划里程碑相一致。必须用准确的逻辑关系反映施工安排以及工艺约束关系；必须包含本合同的里程碑以及关键日期；不能出现两条或两条以上关键路径。如下图所示：需要在作业上配置相关资源及其数量，如下图，表示“系统场平及防护工程施工”配置的资源情况当前选中作业资源配置情况 月计划详细程度应满足监理工程师的要求，包括但不仅限于以下内容：1. 满足月计划的所有要求。同时，所有合同规定的限制条件或工艺约束都应予与考虑和反映。2. 作业工序必须细于合同进度，任何不符合条件的工序将有可能被驳回。3. 主要工程量配置情况； 4. 项目实施的质量安全停工待检点、图纸及设备场地最迟提交点等要以完工里程碑的作业类型的作业列入网络计划。5. 需要独立机构审批或第三方审批的审批工作要作为作业放入施工计划中。6. 工程的测试、试验工作以及试验结果与报告的整理等都要作为记事内容列入作业记事中。7. 所有启动、调试、培训等合同要求的工作应作为作业放入详细的施工计划中。8. 部分移交或总体移交工序应编入详细施工计划中。9. 交工文件的交付日期应编入详细施工计划中。10. 最后的退场清理工序应编入详细施工计划中。11. 加载人力、材料和机具设备等资源配置的需求到作业上，加载工程实物量及主要施工机械设备到作业中7.2 月计划的更新及上报内容在进行每期进度计划更新时，由承包商在P6软件中对相应标段月计划进行进度更新，此时即完成本期承包商进度计划更新。承包商的数据更新日期为每月25日，即需反映上月26日至本月25日这一期间完成的工作内容，1、承包商三级月计划作业更新的相关数据承包商三级计划作业的相关进度数据必须进行定期盘点与跟踪，以保证数据库中数据的及时性与准确性，如实反映现场实际进展情况，达到管理层与作业层之间的及时沟通与协调，促进工程协调工作的顺利开展，提高项目作业计划的执行率。每月盘点与跟踪的具体内容如下：确认本周期内有哪些作业已开工或已完工；重新确认计划周期范围内作业的尚需时间；输入已实际开始（或完成）作业的实际日期（每月更新）；输入承包商实际消耗资源数量、尚需数量。 2、承包商三级实施计划作业活动的进度更新在输入更新完作业的上述实际数据后，需要对项目进行进度计算，从而将作业的实际值应用到计划中去，以分析当前计划的执行情况是否符合当前项目要求。在进行完进度计算后，需查看该更新周期内的作业是否存在问题。3、上报内容承包商应在每月25日，向监理工程师提交更新后的月计划。每月上报给监理工程师审查批准的进度计划内容应包括：施工计划说明，完成工程量清单，计划完成工程量，通过P6生成时标横道图、直方图及数据表格等内容。通过P6生成的报告内容如下(但不仅限于)：1. 工序清单(包括作业代码、名称、原定工期，尚需工期、开始、完成日期等)；2. 关键作业说明；3. 总工期及竣工日期； 4. 主要资源曲线/直方图；5. 作业计划完成的合同费用报告。以上文件根据业主及监理要求提交给监理工程师，必要时工程师对提交件数量和格式可以另作要求。同时，承包商还应提交一份主要分包商和供货商的书面确认函原件。此计划应包含由P6软件生成的带有截止到过去的最近一个月完成情况的P6工程文件。在提交月度更新的计划时，承包商应详细地列明所有打算改变计划的内容，包括逻辑关系、工期、改变完成状态信息、增减工序等等相关内容。7.3 月进度计划会月进度计划会在承包商提交更新计划报告后7个工作日内召开。由监理工程师召集业主、设计、承包商等相关人员共同对最新进度计划进行审核，会议的内容，包括但不限于：1. 由承包商报告监理工程师介绍总进度进展情况，回顾上月工程计划执行情况，各承包商介绍本标段工程完成工程进度情况及下一个月的进度施工计划安排；2. 计划报告内容应包括主要资源的完成数量情况和完成百分比，主要工程形象面貌，并着重说明计划的变更内容，下月作业工期和尚需工期，、机具、人力安排情况及需要协调解决的问题等，报告要求简练，属实，不得掺假；数据准确、完整；3. 着重说明原计划的变更内容，以引起各参建方的注意，确定新计划的尚需完成工程量和工期；4. 计划全面检查.，特别是未完成计划的作业要求承包商做出合理解释，对关键线路作业项目要求承包商采取赶工措施，对下月进度计划进行审核，并对计划重点提出要求；进度的汇报可以通过下列具体内容和技术数据指标来反映，但不限于下列办法：利用过滤器显示当月和下月计划的横道图；显示主要资源S曲线；显示汇总横道，或汇总成上级计划并与相应的目标计划对比产生对比横道图；显示并分析关键路径、主要工程作业；监理工程师关于进度计划要求的表述；承包商解释按计划施工的具体方案、措施；7.4 计划工期的延误处理承包商工期的延长是不允许的，业主不承担承包商由于工期延误而造成的经济损失，并追究责任。对于非承包商原因造成的工期延误，承包商不承担责任，由此造成的经济损失，业主应根据具体情况给予一定的经济补偿。当合同发生变更或承包商发现进度延误时，承包商应及时向监理工程师提交书面的工期影响报告，表明变更和延误将对现行计划造成影响的程度。提交的工期影响报告应包括一份局部网络图及调整/修改计划的具体建议。工期的调整以总浮时为极限，也就是说只有路径上有浮时的工序才允许进行工期调整，否则，应采取其它方法（增加资源强度或改变施工工艺），总浮时是业主和承包商共有的资源，不能被任何一方独占使用。承包商应在延误发生或变更令发出后的28天内，向工程师提交工期影响报告。如果承包商未能按时提交工期影响报告，则可以认为承包商不可挽回地放弃了要求延长工期和增加费用的权利。由于详细施工计划和现行计划中的浮动时间是项目参与方共有资源。因此承包商认识并同意业主造成的工期延误可以由业主节省的工期抵消（例如，业主提前批复了关键路径上的、承包商的提交件等）。因此，除非业主节省的时间已用完，同时浮时也用完，否则承包商无权要求延长工期或延误损失补偿。除非需要后续的会议和谈判，否则，监理工程师应收到工期影响报告后7个工作日内予以批准或拒绝的回复。批准后，工程师将返回一份签过字工期影响报告给承包商，以便其将批复的内容整合进现行计划，并产生新的目标计划。在双方同意后，反映变更内容或延误调整的网络计划将整合入详细的现行施工计划，并随下一次的月度更新报告一起提交监理工程师审查批准。如承包商不同意监理工程师关于变更和延误对工期影响的决定，则可按“合同通用条款” 的规定解决。7.5 月计划的跟踪变更处理管理承包商应按照批准的施工计划进行工程施工。与计划有出入的跳序施工(所有跳序施工均视为变更)必须事先征得监理工程师的批准。在变更获得批准后，由变更此所引起对施工计划的修改，应在下一期施工计划中更新。没有监理工程师的书面批准任何修改都不能加入到进度计划和实录计划中。如果承包商要求修改进度计划，必须事先书面请示监理工程师，并说明修改理由和修改内容。此类修改指任何可造成与原施工计划不同的内容，例如加入新工序、改变逻辑关系、改变工期等等。监理工程师在收到此类请示后7天内给予答复。如监理工程师认为现行计划应予以修改，则他可能要求承包商对月计划的每一道作业进行进度跟踪，在作业开始前承包商计划管理工程师向作业单位下达作业任务书，作业任务书的内容包括作业名称、代码、计划开始时间、计划完工时间、实际开始时间、实际完成时间及作业步骤等内容。承包商在收到监理工程师此类通知后3天内将修改的详细施工计划提交给工程师审查批准。对有足够浮时的工序的调整修改应认为是细微的修改，除非这类细微修改的累积已构成大的修改而影响合同竣工日期。“有足够浮时”应理解为：修改后该作业仍不是关键作业或仍不影响关键路径。在作业完成24小时内，各作业单位必须将作业任务书填报后上报计划管理工程师，计划管理工程师每月25日及时更新三级月计划。每月末工程结算前各标段应将作业任务书复印件报监理工程师备案，作为监理工程师检查月计划完成情况的依据。除非监理工程师另有书面指示，修改的计划应保持与原报送计划在细度上的一致性。涉及合同内工作内容的分包和供货的作业，应包括相应分包商和供货商的书面进度计划承诺函。7.6 承包商进度管理责任无论在什么时候，当监理工程师确认承包商不能如期完成工程进度，且将影响后续工序乃至整个工程时，监理工程师有权要求承包商采取以下措施：增加施工资源、提高劳动强度。改变施工方法，增加施工队伍。在执行任何上述措施之前，承包商应事先通知并获得监理工程师的批准。获得监理工程师批准的内容将成为承包商下一个月度更新计划的内容。无论在任何情况下，承包商为实现合同工期而采取的非计划增加机具、人力资源、劳动时间、调整施工措施等，都不能成为产生变更和赶工索赔的理由。这是承包商为兑现自己与/或分包商/供货商所承诺的施工计划而应该做的事情。7.7 项目进度计划分析监理公司需将当前项目的计划进行审核，审核后的计划作为以后执行过程中的参考。7.8 项目资源及费用分析通过相应视图的查看和分析，就可以得到目前为止实际投入资源的数量及费用状况。如果资源的使用与完成的工程量之间出现明显的不合理，那么就必须对引起的原因进行分析。常用以下分析方式进行资源分析： 1、使用资源直方图查看与分析资源使用情况。此种查看方式是查看当前打开标段的资源使用情况，该资源直方图反映的是该标段下加载了该资源总的使用情况。2、使用资源剖析表查看与分析资源使用情况。此表可以查看此标段下当前选中资源相关作业上资源的预算、实际、尚需数量3、作业使用直方图查看与分析资源使用情况。此表可以查看当前某一选中作业或全部作业在“某一时段”具体分解投入的人工、机械设备和材料与实际的差距（包括预算、实际、尚需数量的对比）7.9 报表及视图分析报表制作：用P6自带报表进行分析。视图：视图01 按WBS编码组织的视图视图02 关键作业视图视图03 里程碑作业视图视图04 现行工程与目标工程进度对比视图视图05 按各种作业分类编码组织的视图视图06 按资源组织的视图等等7.10 工程进度计划的保存工程进度计划文件的保存：对于业主或监理来说，应该保存承包商每次报送的工程进度计划文件，及每次批复给承包商的进度计划，因为每期的承包商报送进度计划都将反映出每一个报送周期内承包商现场工程实施的具体情况，而批复给承包商的进度计划将作为每期工程进度款支付的依据。 8、 项目进度计划执行情况分析8.1 项目进度计划分析（目标对比）承包商在每次更新之前，都需要将当前项目存为目标项目，作为以后执行过程中的参考。进度计算之前第二排黄色横道为目标横道、第一排绿色横道为尚需工作这里表示此工作虽然提早开工，但是工期变长，造成后面工作延期开始数据日期线，在这条线左边的表示已完成工作，右边的表示尚需工作进度计算之后录入在这个周期资源的完成情况经过本期进度更新，并通过目标对比后如发现预设的项目完工日期或一些里程碑点不能满足项目的工期要求时（如果在编制计划时规定了工程必须完工日期，或里程碑点有限制条件，在有些作业上总浮时会小于零，表明工期不够，工程不能如期完工，或工程的一些里程碑点不能按期到达），首先想到的是调整一些作业的计划安排来满足工程项目的进度要求。通过对现行工程横道与目标工程横道的比较，可以一目了然地看到现行工程的进展情况，然后考虑是否要采取措施（调整目标或提出解决方案）。在遇到进度滞后的情况下，通常用压缩工期、调整关键路径和关键作业来达到工期调整的目的。首先过滤出关键作业，在网络图或横道图中从完工或不能满足进度要求的里程碑点开始逆向对关键作业本身及其相互逻辑关系仔细地加以分析，用合理的方法来调整从而达到进度压缩的目的。常用的进度压缩办法：重点分析关键作业、增加资源以缩短工期、使用逻辑关系来实现作业交叉进行、分解长期作业、应用/修改限制条件、修改日历等等。8.2 项目资源及费用分析通过相应视图的查看和分析，就可以得到目前为止实际投入资源的数量及费用状况。如果资源的使用与完成的工程量之间出现明显的不合理，那么就必须对引起的原因进行分析。常用以下分析方式进行资源分析： 1、使用资源直方图查看与分析资源使用情况。此种查看方式是查看当前打开标段的资源使用情况，该资源直方图反映的是该标段下加载了该资源总的使用情况。当前选中资源当前选中资源2009年4月“石方开挖”预算数量当前选中资源2009年4月“石方开挖”实际完成数量当前选中资源2009年4月“石方开挖”尚需数量2、使用资源剖析表查看与分析资源使用情况。此表可以查看此标段下当前选中资源相关作业上资源的预算、实际、尚需数量当前选中的资源该资源在每个月上的预算、实际、尚需数量分配该资源的作业3、作业使用直方图查看与分析资源使用情况。此表可以查看当前某一选中作业或全部作业在“某一时段”具体分解投入的人工、机械设备和材料与实际的差距（包括预算、实际、尚需数量的对比）当前选中作业2009年4月人工日的预算数量可以查看当前选中的作业资源的情况或者全部作业资源使用情况当前选中作业2009年4月人工日的实际数量当前选中作业2009年4月人工日的尚需数量4、可借助P6本身自带报表功能来制作一些分析报表。8.3 报表及视图分析报表制作：用P6自带报表进行分析。视图：视图01 按WBS编码组织的视图视图02 关键作业视图视图03 里程碑作业视图视图04 现行工程与目标工程进度对比视图视图05 按各种作业分类编码组织的视图视图06 按资源组织的视图等等8.4 工程进度计划的保存工程进度计划文件的保存：对于业主或监理来说，应该保存承包商每次报送的工程进度计划文件，及每次批复给承包商的进度计划，因为每期的承包商报送进度计划都将反映出每一个报送周期内承包商现场工程实施的具体情况，而批复给承包商的进度计划将作为每期工程进度款支付的依据。 9、 用户权限与数据备份9.1 用户权限P6是一个多用户、多组件的企业项目管理平台，在实施过程中，各个用户的协同工作及其权限管理尤为重要。数据的安全有效性是各级单位在以P6为平台进行日常项目管理的前提条件，在P6中进行权限的周密控制是数据的安全有效的关键条件之一。P6权限控制原理在P6中权限的实现是通过OBS、EPS/WBS、用户、全局安全配置、项目安全配置的结合实现的。主要分为访问范围控制、安全配置控制。访问范围控制：访问范围即用户的能够访问的EPS/WBS、项目的范围。通过EPS/WBS、OBS、用户相关联来实现访问范围的控制。在EPS设置时要考虑EPS的权限分配，用户对该EPS有权限，则可以访问该EPS节点下的子节点和其中的所有项目。OBS为EPS/WBS的责任人，给用户绑定此OBS，则此用户拥有此OBS责任范围的访问权限。安全配置控制：安全配置控制即用户拥有对访问范围内的数据的操作权限：如是否能进行全局资源管理、能否进行进度计算、能否增加作业等操作。在安全配置中进行全局和项目安全配置，如下图为了控制不同用户对不同层次数据访问权限，PM中提供两种安全配置方案：1. 全局配置：控制用户存取全局数据的权限，所有用户都必须分配有一种全局权限。2. 项目配置：控制用户存取项目数据的权限，用户可以不分配项目配置，但该用户不能存取任何项目级数据。全局配置项目配置1编辑全局总体更新在EPS中创建项目2编辑管理设置类别在EPS中删除项目3编辑资源汇总项目4批准资源工时单编辑除财务信息外的项目详情5编辑费用科目管理项目外部应用程序6导入全局信息（项目、资源、角色）进度计算、资源平衡本期进度更新保留本期值7编辑全局报表维护目标项目8编辑角色查看项目费用/财务状况9编辑全局作业分类码编辑项目作业分类码10编辑全局和资源日历监控项目临界值11编辑安全配置发布项目WEB站点12编辑用户编辑项目报表13编辑工时单日期编辑项目日历14编辑编辑全局工作视图和过滤器运行总体更新15编辑OBSCheck In/ Check Out项目16编辑项目和资源分类码导入/查看Expedition数据17编辑全局Portfolio编辑项目WBS（除财务信息除外）18管理全局外部程序编辑项目WBS财务信息19编辑资金来源编辑EPS（财务信息除外）20运行项目构造编辑EPS财务信息21查看资源费用项目自下而上估算22管理计划任务以项目经理的身份批准工时单23管理人力资源日历编辑项目其他费用24通过SDK查看所有全局/项目日历编辑项目临界值、风险25编辑全局资源与角色小组编辑项目作业逻辑关系26编辑资源曲线编辑项目作业（逻辑关系除外）27编辑全局和资源日历删除项目作业28删除具有工时单实际值的项目作业29编辑项目工作产品和文档在本企业内根据企业的的组织情况，按照企业组织级别对各个层次的全局与项目权限进行划分。当具体到某个用户时须在此层次的划分权限范围内进行二次权限分配，前提是不超过此层次的权限分配。9.2 数据备份9.2.1 数据库备份每天SQL Server数据库会自动进行数据备份，系统管理员需定每周将备份数据存储到其他安装装置中。9.2.2 项目备份每周数据更新完成后，系统管理员需导出工程完成项目的备份。