企业战略管理概论.ppt

企业战略管理概论,第一部分战略管理概述,一、企业战略的含义与特征美国，20世纪60年代明确将战略思想引入或运用企业经营管理之中。（一）含义企业战略的广义论者认为企业战略应包括企业目的与目标以及为实现这些目的而采取的手段。1.安德鲁斯。战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。2.魁因。战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。,狭义定义：,狭义论者则认为企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段。企业战略是企业最高层管理者为实现企业目标所制定的方针和计划。,有效的正式战略包括三个基本要素：（1）可以达到的最主要的目的与目标；（2）指导或约束经营活动的重要政策；（3）可以在一定条件下实现预定目标的重要活动程序或项目。,（1）全局性。企业战略是以企业全局的发展规律为研究对象的，是根据企业总体发展的需要而制定的。（2）长远性。企业战略的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，但是，企业战略制定的着眼点在于企业未来的生存和发展，只有面向未来，才能保证战略的成功。（3）指导性。企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全本职工努力工作。,（二）企业战略的特征,（4）现实性。企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。（5）竞争性。企业战略也像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。（6）风险性。企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随着风险。（7）创新性。企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。,二、企业战略的构成要素及层次1.企业战略的构成要素安索夫是最早对企业战略的构成要素进行概括的学者，他认为企业战略是由四要素构成的。产品与市场范围:是指企业所生产的产品及竞争所在的市场；增长向量：企业计划对其产品市场范围进行变动的方向；竞争优势：指可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场 特性；协同作用：指企业内部联合协作可以达到的效果，即1+12 的效果。,安索夫还认为将这四要素组合起来可产生合力，成为企业的共同经营主线。所谓共同经营主线即企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。有了这条经营主线，企业内外人员就可以了解企业经营的方向和产生作用的力量。,图1 企业战略基本框架,2.企业战略层次,（1）企业总体战略。大型企业的总战略（又称公司战略），一般是以公司整体为研究对象，研究整个企业（公司）生存和发展中的一些基本问题，它是企业总体的最高层次的战略。公司战略主要回答以下两个方面的问题：从公司全局出发，根据外部环境变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图。（2）企业基本战略。包括：基本竞争战略、投资战略、不同行业中的经营战略等。基本竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争，因此，它所研究的主要内容是应开发哪些产品或服务，这些产品将提供给哪些市场等。（3）职能部门战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、从事战略和研究战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。,三、企业战略管理概念、特点3.1 企业战略管理的概念企业战略管理一词最早是由安索夫在其1976年出版的战略计划走向战略管理一书提出来的。他认为，“企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。”美国学者所提纳在其1982年出版的企业政策与战略一书中则认为，“企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。”,3.2 企业战略管理的特点（1）具有总体性。企业战略管理是以企业总体为对象的，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业总体效果。（2）具有长远性。战略管理中的战略是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。这一规划的实现，不仅需要从现有的资源条件出发，而且还要在未来的实现活动中不断地积累新资源、学习新知识、锻炼新能力。无论从战略制定，还是从战略实施上看，战略管理都具有时间上的长远性。,（3）战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略涉及到企业的各个方面和各个部门，虽然它需要企业中下层管理人员和全体员工的参与和支持，但最需要的还是企业高层管理人员的介入和决策。这不仅是由于他们能够通观全局，了解企业的总体情况，更重要的是他们对企业总体发展战略决策与执行所需要的资源条件具有分配权利。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。所谓的效能是指企业实际产出达到期望产出的程度，而效率则是指企业实际产出与实际投入之比率。一般来说企业职能部门管理考虑是把事情做正确，提高效率。而战略管理部门即企业高层管理则考虑是企业向什么方向发展，如何适应环境，做那些正确的事，重在改进效能。二者结合统一，才能整体地改进企业的效益。,四、企业战略管理的过程（1）明确企业使命（2）战略环境条件分析即企业内外环境条件的战略分析，包括两部分内容：一是企业所处的外部环境分析；二是企业内部条件分析。企业外部环境的战略分析主要是要了解企业所处的外部环境（一般宏观环境和行业环境）正发生或将要发生哪些变化，这些变化将会给企业带来何种影响。内部条件分析主要对企业的资源和能力进行分析。（3）战略的制定与选择 通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构特征、企业自身的资源和能力状况以及利益相关者的期望、要求有了比较清楚的了解，接下来就可以在此基础上考虑如何制定企业的生存和发展的战略问题。关于企业生存和发展的战略制定是一个复杂的决策过程。,（4）战略实施所谓战略实施就是将战略转化为行动。大量研究说明：通过全面的战略分析选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动。一般来说，可从三个方面来推进一个战略的实施：1）制定和协调职能战略；2）要根据战略实施的要求对企业的组织机构进行改造，以构造出能够适应所采取的战略的组织结构来，为战略实施提供组织保障。3）是要调整企业的领导班子与企业文化，以与所执行的战略相匹配。,（5）战略控制控制，是一项重要的管理职能，指管理者按照计划标准去衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程的偏差，从而确保计划目标的实现。战略控制，就是在战略实施的过程中，按照既定战略目标和标准体系，对战略实施的效果进行测定和评价，及时发现偏差，反馈信息，分析原因，并采取相应的纠正措施，从而确保战略实施按照既定或调整后的战略方向运行。控制的实质是通过信息反馈，发现偏差，分析原因，采取措施予以纠正。按照不同的标准，战略控制可以分为多种类型。根据纠正措施的作用环节，控制可划分为前馈控制、现场控制、反馈控制。,五、企业战略管理的发展过程 纵观企业战略管理理论的产生与发展，从时间先后顺序上看，它大体经历了三大阶段：1）以环境为基点的经典战略管理理论阶段；2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段3）以资源为基础的核心竞争力理论阶段。其中以资源为基础的核心竞争力理论是企业战略管理理论在90年代以来的新发展。,（1）以环境为基础的经典战略管理理论20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒的战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”（Design School）和“计划学派”（Planning School）。,其核心思想是：1）企业战略的基点是适应环境。企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；2）企业战略的目标在于提高市场占有率。企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，获取理想的市场占有率，这样才利于企业生存与发展；3）企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。经典战略管理实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。,（2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特（Porter,1980年）。他将产业组织理论中结构（S）行为（C）绩效（P）这一分析范式（Bain,1959年）引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。,（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（Prahald和Hamel，1990）。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。很明显，该理论着重强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。,第二部分 企业使命一、企业使命的定义 企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色、履行的责任、所从事的业务性质，就是企业区别于其他企业而存在的理由。比较抽象：企业开展活动的方向、原则和哲学。1.狭义：以产品为导向。“生产计算机”-准备进入高新技术产业领域的公司。基本业务；生存目的。不足：限定范围，剥夺企业发展机会。2.广义：以市场需求为导向定义，着眼满足市场需求，长久。例：向用户提供最先进的办公设备，满足用户提高办公效率的要求。,二、企业使命的作用以文字方式表达企业使命具有以下作用：（1）它能够明确地指明企业未来发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架。（2）明确的企业使命，能使企业的相关利益主体都有机会了解企业的经营宗旨和方向，形成整体力量。（3）明确的企业使命还有助于界定企业的经营领域，从而为企业开展战略环境分析界定了范围。（4）明确的企业使命，还是企业确定战略目标的前提和选择战略方面的依据。（5）明确的企业使命还有利于树立自身形象和顾客对企业的辨识。,1975年，美国一拥有1000家连锁店，年经营额21亿的零售商倒闭了。原因-没有明确公司的使命。公司在选择全套服务还是折扣商店作为发展方向的问题上，一直摇摆不定，最后什么也没做。三、企业使命的内容和构成要素 如何表述？成功企业使命的表述，至少包括三个方面的内容：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。,（1）企业生存目的。就是说明企业要满足顾客的哪种需求；国际上一些大的公司都是以市场需求为导向确定企业使命的。A 美国电话电报公司：提供信息沟通工具和服务而不是生产电话；B.埃克森公司；提供能源而不是出售石油和天然气。（2）企业经营哲学。对企业经营活动本质性认识的高度概括。包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学；主要通过企业对外及对内的态度体现。IBM公司：尊重每一个人；为顾客提供尽可能好的服务；寻求最好的成绩。（3）企业形象。是指企业以其产品和服务、经营效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象。食品：清洁卫生、安全、有信任感。,四、企业使命的确定1.确定使命应考虑的因素（1）企业历史（2）企业领导的偏好（3）外部环境要素（4）企业资源（5）企业独有的能力（6）其他与企业利益相关的主题要求。,第三部分 企业宏观环境分析一、宏观环境分析的内容和目的（一）内容1.一般环境因素（1）政治法律因素；企业所在国或地区的政局稳定情况、法律、政治经济体制、执政党的路线方针、政策；（2）经济环境因素：国家经济处于何种阶段、人均收入、国民生产总值、物价水平等；（3）社会文化因素：社会文化、习俗、传统、宗教信仰、教育水平等；（4）科学技术因素：与企业有关的行业科技发展动态，竞争企业的产品开发、技术开发动向。,2.行业环境因素（1）消费者；（2）供应商；（3）竞争者；（4）替代产品生产者；（5）潜在加入者（二）目的1.预测、分析和考察与行业或企业有密切关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；2.评价这些变化将会给行业及企业带来什么影响。,二、行业及竞争对手分析1.行业经济特征分析（1）行业性质，什么行业，生产的产品，服务于什么市场需求。（2）行业在国民经济中的地位和作用；产值、利税、劳动力数、占国民经济比重；（3）行业市场规模（4）竞争范围（5）行业市场增长速度及所处生命周期；（6）生产厂家数量及规模；（7）买方数量及规模（8）分销渠道类型,（9）技术创新速度（10）供应商的数量及相对规模（11）行业进退障碍及难易程度；（12）行业产品的差异化程度；（12）行业盈利水平；,2.行业环境因素分析2.1行业新加入者的威胁影响：生产能力扩大-价格下降；获得资源-成本提高；导致行业获利能力下降。威胁程度；取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的因素如下：（1）规模经济。大规模进入-成本较低；小规模进入-高成本；,规模经济进入障碍表现在许多方面1）表现在企业的某项或几项职能上；2）表现为某种或几种经营业务上；3）联合成本；4）纵向联合经营。（2）产品差异化优势（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势专利；优惠资源；市场的有利位置。,2.2现有竞争者之间的竞争程度竞争手段：1）价格战；2）广告战；3）引进产品；4）增加服务和保修等。竞争程度取决于以下因素：1）竞争者众多；2）行业增长缓慢；3）固定成本及库存成本高4）产品无差异或无转换成本；5）行业总体生产规模和能力大幅度提高；6）竞争者在战略、目标及组织形式上千差万别。7）退出障碍较大。,2.3替代产品的威胁2.4购买商的讨价还价能力下列情况购买商具有较强的讨价还价能力：1）购买商相对集中且大量购买；2）购买的产品占购买商的全部费用或量较大。3）产品无差别或标准化；4）行业转换成本低；5）掌握供应商的充分信息；,2.5供应商的讨价还价能力1）供应行业由几家公司控制；2）无需与替代产品竞争；3）所供应的行业无关紧要；4）对买主来说，供应商的产品是重要的生产要素；5）产品有差别；,3.主要竞争对手分析1）竞争对手的未来目标分析目标有助于推断竞争对手对其自身地位及财务成果的满意度，从而可以推断其改变战略的可能性和对其他企业行为的敏感性。分析内容：A.竞争对手的财务目标B.市场地位总体目标；C.各管理部门对未来的目标是否一致；D.核心领导个人背景及经验；E.在组织结构、资源分配、价格制定及产品创新等方面的责权分布如何？奖励制度如何？,2）现行战略分析A.市场占有率如何？产品在市场上如何分布？销售方式和促销策略？B.研究开发能力？C.产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大？D.采取的一般竞争战略属于成本领先，还是特色经营？3）竞争对手能力分析A.核心能力。最强、最弱能力？如何影响企业行为？B.增长能力。市场占有率、人员、技术方面是否有增长能力，财务方面是否有资金支持？C.迅速反映能力.在财务、生产能力及新产品上是否对竞争对手的行动作出快速反映。,D适应变化能力。适应成本竞争、产品创新、营销升级等外部环境变化的能力？E.持久耐力。维持长期较量的能力如何？4）市场信号竞争者采取的能直接或间接其意图、目标和内部情况的行动。几种方式：A行动前的提前预告B.行动的事后宣告；C.对产业情况的公开评论；D.对自身情况的讨论和解释。,第四部分 企业内部条件分析4.1财务能力分析（1）资产负债分析（2）财务效益状况（3）资产营运状况（4）偿债能力状况4.2人力资源分析（1）人力资源现状（2）人力资源评价,4.3生产能力分析（1）设备能力、生产人员技术水平；（2）生产管理方式（3）生产的瓶颈 4.4 技术能力分析（1）研发能力（2）研究开发成果 4.5营销能力分析（1）营销理念分析（2）营销队伍分析（3）营销策略分析,第五部分：企业战略目标的制定5.1 企业战略目标性质从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的结果。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。战略目标与战略的时间跨度应当一致。,5.2企业战略目标作用1）是企业制定战略的基本依据和出发点；2）是企业战略实施的指导方针；3）是企业战略控制的评价标准。5.3企业战略目标的特征企业战略目标具有：可接受性；各方利益都考虑，平衡；可检验性；目标应具体并能准确衡量；可事后检验。可分解性；可按层次、按时间分解，构成目标体系；可实现性；目标必须适中，并有一定的先进性，可实现；可挑战性；战略目标与各利益主体目标很好吻合，调动各方面积极性。,5.4企业战略目标的内容1）市场方面目标；2）技术改进和发展方面的目标；3）提高生产力目标4）财务与实物资源取得和占用方面的目标5）利润方面目标6）人力资源方面目标7）员工积极性方面的目标8）社会责任方面的目标。,5.5目标体系 在实际中，由于企业在不同发展阶段所遇到的经营问题不同，因而其战略目标体系中的重点也不一样，于是便形成了不同类型的战略目标体系。常见有三种类型：（1）以市场占有率为重点的战略目标体系以市场占有率的提高和扩大市场份额为重点的战略目标体系，其特点是以市场为目标，旨在开拓市场，提高企业的竞争地位和能力。其保证、支持性目标有：市场开发、市场渗透、大批量生产、多产品等。,（2）以创新为重点的战略目标体系以创新为重点的目标体系，其特点是以新技术、新产品、高质量等为目标，保持或争夺行业领先地位。为此，要求以新产业组合、新产品开发、人力资源开发等作为保证、支持性目标。（3）以生产率为重点的战略目标体系以生产率为重点的战略目标体系着眼于改善产品品种结构、组织结构、实行集约化生产、达到规模经济，以高效率、低成本获得市场竞争的优势。,第六部分 企业战略选择6.1 企业的总体战略选择6.1.1 企业总体战略类型（1）稳定型战略稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。采用稳定型战略的企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。,（2）增长型战略增长型战略是一种使企业在现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上来说只有增长型战略才能不断扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。,（3）紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或是扩大了业务范围，它们就需要在必要时退出某些业务；而且企业的经营环境在不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了；原来能容纳许多企业发展的产业会因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或是企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等。,所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，即考虑紧缩型战略。与稳定战略和增长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般地，企业进行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置，因此，紧缩型战略是一种以退为进的战略。,6.2 企业成长战略类型追求成长是企业经营的永恒主题，也是企业在激烈竞争的环境中谋求生存与发展的手段。而企业追求成长的途径则有多种，这便是企业成长的战略问题。不同的成长战略，对企业外部环境和自身资源状况有着特殊的要求。成长战略又称扩张型战略或发展战略，是在企业经营实践中最广泛采用的战略，其目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险的能力，获得更高的收入水平和盈利。从总体上来讲，企业谋求成长的途径有四种：即集中性成长、一体化成长、多元化成长与国际化经营。相应地，企业成长战略也分为四种基本模式：集中化成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略、国际化经营战略。,（1）集中化成长战略 集中化成长战略是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉足新的业务、市场领域，企业的成长发展是在保持原有产品、业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。（2）一体化成长战略 一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度该扩大经营规模，提高收入和利润水平，使企业发展壮 大。,（3）多样化成长战略 多样化成长战略又称多元化成长战略，是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。（4）国际化经营成长战略 国际化经营成长战略是指企业打破主权国家在地域上对其经营活动的限制，在世界范围内筹划其生产经营活动，获得更大的市场空间，获得更能增加其竞争力的资源，并最终转化为更强大竞争优势，从而比在国内经营更大规模、更快速度地提高其收入和利润。,6.3 企业的竞争战略选择竞争战略是指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性行动。6.3.1 单一经营企业的基本通用竞争战略（1）单一经营企业的战略问题及实质单一经营是指企业只从事一种产品（业务）的经营，企业全部生产经营活动都是围绕一种产品或业务展开的。它是绝大多数企业在建立之后相当长时期内的经营特点，也是众多成功的著名企业成长发展的起点。,（2）单一经营企业的基本通用竞争战略 在企业竞争战略及如何营造竞争优势的研究领域，最具建树和权威的专家和论著要数美国哈佛大学教授迈克尔波特和他的三本著作：竞争战略（1980）竞争优势（1985）国家竞争优势（1990）波特以其在竞争战略领域具有开创性、系统性的研究成果，而成为企业战略管理大师。根据波特的理论，能够使企业抵御市场竞争压力、获得竞争优势的途径虽然很多，但是最基本的有三种，它们是：成本领先、差异化和聚焦经营。波特将其称之为关于竞争的一般性战略（又译通用战略）。,1）成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品。2）差异化（又译别具一格）战略是指为对价格不敏感的用户提供与竞争对手差异的、独特的产品与服务。3）聚焦经营战略（又译集中化）指在一个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。这意味着不同的企业应采取不同的途径、手段即战略去营造自己的竞争优势，可得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以聚焦经营为基点营造其竞争优势。,波特的竞争战略理论实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，我们可以将其看作是构成企业竞争战略的三个基本元素，以此为基础，人们归纳总结出五种具体的企业竞争战略，它们是：1）总成本最低战略；2）差别化战略；3）最优供应商战略；4）基于低成本的聚焦战略；5）基于差异化的聚焦战略；这便是企业五种基本通用竞争战略。,（1）总成本最低战略。谋求以比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务，以吸引广大顾客。（2）差别化战略。谋求以针对竞争对手差异化的产品，面向整个市场来吸引广泛的顾客。（3）最优供应商战略。以综合低成本和差别化的产品，为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的是谋求使本企业的产品相对竞争对手的产品拥有最优的价值/价格比。（4）基于低成本的聚焦战略。以某个狭窄的细分市场上的购买者群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来获取竞争优势。（5）基于差别化的聚焦战略。以某个狭窄的细分市场上的购买者群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来获取竞争优势。,第七部分 企业职能战略的制定6.1市场营销战略1）产品战略。产品定位战略和产品组合战略。2）价格战略。定价目标、战略。3）促销战略4）分销战略6.2生产战略6.2.1战略目标1）功能目标（创新目标、质量目标、柔性目标、继承、环保及自我完善目标）2）效率目标（成本、交货期目标）,6.2.2主要政策1）采购政策2）生产技术政策3）生产组织政策6.3人力资源管理战略6.3.1人员选拔战略6.3.2培训战略6.3.3使用战略6.3.4激励战略6.3.5考评战略,6.4财务战略（1）融资战略：融资结构和方式。（2）投资战略（3）资产管理战略（4）利润分配战略（5）财务结构战略6.5研究与开发战略,