领导力培训（李家强） .ppt

领 导 力 培 训,讲师：李家强,“领导力”可以培训吗？,请阅读附录1文章,培训内容,单元一：领导力是什么?单元二：自我领导力 单元三：领导组织和他人的能力单元四：强力思考与领导力,单元一：领导力是什么,“领导”与“管理”的含义“领导力”代表性阐述领导与管理的关系与区别“管理”的代表性阐述,“领导”与“管理”的含义,领导词源：英国、北欧意为：道路、船在海上的航道领导即为明确下一步的“方向”,管理词源：拉丁语意为：手、操作管理侧重“经营”和“控制”,6,核心战略愿景（举例）,华为:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,Apple（1996）:Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products&service for people who create、communication and learn.,1.遵守有关设备维修保养制度的规定；2.自觉遵守安全生产规章制度和劳动纪律，不违章作业，并随时制止他人违章作业的行为；3.爱护和正确使用机器设备、工具，正确佩戴防护用品；4.关心安全生产情况，向有关领导或部门提出合理化建议；5.发现事故隐患和不安全因素要及时向组织或有关部门汇报；6.发生工伤事故，要及时抢救伤员、保护现场，报告领导，并协助调查工作；7.努力学习和掌握安全知识和技能、熟练掌握本工种操作程序和安全操作规程；8.积极参加各种安全活动，牢固树立“安全第一”思想和自我保护意识；9.有权拒绝违章指挥和强令冒险作业，对个人安全生产负责。,六、员工在安全生产方面的权利和义务：,权利：1.享受工伤保险和伤亡赔偿权2.危险因素和应急措施的知情权3.安全管理的批评检控权4.拒绝违章指挥、强令冒险作业权5.紧急情况下的停止作业和紧急撤离权,义务：1.遵章守规，服从管理的义务2.佩戴和使用劳动防护用品的义务3.接受培训，掌握安全生产技能的义务4.发现事故隐患及时报告的义务,9,1、整理与判断：SWOT和定位,1-1 SW和OT分析,一个会为自己明确定位并持续强化、追求观众心理认知的演员是聪明的。葛优在甲方乙方和天下无贼中成功地塑造了冷幽默的代表形象，而夜宴的笑场给了他形象错位的反面证明。企业的运作定位同样如此。有些行业利润大，有些行业利润小。就是在同一行业内，企业在行业链条上所处的位置不同，利润也不一样。企业需要进行全面分析，重新定位客户、竞争者和自己。,“领导力”代表性阐述,伯恩斯的“交易型”与“改造型”领导本尼斯的领导者必备的4种能力加德纳关于领导力核心的论述,伯恩斯的“交易型”与“改造型”领导,伯恩斯（James McGregor Burns）：政治学家，肯尼迪总统竞选班子成员交易型（transactional)领导交换“可互换的价值”，相互作出承诺，使双方互惠改造型(transformational)领导通过激发他人动机和潜能，凝聚并改善他人,本尼斯的领导者必备的4种能力,本尼斯（Warren Bennis）：全球最伟大的领导力理论大师之一他认为：领导力是创造远见并将其转化为行动、持之以恒的能力。“管理者把事做对，领导者做对的事。”领导者必备的4种能力：引导注意力（management of attention）把握含义（management of meaning）赢得信任（management of trust）自我管理（management of self）,加德纳关于领导力核心的论述,加德纳（John Gardner）：当代领导力理论权威他认为：“除非领导者确知企业的发展方向，否则他就不可能有效管理或授权。确知企业的发展方向是最好的领导力的核心与实质。”,领导与管理的区别,领导支配管理面向长远关心是什么、为什么挑战现状做对的事开拓创新,管理贯彻执行面对眼前关心怎么做、何时做接受现状把事做对忠实可靠,领导与管理的关系,领导的使命是掌握前进方向，管理的使命是掌管行动不偏离方向领导者可以是管理者，但管理者并不一定能成为领导者优秀的管理者应具备领导能力,“管理”的3个代表性阐述,亨利-法约尔的5项管理活动 亨利-明茨伯格的管理者3种角色彼得-杜拉克的管理定义及管理者的5项职责,亨利-法约尔(Henri Fayol)的5项管理活动(1949),计划组织指挥协调控制,亨利-明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者3种角色(1973),人际关系角色信息交流角色决策人角色,人际关系角色,集体的形象代表集体的领导集体内外的沟通联络者,信息交流角色,监控进程传达指示对外发言,决策人角色,开拓创新应付变化与干扰分配资源谈判,彼得-杜拉克(Peter Drucker)的管理定义(1974),管理就是企业组织资源以取得满意经营成果的工作,彼得-杜拉克的管理者5项职责,确定目标组织分工激励沟通绩效评估人员发展,单元二：自我领导力,人生的七个方面老子的哲学观柯维的成功观情商情感强度,人生之轮,知识教育,身体健康,社交生活,经济条件,事业生涯,家庭生活,精神生活,老子的哲学观,“人法地，地法天，天法道，道法自然。”“道法自然”是老子思想的核心原则老子“自然无为”的思想并不是要人不作为，而是要人“不刻意而争”，要“自然而然”地“顺势而为”,新 道 家,以美籍华人张绪通博士为代表的新道家在西方的影响日渐增大“无为管理学”被西方赞为“看不见的领导”，“轻松的领导”道家智慧是竞争时代的人生智慧严子陵：“宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。”新道家提倡的企业家人格特征：人格的独立心性的自由,柯维的成功观,请阅读附录2,高效能(成功)人士的七个习惯,1.Be proactive 积极主动2.Begin with the end in mind 以终为始3.Put first things first 要事第一4.Think win/win 双赢思维5.Seek first to understand,then to be understood 知彼解己6.Synergize 统合综效7.Sharpen the saw 不断更新,情 商,高曼（Daniel Goleman）提出：对于事业的成功，情商重于智商自我情绪认识能力自我情绪控制能力了解他人情绪的能力人际关系协调能力自我激励能力：善于度过困境，把握顺境要了解您的情商，请参考附录3的情商测试,情 感 强 度,请阅读附录4文章情感强度的核心特质真诚自我意识：自知之明自我超越谦虚：随时随地可以向任何人学习,做领导的信心来自何处,应来自超出别人的“凝聚人的能力”，象杰克-韦尔奇一样，是“生产人才的专家”,单元三领导组织和他人的能力,权力来源 情境领导力 管理者身份的演变 企业对领导者的要求 执行力要素：领导者的7条基本行为 当代主要管理技术,权力来源,个人影响力,职务权力,职务权力,强制权决策权奖励权关系权,个人影响力,知识、经验与才能信息量亲和力,情境领导力,成功与有效领导(管理)风格下属的分类,成功与有效,成功是指工作完成的质量，注重的是结果，与管理能力有关有效是指参与工作的人对工作的态度和热情，既注重结果，也注重过程，与领导能力有关要使工作既成功，又有效，管理者必须：了解下属过去的行为方式预见下属未来的行为方式影响指导、改变、控制下属的行为方式,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,对人的关心程度,对工作的关心程度,领导（管理）风格坐标,布莱克与麦克肯斯领导的两难 集群 解决方案,1，9,1，1,9，1,5，5,9，9,领导（管理）的不同风格,9，1型：权威式/服从式管理1，9型：乡村俱乐部式管理1，1型：权术式/放任式管理5，5型：中庸式管理9，9型：团队式管理,下属的分类,高(能力)低,积极(态度)消极,情境领导（Situational Leadership）由保罗赫塞（Paul Hersey）提出。其核心含义为 通过合理使用权力，针对下属不同 的行为方式采用正确的领导风格，有效地影响下属。,思考题,如何运用情境领导中的不同领导风格管理四类不同的下属？,管理者身份的演变,管理者是企业的所有者，“老板”管理者是“对其他人的工作负有责任的人”，“职业经理人”杜拉克认为：在现代企业组织里，每个知识工作者依靠他的专业地位和知识都可能成为管理者。是否是管理者看的是他的责任与企业利益的关系大小而不是权力,企业对领导者的要求,对不同领导（管理）层的能力要求领导力TOPS模型IBM领导和管理层的11项核心能力,对不同领导（管理）层的能力要求,理论(概念)性 人际关系 技术性 技能 技能 技能,领导力TOPS模型,S 自我管理 T/O 任务/结果管理 职业道德 战略思考能力 事业心 战略执行能力 持续学习 抓住机会 适应能力 倡导变革 说服能力 辅导能力 合作能力 P 人员管理,IBM领导和管理层的 11项核心能力,对顾客的洞察力突破性思维成就欲团队领导力开诚布公团队协作,决断力培养组织凝聚力教练个人奉献敬业,执行力要素：领导者的7条基本行为,了解企业和员工实事求是设定目标及其优先顺序跟进奖优罚劣培养员工了解自我,了解企业和员工,了解你的企业每天都在做什么你的员工在做什么工作进行得如何遇到了什么困难，是否找到了解决办法建立员工沟通渠道多问，多听允许争论,实事求是,知己所长与所短任何行动坚持以事实为依据采取标杆管理，敢于学人所长,设定目标及其优先顺序,设定简洁清晰的目标确定目标的优先顺序实施目标管理,跟 进,制定行动计划定期总结反馈制定风险计划借鉴项目管理手段,奖优罚劣,薪酬政策必须与员工绩效挂钩加大对能执行的员工的奖赏力度实施绩效管理,培养员工,领导者把与下属的每一次会面看成是培养员工的一次好机会首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体有用的反馈进行培训之前，判断哪些人真正需要培训哪些人真正能从培训中获益培训的具体目标是什么,了解自我,情感强度：坚强、自信的性格情感智力（情商）,当代主要管理技术,目标管理绩效管理全面质量管理流程再造精益生产,项目管理标杆管理价值管理信息化管理知识管理,目标管理,目标管理概念的提出目标管理的人性假设企业应设立目标的8大领域目标管理的真正涵义有效目标管理的特点目标管理的作用,目标管理概念的提出,由杜拉克在其1954年的管理的实践中首次提出目标管理应以企业总目标为依据，下一级目标要服从上一级目标每一位管理人员应认真地参与他所属的高一级单位目标的制定，以保证目标得到上上下下的认可及顺利实施目标管理激励员工自我控制与管理根据目标衡量业绩和成就,目标管理的人性假设,Y理论：由美国行为科学家麦格雷戈1957年提出一般人并不是天性就不喜欢工作的。一般人在适当条件下，不仅接受职责，而且谋求职责。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标,杜拉克认为：企业的最终目标是人民的发展，而不是利润。利润只是企业生存的条件。,企业应设立目标的8大领域杜拉克在其1973年的巨著中指出：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要目标。至少有8个领域：,市场地位 创新生产率实物和资金资源,利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感,目标管理和自我控制，被公认为是杜拉克对管理实践的重要贡献，也是他获布什总统授予的2002年度的“总统自由勋章”的重要原因,绩效管理,目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理是目标管理的具体应用目标管理注重的是管理理念，绩效管理注重的是管理实务目标管理注重目标体系的建立，绩效管理注重目标的实现和结果,全面质量管理,全面质量管理是以工程质量、工作质量、产品质量和人的质量为研究对象，以数理统计分析方法为特点的现代管理技术,流程再造,以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著改善,精益生产,源自日本丰田即时制（JIT）/零库存看板五常（5S）,项目管理,项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的不同需求,标杆管理,Benchmarking,又称“基准化管理”、“定点超越管理”以同行业某方面最好企业的优点作为基准，针对各领先企业采取持续不断的超越活动，以求最终本企业成为同行最优企业,价值管理,价值链管理客户关系管理供应链管理,信息化管理,管理信息系统企业资源计划系统（ERP）电子商务,知识管理,强调知识共享、信息系统、组织学习、智力资本、绩效管理和加强学习型组织彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,单元四：强力思考与领导力,什么是强力思考强力思考与领导力的关系您的强力思考能力如何推理的内在与外在认知过程领悟的内在与外在认知过程自知之明内在与外在认知过程,什么是强力思考？,“强力思考”是指那些模范的领导者在履行职责时经常达到的技能水平。它不仅代表这些领导人思考能力的高水准，而且体现他们作为领导人行动时认知策略的运用方式。强力思考者在思考能力的三个方面推理、领悟和自知之明都具有杰出的表现，并且在构成这三方面能力的内在与外在认知过程上技巧非凡。,推理（Reasoning）,推理是人的内心对理智的追求。强力思考型的领导者们能够快速确定问题的原因，正确分析可采取的方案的优劣，并且不管困难如何按时完成任务。不论是他们的上级还是下级，都愿意经常向他们征求建议。,领 悟,领悟力是指行动前不用三思就能知道结果而行事的能力。强力思考型领导者作快速决策时，他们能够立刻找到新颖有效的行动方法。这些领导者们精于正确预测将发生的情况，因此，他们所领导的单位或组织经常是在变化之前就采取了行动，而不是变化之后才作出反应。,自知之明,模范领导者们有着极高的自知之明，对自己的态度和信念十分清楚明确。他们心胸开放，从不忌讳与别人谈论和分享自己的想法和经验。他们让上级和下级都了解他们在面对正处理的问题时的感受。他们在任何环境中都能够快速适应，取得优势。,强力思考与领导力的关系,成功的组织各式各样，这些组织的领导者们的领导风格也各式各样，那么这些成功的领导者的共性在哪里呢？两位美国领导力专家曼吉埃里和布劳克自1996年以来在美国及世界各国对3000多位不同行业和领域的领导者进行深入研究统计后得出：成功领导者的共性在于他们拥有强力思考能力,您的强力思考能力如何,倘若您的YAT总分为94分或以下，那么您的思考技能就与那些模范领导者们的技能水平相当。这就是说，测评证明您确实是一位强力思考者。您的分数比94分越低，您的思考技能就越强。倘若您的总分为95分或以上，测评表明您目前还不是一位强力思考者。您的思考方式有很多方面都在阻碍您决策、解决问题和创意的有效性。,在各方面达到强力思考者水平的条件是,推理总分为36或以下。领悟总分为31或以下。自知之明总分为36或以下。,您在哪方面的能力最强,将推理的总分和自知之明的总分分别除以24将领悟的总分除以21得出的结果，哪一个数值最低，哪一方面的能力就最强。,内在与外在认知过程,内在认知过程是指人们在形成高效决策、解决方案以及创意时所运用的附属思考能力。外在认知过程是指人们在实施内在认知形成的思想时所采取的行动方式。通过测评，您可以确定您在哪一方面的哪一种认知过程能力强，哪一种认知过程能力一般，哪一种认知过程能力有待提高。,除领悟方面的内在认知过程以外，倘若您在某一方面内在认知过程或外在认知过程的测评分数为：,18或以下，您在这方面的认知过程能力很强。1924，您在这方面的认知过程能力一般。25或以上，您在这方面的认知过程能力需要提高,倘若您在领悟方面内在认知过程的测评分数为：,13或以下，您在此方面的能力很强。1418，您在此方面的能力一般。19或以上，您在此方面的能力需要提高。,推理内在认知过程附属能力,公平仲裁（题目9、49和51）自由思想（题目14、28和52）清醒工作能力（题目3、55和65）审慎分析能力（题目13、41和64）,推理外在认知过程附属能力,勇敢开拓能力（题目18、39和63）激励沟通能力（题目1、32和38）果断质疑能力（题目21、34和48）计划实施能力（题目36、56和68）,领悟内在认知过程附属能力,自主决策能力（题目27、54和58）轻松工作能力（题目17、37和43）高效产出能力（题目4、46和62）,领悟外在认知过程附属能力,大胆承诺能力（题目16、24和60）准时完成能力（题目6、35和50）平和得胜能力（题目15、19和45）激情创造能力（题目20、22和53）,自知之明内在认知过程附属能力,客观评价能力（题目44、47和67）开放务实能力（题目2、25和40）坚定自信能力（题目5、30和42）挫折战胜能力（题目7、12和31）,自知之明外在认知过程附属能力,坚持原则能力（题目8、23和66）灵活机动能力（题目33、61和69）巧妙行事能力（题目11、26和59）方向把握能力（题目10、29和57）,怎样提高思考能力,六顶思考帽改善有关强力思考的69个具体行为,六顶思考帽（参考附录5）,白帽子：中性的事实与数据帽,处理信息的功能黄帽子：乐观帽,识别事物的积极因素的功能黑帽子：谨慎帽,发现事物的消极因素的功能红帽子：情感帽,形成观点和感觉的功能绿帽子：创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能蓝帽子：指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思维进程,有关强力思考的69个具体行为,参照耶鲁思考能力测评的69个题目最理想的状态为每题涉及的行为都能做到“很少”,