管理培训 管理工具PDCA管理 5W1H应用 QC手法学习.ppt

工欲善其事必先利其器-介绍管理工具,2008年6月,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，每各种方法各有专精；如果事件已经很明了了，不要为管理工具而管理工具。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,1、序言,（4）理论联系实际，不要纸上谈兵,管理工具的应用与工作结合起来，边学边用,逐步提高,才能明白管理工具的实际意义,才能透过管理工具看事情的本质,才能达到逐步熟练应用。,（5）先学后用、学会再用、学以致用。,2、管理工具相关图,一、正确认识管理工具,2、管理工具相关图,一、正确认识管理工具,第一层次:PDCA 解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR)计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；,第二层次:5W1H 仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。,第三层次 有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性：,二、PDCA管理循环,1、PDCA的来源,（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择其实，我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃，PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。,（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为戴明环。PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,2、PDCA的内容,（1）计划(Plan)1）“是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标”；所以作计划时，必须要考虑5W1H，因为任何计划，考虑过程的时间比较长，因为需要调查过去问题的事实数据、分析原因、评估未来风险的假设和设定目标、计算预期投资报酬率(IRR)或经济效益、与相关人员或单位协调构通、完成计划报告书等，都需要花一些时间，才有周详的计划。,2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划，预计效果五个步骤。,聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,（2）执行（do）,执行是策略的根本，沒有执行，策略是沒有办法实现的。执行必须成为企业文化的一部分，让所有员工养成共同的行为和思考的做事方式。执行是企业各层级主管首要工作，就是把事做成功，它有二种情况：一种情况是做对的事(Do Right Thing)；另一种情况把事做对(Do Thing Right)：做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。如果您的想法不能化为具体行动方案，那么就是缺少执行力，就会造成一而再、再而三的做无效事件。所以当计划完成以后，要有组织、有步骤的去执行，应用控制方法(QC七大手法)，随时测知进度和效果，计划越周详，执行过程障碍越少，执行越有效果。,二、PDCA管理循环,（3）查核(Check)追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。（4）处置(Action)广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,二、PDCA管理循环,3、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,1、现状分析（P）,2、编写方案（D),3、方案检查(C),4、方案完善、定稿(A),对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升,PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,二、PDCA管理循环,4、八个步骤,结语,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、PDCA管理循环,1、5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行，也可以是5W2H，即HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化。另一解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,三、5 W 1 H,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,3、提问技巧,二、5 W 1 H,取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。,合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。,改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。,简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。,4、5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）,关于开展工业工程意识提升系列培训的通知 公司各厂、处：为促进员工工业工程意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织工业工程七种方法之五五法培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：工业工程七种方法之五五法 二、培训时间：2008年5月30日下午14：00-15：30 三、培训地点：新办公楼五楼培训教室 四、参加人员：各厂、处综合室主任 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划处工业工程室主任 李志强 六、注意事项：1、各厂、处综合室主任如有事不能参加，需提前与企划处沟通并安排本单位一名白班作业长参加培训。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA？,二、5 W 1 H,who,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。,二、5 W 1 H,1、QC七大手法比较,三、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?（1）脑力激荡法（Brain storming）激创意（2）特性要因图（Causes&Effects Chart）或称鱼骨图(Fish Bone Diagram)或因果图找原因（3）查检表（Check List）收数据（4）柏拉图（Pareto Diagram）抓重点（5）散布图（Scattered Diagram）看相关（6）直方图（Histogram）显分布（7）图形法（Statistical Chart）收成果,2个练习1、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？”“共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？),三、QC七大手法,脑力激荡法,1、定义 头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。,空 想,再生的想象(把过去的记忆重新想出来),创造的想象,爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：,一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。,三、QC七大手法,2、脑力激荡法功用 利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。,3、脑力激荡法技巧的运用（1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。（2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。,（3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。,（4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；（5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！”、“如果产品能携带”等。,三、QC七大手法,4、脑力激荡法的四大原则(1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。(2)欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。(3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。(4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,5、脑力激荡法会议准备(1)时间：30分左右，不要超过一小时。(2)会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。(3)记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。(4)准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。,三、QC七大手法,6、脑力激荡法的实施要领（1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。（3）问题太大时，要分成几个小题。（4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。（5）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。（6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。（7）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。（8）评价各种创意时，可用下列分类处理：1）立即可以实施者；2）需较长时间，加以研究或调查者；3）缺少实用性者。,三、QC七大手法,7、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。（1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；（2）恐怕上级主管不会接受；（3）以前试过了；（4）违反公司的基本政策或方针；（5）会被人讥笑的；（6）没有价值吧！（7）可能没有这么多的时间；（8）可能大家不会赞成；（9）我以前想过了，只是没有多大的把握；（10）以后再想想看，或以后才研究吧！,三、QC七大手法,实例:家庭费用开支大1、饭店请客多2、买衣服3、还买房贷款4、修理自行车5、丢钱.N、赡养老人1、应用技巧（what、who、where、when、why、how）2、分类：（）人、机、料、法、环（）衣、食、住、行、其他（）费用类型3、不可控因素剔除举例：1、买衣服,三、QC七大手法,结语,1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。2、倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。3、讨论针对一个议题，应用5w1h的提问方式。4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题。5、不可控因素的剔除。,三、QC七大手法,2、鱼骨图的功用（1）整理问题；（2）追查真正的原因；（3）寻找对策。,鱼骨图（激创意）,1、定义 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，目的是提供解决问题的深度和广度。,3、鱼骨图的形成 须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨”表示分类，“刺”表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。,三、QC七大手法,类：大骨要因（方向性）钢：中骨次要因（概念性）目：小骨问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分,三、QC七大手法,名词,短语,1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6、多加利用过去搜集的资料；7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因(大骨)通常代表是一个具体方向；中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具体事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复；10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,4、绘制鱼骨图应注意事项,三、QC七大手法,5、鱼骨图的制作步骤,（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。,（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。,（3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止；,（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；,（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,三、QC七大手法,实例分析,三、QC七大手法,1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图，绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要分析问题的原因。2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,结语,做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：,随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。,三、QC七大手法,查检表（收数据）,1、定义,2、查检表的目的 提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。,3、查检表的设计要点（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。（5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。,用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。进一步说就是在收集数据时设计的一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注，而且很容易收集整理以了解现状，作分析或作为核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表。,三、QC七大手法,4、设计查检表的步骤（1）明确收集资料的目的；（2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）；（3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人；（4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。,5、数据定义 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实；以数据追踪品质，让数据说实话。,6、数据的种类定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据；计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,三、QC七大手法,7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性）（1）收集数据目的要明确。（2）数据收集目的要适当的加以区别。（3）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。（4）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。（5）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。（6）除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。（7）测定仪器的精度管理。（8）收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。（9）原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。（10）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。,三、QC七大手法,记录用查检表,三、QC七大手法,点检用查检表,三、QC七大手法,备注：1、每月时数大月744小时，小月720小时，二月份672小时。2、每小时产量当月产量当月时数 3、节省时数基准值实际时数 4、可增加产量节省时数 每小时产量 5、年效益 增加产量(t)吨钢毛利 6、吨钢毛利 吨钢平均售价 吨钢平均总制造成本,三、QC七大手法,结语,1、CDA查检表要经过全体圈员讨论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用，二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，注意异常数据的剔除。3、没有原始记录的数据，从活动开始时就进行收集。4、收集方式要正确，结合工作抽样法。,三、QC七大手法,柏拉图,1、柏拉图的定义 柏拉图（Pareto Analysis）又名重点分析图、排列图：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,2、柏拉图的功用 1、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；2、每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；3、确认改善效果。,三、QC七大手法,3、柏拉图的注意事项（1）分析柏拉图只要抓住前面23项原因就可以；（2）柏拉图的分类项目不要太少，45项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。（3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析；（4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。,4、柏拉图的制作步骤（1）收集数据；（2）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比；（3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；（4）绘制柱状图；（5）绘制累计积分曲线；（6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；（7）分析柏拉图。,三、QC七大手法,柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8项，在以上8项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。,1、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。2、项目别宽度统一，虚线向上平移。3、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项,三项表示法,三、QC七大手法,柏拉图分析就是ABC重点分析法。也是企管学里的二八定律；抓住20%的数量占的全部比重80%的要因，80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏拉图分析的目的是抓重点。俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。事情找重點，問題找癥結，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。,两项表示法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题基本解决。2、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。,前围板螺钉断,半圆管漏,外箱刮花,风轮荡,其它,提高*空调一次装机合格率,1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有意义。可以考虑ABCD分类是否合适。2、柏拉图右侧的次数如果项数太少，也没有实际意义。在qc中要求大于50.,三、QC七大手法,结语,1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3、柏拉图做效果确认有两种表达方式。4、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。,三、QC七大手法,图形法,1、棒状图的定义 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。,三、QC七大手法,数值的标注,2、饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,三、QC七大手法,3、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。,（1）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意；2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会；3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推移图的；4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；,三、QC七大手法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,4、雷达图（Radar Chart）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。（1）功 用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实；2）有效地传送情报；3）比较成果，项目23用棒状图，项目45用柏拉图，6项以上用雷达图。（2）必须注意事项 1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况；2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采用，这样又快速、又正确、又美观；3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心；4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事项、制作者等等。5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,5、甘特图的定义 甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。,三、QC七大手法,1、照片+文字2、图表3、文字说明,6、对策表（计划表与实施表）,三、QC七大手法,思路,三、QC七大手法,Qc中的对策表,结语,1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。2、一些企业虽然没有推行qc管理工具，但推行的是“两图一表”，是qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。,QC七大手法中的分布图、直方图及图形法中的控制图，是建立在大量数据统计的基础上，应用较少，此处不做介绍，有兴趣的可以共同研讨。,三、QC七大手法,管理工具逻辑关系,谢谢聆听,over,