银行绩效管理咨询项目终期汇报（版） .ppt
华夏银行绩效项目终期汇报,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,绩效管理是什么,华夏银行现行绩效管理体系的问题,新华信本次绩效管理体系设计的原则,绩效管理的四个阶段循环,全年绩效管理大循环示意图,绩效管理过程中的角色划分,通过新华信设计的绩效管理体系将解决的问题和得到的提升,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效考核目标分解与计算 3、绩效考核结果应用 4、绩效考核实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,绩效管理的组织包括四大内容,1、机构设置2、考核关系分解3、考核内容的分布（四个控制点上）4、考核结果的运用（四个控制点上）,第一大内容，是机构设置（委员会、部门、hr的权力分配）,第二，考核关系的分解,第三，四个控制点考核内容的不同,第四，四个控制点考核结果的运用,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效考核目标分解与计算 3、绩效考核结果应用 4、绩效考核实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,第一，内容目标的周期分解,kpi类别，定性定量，两类部门在这里写,第二，绩效考核指标计算，包括两大方面,1、定量指标2、定性指标3、综合计算,kpi结果综合计算（权重到分数）,态度,能力,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效考核目标分解与计算 3、绩效考核结果应用 4、绩效考核实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,绩效考核结果的运用,1、绩效改进指引2、薪酬管理，包括季度奖、半年奖、年终奖、基本工资3、选拔晋升4、人员淘汰5、培训开发注：用图表将不同控制点的运用说明,第一，绩效改进指引,第二，薪酬管理，包括季度奖、半年奖、年终奖、基本工资,第三，选拔晋升,第四，人员淘汰,这里写运用，怎么决定排队的，在后面讲,第五，培训开发,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效考核目标分解与计算 3、绩效考核结果应用 4、绩效考核实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,全年流程,年初目标设定,一季度绩效考核,半年绩效考核,目标修正,三季度绩效考核,年底绩效考核,指导反馈,年初目标设定流程,全行总目标设定,绩效管理委员会依据董事会提出的要求，设定全行年度、半年度总目标,部门目标设定,分管行领导设定各分管部门的年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,总经理级员工目标设定,各部门总经理根据部门关键业绩指标为副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,经理级员工目标设定,部门内分管领导为各处室经理设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重，各处室经理为其副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,一般员工目标设定,处室内分管领导为下属员工设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,季度考核总体框架,人员考核&分级,结果反馈与改进,考核结果运用,考核人对被考核 人进行关键业绩指标考核，依据考核得分与绩效级别的关系确定每位员工的绩效级别,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划,人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放季度绩效工资,季度考核流程,被考核人,人力资源部,考核人,依据,人员考核,绩效面谈,人员分级,收集汇总考核信息,进行考核,依据绩效结果进行绩效分级,绩效面谈,计算绩效工资系数发放绩效工资,结果运用,申诉,申诉流程,半年度绩效考核总体框架,全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级,部门业绩,全行业绩,个人业绩,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资,按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级,Text,超额完成,Text,目标未达成,Text,目标达成,按照年初设定的全行半年度总目标对全行半年度业绩完成情况进行审视,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资,按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为“一类部门”和“二类部门”两类。,一类部门,绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）,二类部门,绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、分项管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部,按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为“一类部门”和“二类部门”两类。,一类部门,绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）,二类部门,绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、分项管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部,绩效管理委员会根据全行半年总目标完成情况确定一类部门强制分布比例,一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩,一类部门强制分布的设置原则,超额完成总目标,达成总目标,未达成总目标,称职,优秀,需改进,称职,优秀,需改进,称职,优秀,需改进,一类部门按照主管行长的关键业绩指标考核结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据全行目标完成情况，确定各绩效级别的部门数量,主管行长进行考核，将各部门按考核得分排队,确定各一类部门的绩效级别,按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为“一类部门”和“二类部门”两类。,一类部门,绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）,二类部门,绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、分项管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部,二类部门的绩效分级由主管行长打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资,各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别,部门绩效分级结果,部门总经理绩效分级结果,各部门副总经理级、经理级员工绩效级别由绩效指标得分直接确定,各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩,一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据部门绩效分级结果确定各绩效级别的员工数量,处室主管领导进行考核，将部门所有员工按考核得分排队,确定每位一般员工的绩效级别,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资,半年考核流程总述,被考核人,人力资源部,考核人,依据,部门考核,人员考核,部门分级,人员分级,计划财务部,统计全行总目标完成情况,行领导,收集汇总考核信息,进行部门考核,进行部门绩效分级,进行人员考核并上报人力部,收集汇总考核信息,各部门将一般员工绩效分级,将部门副职及经理级员工分级,结果审定,党委会&绩效管理委员会,审定各级人员分级结果,绩效面谈,绩效面谈,计算绩效工资系数发放绩效工资,结果运用,申诉,申诉流程,审定部门绩效分级结果,年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资、调整基本工资、进行人员岗位调整、制订培训开发计划,年度绩效考核过程与半年绩效考核过程的区别,人员分级,半年绩效考核,全年绩效考核,人员绩效分为“优秀”“称职”“需改进”三个级别,人员绩效分为“优秀”“称职”“需改进”“不称职”四个级别,考核内容,总经理级与经理级员工不考核“能力”指标,总经理级与经理级员工需考核“能力”指标,述职,总经理级与经理级员工不需述职,总经理级与经理级员工需述职,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资、调整基本工资、进行人员岗位调整、制订培训开发计划,按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级,Text,超额完成,Text,目标未达成,Text,目标达成,按照年初设定的全行半年度总目标对全行半年度业绩完成情况进行审视,绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类部门强制分布比例,一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩,年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资、调整基本工资、进行人员岗位调整、制订培训开发计划,一类部门按照主管行长的关键业绩指标考核结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据全行目标完成情况，确定各绩效级别的部门数量,主管行长进行考核，将各部门按考核得分排队,确定各一类部门的绩效级别,二类部门的绩效分级由主管行长打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资、调整基本工资、进行人员岗位调整、制订培训开发计划,各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别,各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与部门绩效分级结果有关,优秀、称职类部门,需改进类部门,待定类总经理级与经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和”不称职”两类,绩效管理委员会通过述职过程将“待定类”员工划分为两类,需改进类,Text,不称职类,Text,各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩,一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据部门绩效分级结果确定各绩效级别的员工数量,处室主管领导进行考核，将部门所有员工按考核得分排队,确定每位一般员工的绩效级别,按照强制分布规定比例计算出来的各绩效级别人数分布取整原则如下：,多于15人（含）,少于15人,各等级人数分布按照“四舍五入”的原则取整,“优秀”、“称职”两个等级的人数按照“四舍五入”原则取整,“不称职”人数确定方法：将属于同一行领导主管的部门的不合格人数（取整前）进行加总，总数按照“四舍五入”原则取整，然后由主管行长分配不合格人数,部门人数,“需改进”人数确定方法：部门员工总数减去“优秀”、“称职”、“不称职”三类人数之和,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资、调整基本工资、进行人员岗位调整、制订培训开发计划,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位主管行长对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资、调整基本工资、进行人员岗位调整、制订培训开发计划,年度考核流程,被考核人,人力资源部,考核人,依据,部门考核,人员考核,部门分级,人员分级,计划财务部,统计全行总目标完成情况,行领导,收集汇总考核信息,进行部门考核,进行部门绩效分级,进行人员考核并上报人力部,收集汇总考核信息,各部门将一般员工绩效分级,确定总经理级及经理级员工分级,绩效管理委员会,审定部门绩效分级结果,年底考核流程（续）,被考核人,人力资源部,考核人,计划财务部,绩效管理委员会,党委会,述职,听取述职,绩效面谈,绩效面谈,将全年考核结果进行运用,结果运用,申诉,申诉流程,述职,审定结果,确定绩效分级结果,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍 1、关键业绩指标库 2、态度考核量表 3、能力考核量表五、绩效管理实施障碍分析,综述，工具之间的关系和每种工具的运用特点,业绩指标库介绍（一），kpi的分解逻辑，指标库的结构，以及制定的步骤（分解、行长、部门长、行长）,业绩指标库介绍（二），着重讲数量和覆盖面,业绩指标库介绍（三），介绍每个指标我们已经做到了多细,定量指标计算方式步骤1标准设定，分段函数类别A,定量指标计算方式步骤1标准设定，分段函数类别B,定量指标计算方式步骤1标准设定，分段函数类别C,定量指标计算方式步骤2完成情况统计与分析（包括日常考核信息记录的分析，统计结果的确定，算分）,定性指标原则基准锚定之意义,定性指标原则定级，评分,态度量表介绍,能力量表介绍,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,华夏银行绩效管理体系实施可分为以下 个阶段,理念趋同，技术传播，指导修订，层级提升（转化为绩效管理，而非绩效考核）,为了对绩效管理实施障碍进行评估，我们使用了德尔菲法从 个方面进行评价,评价指标解释,评价成员,部分美佛儿专业人员：在前期访谈中对实施途径进行了初步评价新华信四名咨询顾问：在总结访谈结论的基础上对实施途径进行了全面评价,实施途径障碍评价体系,例,为了进行相对科学的评价，我们设计了定性与定量相结合的评价体系,分析结论得分标准,有障碍途径,实施途径障碍评价体系,较小障碍途径,评价指标得分标准,例,对分因素1基本评价,A1.战略性集团化组织结构调整，保证职能战略顺利开展,例,根据“重要性迫切性”分析表明，最重要和最迫切的问题是。,例,=完=,
