中国移动增值业务项目管理办法.ppt
中国移动增值业务项目管理办法,数据部 2010年8月,总则,为促进增值业务大胆创新、加速发展，加强增值业务项目的统筹管理，进一步明确规范的管理流程，提高增值业务项目的成果质量，更好的实现项目管理的科学化、规范化，促进增值业务健康发展，特制订本管理办法本管理办法对增值业务项目的闭环管理流程，以及各环节中所包含的主要工作、管理方式、决策方式等予以规定，秉承“高效务实、分级负责、集体决策”的原则，以更加规范、科学的指导增值业务项目的开展和执行本管理办法适用于所有全网统一开展、统一管理的增值业务。各增值业务基地省公司（以下简称“基地”）、以及各省公司可根据总部对增值业务项目管理的整体原则和要求，结合基地工作开展的实际情况和本省增值业务工作开展的实际情况，制定基地和省内实施细则。全网性的增值业务项目由总部数据部负责归口管理，基地或各省本地开展的增值业务项目，由基地或各省公司数据业务部门负责归口管理,项目的定义,“增值业务”的定义本办法所指的“增值业务”为语音增值业务和数据业务的统称。即除普通语音通话之外的业务均属增值业务范畴,“项目”的定义本办法所指的“项目”为增值业务中开展的新增项目、或者变更项目,新增项目,变更项目,面向用户全新推出的业务及已有业务的新产品/新功能全新的自有业务合作业务：特指新类别的梦网合作业务 在已有业务的基础上，面向用户推出单独计费的产品包（营销组合包除外）或新增大的功能在增值业务开展中，采用新的开展或管理模式（如梦网业务采用DSMP统一管理的模式）,变更已有业务当前的开展模式：指将已有业务的管理模式、运营模式、平台建设模式进行变更变更合作伙伴：指已有业务在不影响用户感知的情况下，由于原有合作伙伴支撑不到位或者原有合作伙伴自行退出，而进行合作伙伴的替换变更与现有合作伙伴的商务模式,项目的分类,根据项目的重要程度和决策方式不同，分为重大项目和普通项目,重大项目,涉及公司经营范围变更、面临政策监管风险的对公司未来发展具有重要影响或有重大应用前景的与合作伙伴的费用支付模式，采用收入分成或者与用户数（业务量）等挂钩的计算方式的涉及网络/支撑系统/现有平台的重大调整、或新增投资较高的网络、支撑系统、现有平台改造预计高于3000万元新建平台投资预计高于2000万元对于自有业务合作伙伴的结算金额预计高于200万元/年的如某业务对同一类别的合作伙伴需要引入多家，则为与该类别合作伙伴的结算金额合计,普通项目,所有不属于上述“重大项目”范畴的增值业务项目，均属于普通项目,项目的闭环管理流程,新增项目：原则上包括立项、可研设计、项目开发、试点/试商用、商用、后评估的六个环节闭环管理流程，其中试点/试商用可根据项目开展情况跨越变更项目：根据后评估结果，进行变更项目的立项、变更方案的可研设计管理等,立项管理流程,牵头部门：数据部主要工作由数据部牵头收集来自用户、市场、技术、内部管理等各方面的需求，综合分析后形成项目立项建议，并提交公司领导进行集体决策决策方式：按照“高效务实、集体决策”的原则，原则上由分管副总裁主持集体决策由总部数据部，以部门专题会的形式，对项目方案进行充分讨论和预审核；对于经过数据部专题会讨论通过的，由数据部牵头召集相关部门共同讨论，对项目方案进行充分讨论；经相关部门讨论通过后，由数据部牵头向分管副总裁进行汇报，并提交公司领导决策。决策方式可为签报方式，或公司领导专题办公会方式,立项决策的决策点项目是否可开展、项目的初步运营模式、初步平台建设模式、项目的初步实现方案、各部门职责分工（如涉及合作伙伴运营或建设平台，则也需决策平台招标牵头部门或合作伙伴招标牵头部门平台招标牵头部门）,可研设计管理流程,牵头部门：数据部主要工作可行性研究及总体方案设计：由数据部牵头，相关部门广泛参与，充分发挥专业性和主动性，进行项目的可行性研究及总体方案设计。包括项目面向用户需求的详细方案和主要功能设计、项目相关的质量指标设计、项目的技术实现可行性分析及方案、项目的终端支持可行性分析及方案、项目的现网实现可行性分析及方案、项目的支撑系统实现可行性分析及方案、信息安全方案等规范制定：由数据部委托研究院制定业务规范、终端客户端规范，由数据部同步委托计划部制定平台规范、技术规范、接口规范等（即由计划部同步委托研究院）合作伙伴的引入和决策：立项决策结果中需引入合作伙伴的，由立项决策中确定的牵头部门根据中国移动业务合作伙伴引入管理办法执行，提交决策,可研设计管理流程,主要工作（续）基地的确立和结果决策：立项决策结果中需以基地模式开展的，由数据部牵头根据中国移动增值业务基地管理办法执行，并提交决策支撑省省公司的确立和结果决策：立项决策结果中以支撑省模式（非基地）开展的项目，由数据部牵头根据对省公司业务的开展情况、经验积累情况、对业务的理解情况等，综合评估后形成建议，并起草签报，经相关部门会签后，报分管副总裁签批，进行集体决策总体方案等的决策方式项目可行性研究及总体方案的决策方式由数据部牵头，召集各相关部门领导共同讨论评审，并进行集体决策。若其中在重要环节的方案与立项决策结果不一致的，由数据部牵头按照立项决策的流程，将项目总体方案提交公司领导进行集体决策。规范：由各相关对规范进行评审，由技术部负责按规范发布流程发布,项目开发（实施）管理流程,由各部门根据各自的职责，牵头负责所属领域的工作如立项决策以“支撑省公司模式”或以“基地模式”开展的项目，项目开发方为省公司项目开发管理的主要工作,项目开发,开发后测试,对于以总部自建平台方式开展的项目，由总部计划部门、采购部门根据相关招投标管理规定进行平台厂家的招标，由研究院负责指导厂家按照相应规范进行开发，并进行厂家开发过程的管理对于以基地模式或支撑省模式开展的，由省公司进行平台厂家的招标，并要求厂家进行开发对于合作平台开展的，由招标部门牵头要求厂家进行开发,由研究院牵头，对于开发完成的项目进行试验室测试由工程建设相关单位进行验收测试（中国移动自建平台）,网络和支撑系统改造,由网络部牵头进行所需的网络改造；由业务支撑系统部牵头进行所需的支撑系统改造,项目开发管理过程中的决策方式由各相关部门根据各自领域的管理办法和决策流程，进行决策,项目试点/试商用（试运行）管理流程,牵头部门：数据部试点：指在局部范围内，以免费的方式组织用户试用试商用：指在局部范围内，以收费的方式组织用户试用项目试点/试商用的主要工作试点/试商用方案制定：由数据部项目组商相关部门，形成试点方案、试商用方案和试点/试商用工作中需达成的目标和业务质量指标试点/试商用方案决策：根据试点、试商用阶段，进行不同级别的集体决策试点/试商用工作开展和总结：由总部确定的省公司开展试点或试商用工作，时间原则上试点和试商用均不超过1年，结束后需及时进行总结,试点决策,原则上以“数据部专题会”方式进行集体决策,试点/试商用方案的决策方式,试商用决策,普通项目：原则以“数据部专题会”方式进行集体决策重大项目：由“数据部专题会”进行预决策后，比照“立项决策”的流程和决策方式，由分管副总裁主持的公司领导专题办公会（或签报）进行集体决策,对于已有业务中不涉及向用户单独收费的新功能，可跨过试点/试商用环节,项目商用管理流程,牵头部门：面向大众客户的增值业务，或已有业务中单独收费的新产品：市场部集团标准产品：集团客户部其他项目：数据部项目商用的主要工作由数据部牵头，对项目的前期开展和用户发展情况、业务质量指标达标情况、平台和终端支持情况、运营支撑情况、客户服务情况、信息安全管理情况、各项预期目标的实现情况等，进行综合分析，并提出商用需求由商用牵头部门根据需求形成商用方案建议，提交公司领导集体决策项目商用的决策流程,数据部提出项目商用需求,向市场部（或集团客户部）发建议函,数据部专题会预审核,分管副总裁主持的集体决策,由数据部牵头的项目,比照“立项决策”的流程和决策方式，由分管副总裁主持的公司领导专题办公会（或签报）进行集体决策,项目后评估管理流程,牵头部门：数据部,项目后评估管理的主要工作,项目优化,项目竣工验收后，应由数据部根据用户需求、市场反馈、内部管理开展情况等，不断进行持续优化,新项目需求或变更项目需求,数据部在优化的过程中，结合发展情况提出新增项目需求，或者变更项目的需求，之后按照项目管理的闭环流程执行,项目退出评估,由数据部牵头收集各方面信息，从客户流失趋势、业务量流失趋势、客户存量情况、业务投诉情况、业务贡献度、可替代性等各方面进行综合评估，对于评估后需要退出的，在与相关部门沟通后，制定项目退出方案,项目退出的决策方式方式一：由数据部比照“立项决策”方式，提交公司领导专题办公会（或签报）方式，进行集体决策方式二：由数据部牵头，召开与相关部门的共同会议，进行集体决策,谢谢！,
