人力资源规划(一).ppt

人力资源规划（一）,主讲：李欣,质量与数量的均衡,是人还是资源？,人力资源管理指导思想与基本理念,1.以人为本2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道3.企业开辟三个人才渠道立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用面向全国，吸纳高层次人才注重与国际接轨，寻找留学生活外籍管理者、专家支持4.在三个层面开发人力资源企业高层形成职业精英团对企业内部实施全员培训企业外部正面影响客户、公众5.用人原则知人、容人、用人、做人6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本7.人尽其才，人人都是人才,8.公平竞争不拘一格、机会均等、任人唯贤没有性别、籍贯、身体特征的偏见没有校友派系、出身门户之见没有领导个人用人偏好9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相匹配，员工与企业一同成长10.保持企业一定的员工流动性11.实施工作多样性和工作丰富性12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拨的权利和机会13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才14.对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才，要委以重任。,第一部分 人力资源规划的基本程序,学习目的,了解企业人力资源规划的内容了解企业人力资源规划的作用了解企业人力资源规划的环境了解企业人力资源规划的制定原则掌握企业人力资源规划的制定程序掌握企业人力资源规划的制定步骤,一、人力资源规划的基本概念（X）凡事预则立，不预则废！孙子兵法：夫未战而庙算胜者，得算多也！夫未战而庙算不胜者，得算少也！多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！,人力资源规划的内涵（X）就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。广义：泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人At when？How many？What is whom？,狭义：是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡。长期：5年以上；中期：15年；短期：1年及以内。,人力资源管理流程,做规划需要问自己的四个问题,现在我们的情况怎麽样？确定目前组织的人力资源管理状态我们的目标是什么？最大和最重要的差距就成为我们的目标我们怎样才能实现目标？即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容我们做得如何？对结果的评价和反馈,人力资源规划及其各项业务计划,联想的HR三年战略联想的HR三年战略,1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统,推进计划,二、人力资源规划的内容（Y）战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：是对企业整体框架的设计。制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。,人力资源规划的内容,狭义的人力资源规划内容,人员配备计划人员补充计划人员晋升计划晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间,广义的人力资源规划内容,人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划,人力资源规划与企业其他规划、企业管理活动系统的关系：是企业规划中起决定性作用的规划；人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；工作分析、劳动定员定额基础工作是人力资源规划的前提；人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。,三、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致,四、人力资源规划的环境,（一）外部环境经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境科学环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统,五、制定企业人员规划的基本原则,确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适当流动性的原则,六、制定企业人力资源规划的基本程序,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正,谁负责制定人力资源规划？,何时制定人力资源规划呢？,这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。,七、企业各类人员计划的编制,人员配备计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,第二部分 企业组织结构设计与变革,学习目的,掌握组织结构设计的基本原理掌握新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合,组织结构图：,一、组织结构设计的基本原理,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,组织设计的基本原则1.任务和目标原则2.专业分工和协作的原则3.有效管理幅度的原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则,二、新型组织结构,回顾传统的组织结构内容！,（一）直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。,直线制组织结构图,（二）直线职能制特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。,直线职能制组织机构图,事业部制分权制结构事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。-总原则 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,事业部制的优缺点,优点：权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,（三）事业部制组织结构,总经理,人力资源部,财务部,事业部A,事业部B,事业部C,人力资源部,财务部,行政部,车间B,车间C,车间A,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,产品部门化（事业部）结构图,区域部门化（事业部）结构图,矩阵制组织结构,特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,矩阵制组织结构图,多维立体组织结构,又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,模拟分权组织结构,是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。,一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,模拟分权制,分公司与总公司；子公司与母公司,子公司和分公司区别：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。,企业集团,是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级P6,协作成员企业层,企业集团的职能机构框图,依托型组织职能机构 是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。,独立型组织职能机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。智囊机构及业务公司和专业中心 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。非常设机构,三、组织结构设计的程序：,分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式,信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模环境变化,影响和制约组织结构的因素：,1.信息沟通,信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。,2.技术特点,技术复杂性,组织的分工,作业的专业化程度,部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点,技术的稳定性,变革少，较稳定的技术,机械式组织结构形态上下垂直的层级结构,多变，不稳定的技术,有较强适应性的有机式组织结构形态,3.经营战略,经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。,4.管理体制,以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。,5.企业规模,企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。,6.环境变化,环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载,根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。,四、部门结构不同模式的选择,部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。,部门结构设计的不同模式：,1.以工作和任务为中心：模式直线制、直线职能制、矩阵制，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。实际应用：规模小、外部环境变化不大能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部环境复杂多变员工不安全感上升，企业适应性随之下降。,2.以成果为中心：模式事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。3.以关系为中心：模式将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。,部门结构的选择,考虑的因素：1.企业规模的大小：小工作和任务为中心；大成果为中心；特大以关系为中心。2.各部门的性质：利润中心事业部；成本/责任中心直线/直线职能制。3.外部环境的复杂程度和变化速度：稳定直线职能制；不稳定事业部。4.企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大直线制还是直线职能制。5.企业成员的素质状况：高成果为中心设计；低工作和任务为中心。注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。,环境的复杂程度,高,低,环境的变动程度,低,高,企业经营环境的不确定性,医院、大学、保险、汽车制造,五、企业组织结构变革,了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织机构整合,（一）企业战略与组织结构的关系,组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段组织结构服从战略！有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。1.增大数量战略简单直线结构2.扩大地区战略建立职能部门结构3.纵向整合战略采用事业部结构4.多种经营战略采用矩阵结构或经营单位结构,（二）企业组织结构变革的程序：,二、组织结构分析,组织结构分析，主要有三个方面：内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。确定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别，成果性职能高于其它。成果性职能制造、销售、开发；支援性职能质量/财务监督、培训、法律；附属性业务医疗、绿化、饮食；高层决策者。,（二）组织决策分析,组织决策分析，应考虑的因素：决策影响的时间：短下层或具体部门；决策对各职能的影响面：仅涉及某一职能低层；多项职能较高层，照顾各方；决策者所需具备的能力：复杂/战略性决策高层。决策的性质：常规、重复性低层；例外、非程序性较高层。,（三）实施结构变革,1.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加2.企业组织结构变革的方式：改良式变革小改小革、修修补补。爆破式改革重大的、根本性变革。计划式变革系统研究后制订全面规划，有计划、分阶段实施。,排除组织结构变革的阻力，应事先采取以下措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。变革后企业组织结构的评价,六、企业组织结构的整合,是一种常用的结构变革方式计划式变革！企业结构整合的依据目的：在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。依据：因结构分化出现某种程度的矛盾几相互间的重复交叉和冲突，以及成员间出现的离散现象。新建企业的结构整合理想化的结构整合，是按照设计的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。,对现有企业的结构整合首先需要分析现有结构分解的合理性，检查其是否存在不协调的问题。结构内部不协调的变现形式：各部门间经常出现冲突。存在过多的委员会，结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。,企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段企业组织结构变革应用实例二级页,组织变革与整合的注意事项,组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前作好充分的准备外，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,第三部分 工作岗位分析,一、工作岗位分析概述（Y）,工作岗位分析的概念（Y）是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容（Y）1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3）按一定的程序和标准，将1）2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。,工作分析的作用（Y）,为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。,工作分析的作用:,是制定有效的HR规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。,哪种产品的合格率你可以接受,90%95%96%97%98%99%,如果99.9%已经够好的话，那么每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走；每小时会有18，322份邮件发生投递错误；2，500，000本书将被装错封面；每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时安全得不到保障；今年会有20，000个误开的处方；将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确；一年中将有103，260份所得税报表处理有误；291例安装心脏起搏器的手术将出现失误；,二、工作岗位分析信息的主要来源（X）,书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。,设计岗位分析时应该做的工作,撰写岗位分析的程序：,三、岗位规范和工作说明书,（一）岗位规范（Y）岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的主要内容：岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。,岗位规范的结构模式（Y）,管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：1.岗位的职责与主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。,（二）工作说明书（X）,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书,工作说明书的内容（X）1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评,工作说明书,（三）岗位规范与工作说明书的区别（Z）,从内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。突出的主题不同：岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么等”。结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。,准备阶段：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法。设计岗位调查方案P7调查阶段1.运用多种方法广泛深入的收集资料2.对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录总结分析阶段1.对岗位调查的结果进行深入细致的分析2.采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结,四、工作岗位分析的程序（X）,起草和修改工作（X）,起草和修订工作说明书的具体步骤：在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员；由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行。,工作岗位说明书范本解说：1.某机场要客接待室主任工作说明书P9,五、工作岗位设计,一、决定工作岗位存在的前提（Z）相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。生产业务系统的决策的影响工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；软环境的影响：企业文化、传统、价值观、人际等。,实际当中“岗位”形成出现了以下两种情况：约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确定的。,程序流程,标准：,二、岗位设计的基本原则（Y）,（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则因事设岗：设置岗位的基本原则，应以事和物为中心设置。因人设事，因人设岗不可取。,岗位设计应该考虑以下几个方面的关系：,一切从实际出发；根据企业发展总体战略要求，对现村的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否科学合理？所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求；看各个岗位上下左右的关系，是否协调？最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位内容是否充实，丰富？责权利是否明确。,三、改进岗位设计的基本内容（Y）,（一）岗位工作扩大化和丰富化：1.工作扩大化（Job Enlargement）：使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调，乏味的状况。含横向扩大工作、纵向扩大工作；2.工作丰富化（Job Enrichment）：任务的多样化明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷：有限的劳动时间内充分利用办公室暴力,（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度双重意义：劳动效率、“以人为本”（四）劳动环境的优化劳动环境优化应考虑的因素：影响劳动环境的物质因素1.工作地的组织2.照明与色彩3.设备、仪器和操作器的配置影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等）,四、改进工作岗位设计的意义,企业劳动分工与协作的需要；企业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。,五、工作岗位设计基本方法（X）,（一）传统的方法研究（methods study）技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析。目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗位工作的满负荷。方法研究的具体工作步骤：1）选择研究对象；2）用直接观察的方法记录全部事实；3）分析观察记录的事实，找出改善的方案4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。5）观测执行新方法。,方法研究具体应用技术（X）1.程序分析：是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中每项作业的比较和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生产程序。程序分析工具：作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。作业程序图的作用：找出关键加工路线；核算半成品、在制品的单位成本；表明原材物料进入工序加工的时间、地点，为物流管理提供依据；记录工艺加工的确切情况，为制定岗位劳动定额标准提供依据。,流程图是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。比程序图更具体、更详细，具体可以分为：单柱型多栏型流线图：是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。以上三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。,人-机程序图，也叫联合程序图是显示机手并动的操作程序图。多作业程序图是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的程序图。操作人程序图，也叫左右手操作程序图是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作与机手并动操作的作业程序，进行岗位工作程序分析，力求找出节省人力、减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案。,单柱流程图：,纯化水、注射用水检验工作流程,多栏流程图,流线图（废水处理流程）,多作业程序图,是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。大型乳制品生产加工企业,2.动作研究（motion study）,是运用目视观察或影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时再分解为一系列动素，根据动作经济学原理，发现不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。美国吉尔布雷斯夫妇（富兰克与莉莲）把人体的基本动作分成17 个动素（后来美国工程师学会增为18个）。思想精要：要规定明确的高标准的作业量要有标准的作业条件完成任务者给付高工资完不成任务者要承担损失,动作经济学原理指实现动作经济原则，用以改善工作方法。包括:人体的利用：动作顺序、动作节奏、动作合并等。工作地布置和工作条件改善有关工具和设备的设计动作原理的应用程序：1.考察现行的程序，对它提出各种问题。2.在考察的基础上，做好以下四个方面的工作，并提出新的方法：取消所有不必要的工作合并重复的工作重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率检查各项具体操作能否简化3.对新方法提出评价,（二）现代工效学方法（X）,工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人-机-环境”系统，更适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。“人-机-环境”系统，更能适合人的生理、心理特点,现代工效学的基本指导思想：以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善地处理好人-机矛盾，寻求最佳的方法。现代工效学研究的对象和内容：人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；劳动者强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题的研究；人的感知特征和反映特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题的研究。,（三）其他可以借鉴的方法（Y）,工业工程（IE，industrial engineering，简称IE）权威定义（美国工业工程协会）：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。IE是一门方法学；把人力、物力和设施环境组成一个有效的系统，需要运用哪些知识，采用什么方法，如何去分析，研究和解决问题。,工业工程的目标：工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产率，利润率和效率。是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保质保量和安全，提高生产率，获得最佳效益。,工业工程的功能：基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。具体功能：规划设计评价创新,谢 谢！,