第一阶段：生产导向（Production Orientation）.doc

第一階段：生產導向（Production Orientation） 年    代：1900-1930 主要任務：乃最古老的一種經營哲學。係假設消費者會接受任何讓他買得到並且買得起的產品，因此管理的主要任務是改善生產及分配的效率。 追求物品/服務生產和分佈的效率 特    色：認為增加產量與降低成本是最重要，產品價格公道即可銷售出去，故此類醫療機構是追求作業的效率，如醫療作業系統改善、作業電腦化 舉    例：1.民眾參加高膽固醇篩檢之人數多，則表示服務越有效           2.儘可能提高預注率，使獲得免疫的人數增加  企業: 生產導向理念於是輕易產生，像早期的中油，現在的台電皆是 電力產業係屬公用事業，過去電業在國家安全、民生安定及發展經濟的需求下，國家整體能源政策的目標，基本上都是以增加供給來支持經濟發展，但在今日強調永續發展的情況下，本公司也順應潮流改變我們的經營重點，由過去生產導向的階段，大步邁入以顧客滿意為導向的服務階段。在此轉變的過程中，公司以往的經營策略 偏重量的增加，現階段的策略除量的增加外，更重視質的提升。因此，本公司除仍積極增建發電、輸電、配電設施及提高供電品質外，也加強各項電子化的服務作業，提供用戶更便捷的用電服務，採取主動積極的專人服務方式，定期拜訪大用戶，了解大用戶用電需求及協助用戶解決用電問題。相信這些用心與服務可以縮短我 們與用戶的距離，促使公司經營的永續發展。第二階段：產品導向（Product Orientation） 主要任務：為另一種經營哲學，係假設消費者會選擇品質、功能和特色最佳的產品，因此公司應該不斷地致力於產品的改良。儘量提供消費者物品/服務 特    色：此類醫療機構堅信他們最清楚該怎麼做對個案是最好的，雖然個案可能有不同的想法，但他們還是單向追求改善醫療品質與科技的提升. 行銷近視病 廠商只注意消費者的wants，限制於自己產品改良提升，忽略了消費者的needs，而導致失敗.例如車子.房屋.食品.舉    例：1.為第一次懷孕的母親舉辦各種產前保健班           2.提供民眾各類營養教室 企業: 英特爾創造新的成長動能美國科技業因競爭激烈，更必須以產品為導向來創造企業成長動能，其中又以全球晶片大廠英特爾（Intel）的新任執行長歐特里尼的作法，為箇中翹楚。在今年五月十八日接下英特爾執行長一職的歐特里尼，很清楚他上任後的優先事項：除了成長、還是成長。主宰全球8成以上電腦晶片市場的英特爾，長久以來一直是高成長、高獲利企業的典範。但市場的預期是永無止境的，某些企業在長期虧損後，只要一季的獲利就可能被市場捧上了天。但對於像英特爾這類高成長企業而言，稍有成長趨緩的跡象，就可能立刻遭投資人遺棄。去年英特爾股價下跌27，就是市場對該公司成長力減緩的懲罰。隨著電腦市場的飽和，英特爾的核心業務已難再提供重要的成長動能。但過去幾年來，該公司在新興無線通訊和消費電子市場的投資，卻始終沒有太大的進展。眼見電腦處理器業務遭超微一步步進逼，無線通訊和家庭娛樂設備晶片的發展腳步，又遠遠落後其他對手，一向穩紮穩打的英特爾，也控制不住亂了腳步。在此風雨飄搖之際，歐特里尼接受公司安排，挑起開創新局的重責大任。去年十月，歐特里尼毅然決然對英特爾一項大螢幕電視晶片開發計畫喊卡！因為他認為英特爾無法大量生產這樣的晶片，產量的規模不符合該公司長久以來講究成本效率的傳統。以銷售、行銷見長，並傾向務實主義的歐特里尼，是英特爾過去少見的另一類型領導人。自稱是產品導向的歐特里尼，在去年底新人事安排公布後，就大舉調整英特爾的組織結構，改以市場需求區隔業務。新的業務區塊主要分為行動、數位企業、數位家庭、數位醫療和通路產品。面對電腦市場成長明顯趨緩，歐特里尼真正的挑戰，還是在於如何創造新的成長動能。 歐特里尼強調，當電腦逐漸走入家庭娛樂、無線通訊後，英特爾也必須擴展到傳統電腦晶片以外的新領域第三階段：銷售導向（Sales Orientation） 年    代：1930-1950 主要任務：認為除非公司極力銷售及促銷，否則消費者將不會踴躍購買公司的產品。通常生產冷門產品的公司會很積極的實行銷售觀念。 刺激個案對物品/服務潛在的興趣 特    色：強調廣告推銷以吸引消費者，讓其衝動接受產品，換句話說，企業並不考慮消費者真正的需求，而主張強力推銷，認為不必改其醫療產品或服務，可透過推廣或制度設計等努力，則可增加病患數目或市場佔有率，如對學生提供免費口腔檢查或與上下游醫院診所建立轉診關係 舉    例：1.租用公共影片以招募更多個案參加戒菸計劃           2.運用通訊廣告的服務 企業: 聲寶M化整合多元化服務通路受到量販消費習慣的衝擊，為了避免銷售利潤在繁瑣的配送經銷過程中流失，聲寶企業除了提升傳統的家電業生產銷售價值鏈的垂直整合式服務品質外，更致力於轉型成為以品牌為核心的銷售導向型企業。為了讓銷售體系服務更專業，聲寶將其核心事業以外的服務，像是倉儲、物流、售後服務等部門獨立出去，然而企業在縮編與分權的實際運作過程中，卻發現與相關外包服務廠商之間的溝通與交易成本反而大幅提高，服務品質也因為資訊流通的效率不彰而打了折扣。例如聲寶客服中心與300多個維修工程師之間缺乏有效的溝通方式，工程師手機未開機，或是維修人員為了節省通訊成本，習慣回到維修站才與客戶聯絡，常會錯失第一服務時機，造成客戶的抱怨。第四階段：行銷導向（ Marketing Orientation） 年    代：1950-1979 主要任務：認為欲達成公司目標，關鍵在於探究目標市場的需求及慾望，然後使公司能較其競爭者更有效果且更有效率地滿足消費者的需求。 確定目標市場的需要並透過適當的產品或服務的設計、推廣、定價與分配，滿足消費者的需求色：主要以消費者為著眼點 舉    例：1.依消費者的身體狀況及經濟能力，設計不同市場區隔的體檢計劃 2.開業醫師為欲儘早知道胎兒性別的母親，提供絨毛膜篩檢的檢驗（但可能會忽 略個體需要滿足與社會大眾利益間可能存在有衝突）  企業:裕融汽車公司 國內的汽車工業發展有其歷史軌跡，裕隆公司最早生產的速利1200CC汽車，屬於陽春型的汽車，在汽車銷售市場中也是一種一枝獨秀的地位，幾乎沒有類似的競爭品，在行銷哲學過程中較近似於生產導向。後來隨著消費者的需求多樣性與變異性，汽車製造供應商也漸漸由一家增加到近十家，汽車製造廠對於汽車產品的設計開始要融入消費者的需求，例如：針對上班族、單身貴族，也為了都市裏的停車方便，裕隆公司為迎合市場上潛在的需求，於是推出嬌小玲瓏的MARCH小汽車；後來又為了中高所得的白領階級，設計推出了尊貴豪華型的CEFIRO，這些都屬於行銷導向第五階段：社會行銷導向（Societal Marketing rientation） 年    代：1979 迄今 主要任務：有系統的去探究個案的需要、慾望、知覺、嗜好並有效率的滿足消費者並增進社會的福利，故擬訂行銷策略時會考慮消費者慾望滿足、企業利潤和社會利益三方面特    色：此觀念在滿足顧客的需要，但當此需要是不適當或不需要時，醫療機構在滿足顧客需要時，也要顧及社會利益如實行墮胎、整容或減肥等 舉    例：1.調查退休者的健康關注後，為退休者舉辦研習會等 企業:台灣愛普生顧客至上、珍惜地球資源、尊重個人、發揮集體力量期許成為世人所信賴、與社會共發展的開放型企業。每位員工擁有自信、勇於創新，並以接受挑戰為榮。（本公司之經營理念已譯成14國語言，為集團全體所共享） 時常關環各界基金保管人以及地球環境、地方與國際社會，向實現永續發展社會的夢想挑戰。