战略性人力资源管理(学员版).ppt

1,战略性人力资源管理,高 伟,2,人力资源管理的价值,*企业在竞争中制胜的本质争夺客户：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现来进行选择，因此人力资源管理成为关键。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。*一个企业的任何变化与发展无论是要减低成本还是重构、新技术引进、业务扩张、业务重组本质上都是人的变化与发展。成功地实现企业的战略要求，必须有效解决人力资源管理问题。*同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。,7.绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.其它人力资源管理,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,综合人力资源战略,4,通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程,健全调整公司组织结构公司的组织结构和部门职责明确具体人员的职责和汇报关系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系绩效考核的指标与公司的目标密切相连绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩设计完整合理的薪酬体系建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能,5,现代先进的人力资源模型:从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”,6,人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：吸引人才.适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养,员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩鼓励知识共享对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性,人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量,在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持,现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源,7,吸引/选择,岗位分配/重新部署,绩效考核/奖惩管理,离职,培训/发展,知识共享*,劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护,知识获取知识传递知识更新知识运用,内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管理,培训课程档案管理培训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化,组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理,离职管理,人力资源战略规划,制定职务编制计划制定人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算,人力资源技术/数据平台*,组织管理系统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能,人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现,人力资源技术/数据平台*,知识共享*,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能,8,第一部分：我们在人力资源管理上面临的挑战是什么？,9,企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”,1、组织效能的问题与挑战,“脚下路不明”：好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化,案例研讨,10,投入/行动深度,愿望/表现积极深度,明星者：情感投入工作，自我推动的士气高昂、爱憎分明自我驱动、从不坐等指示，主动找活干工作要求明确挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩，高质量完成任务相互支持对公司和本职业务尽心尽力，可能受高原期影响：裹足不前,打工者：有工作热情，但很多时候不够到位忠实公司，但对工作缺少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求需要明确和指示的容易满足基本达到工作要求本分、塌实，缺乏行动自信做一天和尚，念一天经不思进取,游离者：时冷时热基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作精力充沛，特有表现力积极设想，点子多。但说的多，做的少角色错位，“忧国忧民”眼睛向外，自我检讨少挑剔，批判性强人际冲突,偷懒者：缺乏工作责任与主动多数时，工作能拖则拖需要时刻监督遇到问题，上交矛盾，不思解决对公司、工作三心二意遇事遇人先抵触自我封闭怀恨在心，借机发泄,研究表明：每1万元工资，由于怠工和低效造成的损失占3400元,怠工者,从业者,职业者,2、如何应对员工敬业度衰减的挑战,11,3、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更新的要求,主体意识的觉醒个人利益的追求自我价值的展现成长机会的选择忠诚于职业 vs.企业,12,4、工作环境的变化 管理新定位,过去工作的好时光稳定的工作；稳步上升的工资；可预见的职业生涯。,现在工作的新环境经常变化的工作；工资没有保障和预见性；个人技能要不断地发展。,13,5、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节,企业发展呈现快速发展的态势，而人力资源相对处于惯性的线性稳定势态，导致人力资源管理处于被动应付并缺乏系统性与前瞻性，并与企业经营的实际需要距离越来越大,发展,时间,企业发展,人力资源管理,14,第二部分：如何使人力资源管理更为有效？,15,人,1、人力资源管理与经营策略相统一,经营目标,经营策略,员工职业度,客户信任度,有吸引力的工作场所,有吸引力的购买场所,有吸引力的投资场所,核心价值,16,2、我们需要不断检视这样几个问题,管理层(领导力),文化,人才培养,聘用,激励,人力资源管理的核心活动：选、用、育、留、流,17,企业战略的思考,为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择,3、因势而行：企业战略不同对人力资源管理需要也不同,18,3、因势而行：差异化的人力资源管理（续）,高价值,低价值,普遍性,核心,特殊,辅助,普通,独特性,分层分类,19,招聘政策用人标准,HR政策取向,20,招聘政策（一）高层人员,HR政策取向,21,招聘政策（二）中层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,22,招聘政策（三）基层人员,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,23,培训政策（一）高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,24,培训政策（二）中层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,25,培训政策（三）基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,26,评价政策（一）中、高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,27,评价政策（二）基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,28,激励政策概述,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,29,激励政策（一）高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,30,激励政策（二）中层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,31,激励政策（三）基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,32,任用留置,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,HR政策取向,33,3、因势而行：不同职类人员也需要不同的管理与激励,企业的管理与激励对象具有鲜明的人群特征以房地产公司为例：,工程类人员,销售/市场类人员,管理支持类人员,34,第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点：基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践：1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心发展员工职业度 3）建立/重塑人力资源管理的理念与原则 4）三个纬度建设人力资源体系 5）三个阶段推进与发展人力资源体系 6）全面推动人力资源变革与体系化建设,35,注重个体的,注重团队的,现状思考,1、企业人力资源管理现状,国内企业,成功跨国企业,注重行为的,注重价值的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的人治,理智的法治,情理法,法理情,36,2、企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,37,3、企业人力资源管理的理念与原则,目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）组织/部门/个人 利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）均衡（利益相关者）组织融合力（价值观念的统合具有个性思想的人与组织的价值性）文化/团队/合作/人际/氛围,38,宝洁的人力资源原则（1）,独具慧眼，校园招聘宝洁宁肯招聘刚毕业的、没有经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚至很少向社会公开招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀的应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。宝洁名言：“一张白纸，好做最新最美的图画。”宝洁关于“一流人才”的定义：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。,39,宝洁的人力资源原则（2）,内部提升，足够的发展空间 宝洁的价值观：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”宝洁认为，要有效地实现内部提升，必须具备以下五个前提条件：一是公司所雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系；五是公司的提升制度必须透明化。,40,宝洁的人力资源原则（3）,强化培训，价值积淀 重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁（中国）公司人力资源经理张伟先生认为：人才=观念方法投入 观念：该不该培训、会不会白花钱（宝洁认为：员工培训能带来较高的回报率，培训受益大约是投入的30倍）方法：系统培训“宝洁中国P&G培训学院”的课程包括入职培训；管理技能与商业知识培训；海外培训及委任；语言培训；专业技术的在职培训 投入：资金、人员 宝洁培训的特点：一是全员性；二是全程性；三是针对性。,41,宝洁的人力资源原则（4）,保持具有竞争力水平的薪酬福利，留住优秀员工 有学者曾说：企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。宝洁公司每年都会请国际知名的咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司的薪酬具有足够的竞争力。举例：在中国，宝洁公司于1993年8月开始实行员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。,42,成长平台,竞争平台,基本保障平台,事业平台,3、构成HR机制平台（二）,HR管控模式,43,4、从三个纬度建设与发展人力资源体系,标准/工具依据什么去做？,程序实践/行动路径？,人谁来做？,建立/选择管理标准与工具（职能定位/岗位职责/胜任特征标准/招聘标准/培训目标与标准/工作评价标准/绩效标准。）,建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性（目标/目的）沟通寻求共识/方法培训、讲解/组织与控制/程序步骤/。,人的选择与管理（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）人的适合性/能力胜任性/行为误差。,44,5、寻找并突破企业人力资源管理的关键点,企业人力资源管理体系,企业,战略目标,人,绩效的人,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,45,6、有效人力资源管理体系推进重点,责任体系建设,第一重点基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二重点支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三重点位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力,需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系,46,7、企业人力资源管理体系整体性,47,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训体系,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价体系,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,48,第四部分：如何推动人力资源管理的变革？,49,关于人力资源变革的思考,案例内容：变革为什么会失败？1、认真阅读和理解案例内容（15分钟）2、理清自己的思路并整理案例问题要点3、交流和讨论4、小组总结5、委派小组成员交流,50,1、我们如何变革必须把企业问题和个人问题都提出来通过成功的转变促成企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化,组织问题,人的问题,51,探索,设计,现状,领导才能和股东支持；,个人 及团队意识与能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调；,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,企业的任何变革不仅仅是结构、流程的梳理和创新，重要的是人的转型和改变，如果没有人的转变，任何变革不可能实现目标和预期1）变革过程中人的思维与 行为模式的转型2）变革过程中人的专业技 能提升,2、人力资源变革的系统思考,战略管理,再完善的企业制度也只能解决刚性问题，很难解决思想的问题,52,3、思想意识与原则转型,管理思想与原则转型,53,4、人力资源变革领导是关键,54,第五部分：总结与体会,55,1、人力资源管理活动是科学与艺术的结合体,科学：设计解决问题的模型以及运作工具艺术：它是一个关系过程，是信仰与价值观的表达,问题思考：一个人要求只倒半杯或倒满一杯咖啡，你基本可以把握，但如果遇到一个搅性的人，他需要2/5或3/4杯咖啡时你该怎么办呢？,56,企业人力资源管理科学性与艺术性,进入管理,任用管理,退出管理,人力资源管理哲学,行为管理,员工招聘制度,人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）组织、职位管理与编制劳动合同管理,试用期管理制度新员工培训制度员工转正制度,绩效管理制度薪酬与福利管理制度核心人员激励计划培训制度员工发展与职业生涯管理换岗与轮换制度员工提升制度竞聘上岗制度接班人计划,员工淘汰制度,员工辞职与辞退管理员工退休管理,员工手册,企业文化,组织战略与目标,57,2、人力资源管理的本质是什么？,员工满意？,客户满意？,“他很疲劳只是一个借口。只是疲劳而已，但没有人理会他是否疲劳，我更加不会理会，他的下一个对手也根本不会管他累不累。有句话说得好：我已经累于听到他很累的话。”“我从未听说奥尼尔说他很累。从来没有，我从未听到过这样的话，从来没有听哪些伟大的球员说他们感到很累，这很有意思。”,58,附件,59,人力资源职能管理的功能模块,60,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,61,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,62,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,63,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,64,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,