计划预算体系与经营目标分解.ppt

北京2023/2/14,培训,朝阳公园管控体系 计划预算管理体系,2,主要议题,一、朝阳公园管控体系 公司战略发展对管控体系的调整要求 朝阳公园管控体系的核心内容二、计划预算管理体现 计划预算管理的意义、作用 计划预算编制的典型程序 计划预算编制示意三、讨论,3,朝阳公园分阶段战略目标需要逐步调整公司定位，建立核心竞争力,国际时尚休闲服务提供商（2005年）,旅游文化产业投资管理公司（2008）,在基本业务、延伸业务上进行拓展，成为融合甚至提升泛朝阳区周边休闲服务环境的“国际时尚休闲服务提供商”。基本业务包括：国际时尚的景观、特色休闲健身、特色游乐体验、互动参与式的学习教育、国际文化与传统民俗文化活动、配套的餐饮、购物等；延伸业务包括：（结合周边环境特点及基本业务形成的周边环境资源）进入庭院式酒店、高档会所、酒吧KTV、特色餐饮、影视娱乐等业务领域；为机构客户提供商务场所,2003年,第一阶段战略目标,通过上一阶段的战略资源和核心能力积累，以先进的公园建设和经营管理经验为核心竞争力，以公司优势资产和品牌为支撑，利用丰富的投融资手段在旅游文化产业链的上下游延伸，实现公司业务的进一步升级 基本业务：深度服务基础上形成自身特色，可能形成多公园、跨地域管理模式延伸业务：通过积累的战略资源和投融资能力，可能渗入餐饮、旅游地产开发、酒店经营等相关产业，成为投资管理集团,4,战略目标对公司组织结构调整、管理控制体系及核心能力的培养提出新的要求,公司2005年成为国际时尚休闲服务提供商；2008年争取成为文化产业投资管理公司（集团）,园区开发建设任务依然很重，在未来3年公司仍存在开发建设与经营管理两条业务线；资金协调管理、成本费用控制非常重要；公司需要加强主营业务集中管理，以便快速反应，加强核心技能的培育（市场营销、投资管理等）。但对可以独立发展的子业务单元将加强专业化发展，提升效率；,战略目标,现实状况,面向未来发展，五大业务板块如何调整，新组织机构如何设计？,新组织机构的设置如何考虑资金的统一协调调配，收入、成本费用的控制管理？,公司长期发展需要逐步建立什么核心竞争力？如何培养？,？,？,？,5,公司将可独立运作的业务专业化发展，并逐步调整公司总部的定位，建立并加强业务协调管理、业务培育、投资发展、控股管理的职能,总部功能：战略发展（资产运作）业务计划业务孵化、培育（创新管理）、产权管理公司整体人员发展、业务协调财务控制、监督调整组织结构及功能设置，调整总部定位。,对条件成熟的业务设立子公司管理：延伸业务形成独立子公司部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化机制实现管理、协调；在总公司的战略指导下、完成交办任务，并通过专业化发展，市场化过渡；,公司建立全面预算管理体系；建立公司投资、成本控制系统；,未来公司架构示意图,6,主要议题,一、朝阳公园管控体系 公司战略发展对管控体系的调整要求 朝阳公园管控体系的核心内容二、计划预算管理体现 计划预算管理的意义、作用 计划预算编制的典型程序 计划预算编制示意三、讨论,7,公司经营管理要求现阶段公司必须调整改善公司管控模式，以顺利实现分阶段经营目标及长期战略目标,公司本部运作应加强战略管理、资金管理、业务培育（创新）管理及公园经营业务协调管理；通过外部市场化的子公司式运作及内部市场化（虚拟公司）方式加强专业化发展，提升运营效率加强计划预算管理，并在目标分解的基础上加强公司一体化管理，加强公司整体绩效；建立资金、成本控制系统，在分级核算、统一管理的基础上，根据不同部门、机构、公司的特点，划分利润中心、成本中心、费用中心及投资中心；,战略导向原则整体绩效原则及价值中心原则系统控制、动态控制原则创新导向原则加强市场化，竞争的原则（内部市场化/外部市场化）分层管理原则风险控制的原则,管理模式特点,管控模式调整原则,8,全面预算管理控制系统概念说明,全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1.统筹协调各部门的目标和活动；2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制；3.优化资源配置；4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算；5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。公司级预算由计划财务部负责编制，财务部定期向总经理办公会提交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核财务部预算编制和预算控制效果。,9,资金、成本控制系统概念说明，建议公司设立统一财务中心并执行责任中心成本控制体系,未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控制策略。公司首先要通过概算、预算及过程中的时点控制实现资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司整体资金、成本计划的影响。实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。,责任成本控制体系依照经济责任划分、确定各个业务单元或部门的核算原则以计划预算作为财务管理的依据和标准,财务中心设立财务中心，统一计划预算管理、统一资金管理、统一业务单元或部门的分级核算依照业务特征确定合适的会计准则,10,责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式,利润中心,成本中心,费用中心,不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本投入产出之间一般可以用较为标准的函数关系予以确定职责是用一定的成本去完成规定的具体任务,不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的费用投入产出的关系不密切或产出物不能用财务指标衡量业绩涉及预算、工作质量和服务水平,能够同时控制生产和销售、既对成本负责又对收入负责具有较广泛的经营决策权利润是考核的主要指标，但需要选择与其分配成本匹配的利润指标,成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这就是“责任预算”和“责任会计”。在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范围。,投资中心,具有包括定价、生产、销售的短期经营决策权和投资规模、投资类型的投资决策权不仅要考核利润，还要衡量利润与其所占用资产的关系,11,未来子公司改制完成后，总部应通过资产管理部对子公司进行产权管理（通过子公司董事会影响子公司决策），公园管理部通过契约关系对子公司管理,总 经 理,党委书记,副经理,党办、团委,纪检,规划前期部,战略办公室,财务管理 部,副经理,工会,会计核算部,工会主席,总经理办公室,人力资源部,副经理,资产管理部,计划统计部,副经理,物业公司,网球中心,娱乐部,保洁队,安保队,商卖部,费用中心,利润中心,成本中心,工程管理部,副书记,园区事务部,行业管理部,园区经营部,园林工程公司,欧亚飞,后勤部,勇敢者天地,综合管理部,工程概预算部,广告公司,园林部,需修改,12,以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目标控制,朝阳公园财务目标,收入目标,成本目标,费用目标,税收目标,利润目标,利润中心：以实现利润或降低亏损为目标鼓励其开拓外部市场，提高收入和竞争力承担除公司费用以外的完全经营成本,成本中心：以计划成本或标准成本为评价准则，其目标为努力降低成本对于拆迁部和工程部，以项目预算为计划成本的标准考核其降本增效的成绩,费用中心：以计划费用额度为标准考核其费用使用情况，同时选择相关的非财务性指标综合考评其工作业绩公司职能部门的目标主要是完成相关的服务和监管任务,13,公司将逐步市场化的部门作为利润中心考核，可以提高其市场竞争意识，推动市场化进程,以园林工程公司为例,园林工程公司利润目标,收入,成本,费用,税收,园内：由园林工程部确定全年额度并按时划拨,园外：承揽外部单位工程获得收入,包括材料、工具设备、水电、人工成本等,包括部门办公费用、管理人员费用等,获得外部收入时产生的相应税费：营业税及附加、所得税等,绿化公司的目标设定：收入：逐步增加其园外收入所占比例；园内部分随着其竞争力的加强，逐步递减，直至与市场水平持平。成本和费用：通过设定租赁费、加装水表电表等措施，将其完全经营成本计入核算。,由于受到利润目标的压力，各个业务单元必然考虑拓展市场、压缩成本；同时通过这些部门的市场化，又反向对公司投资、经营能力提出要求，也促进了公司的提升。,14,责任中心成本控制体系需要建立多级财务签批权限，以保证各个责任中心的正常运作,总经理,分管副总,分管副总,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,业务负责人,业务负责人,业务负责人,业务负责人,15,设立统一的财务中心是在朝阳公园目前办公地域集中条件下，利于公司统一管理、提高人员利用率的模式,朝阳公园财务部,财务经理,会计,会计,会计,业务单元1,业务单元2,部门1,部门2,部门3,部门1,部门2,部门3,利润中心,成本中心,费用中心,计划预算集中,财务管理集中,成本管理集中,通过设立财务中心，公司财务资源得到合理利用和有效控制,财务中心工作人员包括本部及子公司的财务人员,16,朝阳公园财务部功能设置展开,财务部,计划预算中心,成本管理中心,财务管理中心,计划编制,财务预算编制,收入、资金、成本计划,运营资金管理,对外融资管理,投资项目资金管理,投资收益管理,分级成本核算,责任成本控制,17,财务中心行政上由财务总监及财务中心经理领导并遵守公司财务制度，但同时必须符合业务部门的要求,财务中心经理,会计1,会计3,利润中心经理,项目经理,财务中心管理原则财务中心内部人员在行政上由财务总监和财务中心经理领导财务人员必须遵守公司的财务制度和原则分管业务核算的财务在业务处理上需服从业务负责人的要求,财务核算原则,财务核算须遵守公司总体核算原则不同业务需选择符合行业特性的核算方法,基建财务核算,日常运营财务核算,商业,旅游业,餐饮娱乐业,服务业,会计2,会计4,18,朝阳公园开发经营公司各个业务单元和部门的财务关系、经营特征、会计制度和财务管理要求,示例,19,各个业务单元、部门核算内容说明,注：括号（）内为内部核算报表数,示例,20,各个业务单元、部门核算内容说明（二）,注：括号（）内为内部核算报表数,示例,21,公司制度完善的原则,分步实施，逐渐调整原则,为公司发展预留空间的原则,由于整个公司制度体系的建立，需要相当长的时间，并逐步根据公司运作情况进行调整，建议朝阳公园开发经营公司的制度调整分步实施首先完成对现有制度的调整，从而保证公司正常运营；然后逐步完善需要新建立的制度,在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，应为公司未来发展预留空间，尽量保证在新的情况下，公司制度的可行性,22,对于朝阳公园开发经营公司规章制度体系的调整建议,组织制度,人事制度,财务制度,行政制度,业务管理制度,党纪工团制度,企业管理制度,公司原有的制度体系,安全管理制度,未来公司的制度体系,公司治理结构制度体系经营管理制度业务运作管理制度3.1 工程建设项目管理制度3.2 规划前期工作制度3.3 园区事务管理工作标准手册3.4 市场营销制度3.5 安全管理制度人力资源管理制度财务管理制度审计管理制度行政管理制度公司党、纪、工、团制度体系,23,主要议题,一、朝阳公园管控体系 公司战略发展对管控体系的调整要求 朝阳公园管控体系的核心内容二、计划预算管理体现 计划预算管理的意义、作用 计划预算编制的典型程序计划预算编制示意三、讨论,24,计划预算体系能对企业的总体经营资源做出合理的安排计划预算体系可以帮助企业实现目标管理计划预算体系可以是公司战略目标进行分解的过程计划预算体系能够协调组织各部门的工作计划预算体系能帮助获得一个评估管理者实际业绩绩效的基本标准,计划、预算的目的和作用,25,管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,远卓对计划、预算的理解（一）,收入预算生产成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,财务预算,市场份额客户满意度行政计划人力资源计划,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,经营计划用计划方式表达,预算的制定往往从计划开始,财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式,两者必须协调制订,26,远卓对计划、预算的理解（二）,制定经营计划和财务预算的过程,对企业现有状况进行资源分析,制定经营计划,制定相应的财务预算,这不是仅是高层管理层的责任，而应是由整个管理团队来共同承担,27,主要议题,一、朝阳公园管控体系 公司战略发展对管控体系的调整要求 朝阳公园管控体系的核心内容二、计划预算管理体现 计划预算管理的意义、作用 计划预算编制的典型程序 计划预算编制示意三、讨论,28,预算的组织,预算委员会,职能部门,预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导,29,预算大纲目标性的界定指标,预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针,作用,预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算,编制方式,编制依据,预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标 去年的统计数据,30,预算大纲的结构,预算大纲,财务目标,非财务目标,收入目标,成本目标,费用目标,税收目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,开发目标,31,预算大纲与公司经营计划、财务预算,预算大纲,计划预算,功能计划,功能预算,部门计划,部门预算,收入目标,成本目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,研发目标,32,非财务目标,公司经营管理目标,33,A产品收入,B产品收入,其他收入C,其他收入D,原材料,直接人工,折旧,制造管理费,净资产回报率,利润,其他收入目标,研发成本目标,制造成本目标,营销费用目标,管理费用目标,财务费用目标,流转税目标,其他税负目标,经营管理目标的分解一：财务目标,销售额,34,内部满意度,品牌影响客户满意度管理改善达成,渠道网络,客户开发,客户维护,客户投诉处理,客户结构,重点客户服务,员工流动,人均培训时间,渠道网络,员工满意度,经营管理目标的分解二：非财务目标,35,预算大纲目标体系的分解,*部门,*部门,*部门,*指标,*指标,*指标,*指标,*指标,*万元,*%,*%,*万元,*万元,财务指标,非财务指标,非财务指标,财务指标,财务指标,36,经营目标的分解,销售额16000万利润（成本控制目标）人均利润所季度发展状况,销售,计划外销售4000万,计划内销售各6000万,事业部A,职能部门A,人才目标 质量目标 安全目标,销售成本控制在40万以内,研发成本控制在 万,生产成本控制在 万,部门成本控制在 万以内,某产品销售1000万,销售处A,销售处B,销售处C,某产品销售1000万,某产品销售2000万,销售成本控制在 万以内,销售成本控制在 万以内,销售成本控制在 万以内,37,总 裁,利润市场占有率年度重点发展计划达成率,财务总监,高级副总裁,副总裁（行政）,收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意,流程制度完善制度实施监控内部满意率,总裁办经理,行政部经理,财务部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,信息技术部经理,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意,生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率,部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率,资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率,收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意,收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意,会计部经理,会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,案例：某制造业企业目标分解（按部门分解）,38,营销中心主任,生产作业中心主任,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,产供销协调生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,技术中心主任,技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,市场部经理,市场份额销售收入、销售利润市场调研市场推广客户政策区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意,销售部经理,市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意,生产技术部,工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意,采购部经理,采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意,科技信息部经理,技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意,技术开发部经理,技术应用开发研发项目进度成功与产品开发生产营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意,技术管理部经理,产品设计中试项目进度成功规模生产进度成功工艺标准产品标准物料清单检验标准部门预算执行内部满意,区域销售机构主管,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,案例：某制造业企业目标分解（按部门分解）,39,目标制订的难度（历史数据的匮乏、对未来的不确定性）某些目标不好量化 不可预见费用的预算 有人将计划预算当成游戏 计划预算修改没有规章 高层管理人员不重视 预算检查部门成为公敌 打分随意，不严谨,预算制订和执行也许存在一些这样的困难,40,预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改,预算控制的一些要点,41,主要议题,一、朝阳公园管控体系 公司战略发展对管控体系的调整要求 朝阳公园管控体系的核心内容二、计划预算管理体现 计划预算管理的意义、作用 计划预算编制的典型程序 计划预算编制示意三、讨论,42,公司设定目标的基础预算大纲的编制与分解部门如何考虑经营计划：利润中心应如何考虑自己的经营计划和资源配置成本中心应如何考虑各自的经营计划和资源配置费用中心应如何制定各自的工作计划与预算在目标分解中确定应实施考评的关键业绩指标经营预算的反馈与调整,公司目标与目标分解程序,43,开发经营公司2002年开发建设任务、经营管理业绩回顾对2003年开发建设任务、经营管理业绩的要求对2003年开发经营公司建设（改革）的要求,第一步：公司目标分解的基础,44,朝阳公园总体目标的思考框架,45,第二步：预算大纲的编制与分解,朝阳公园开发经营公司预算大纲提要（建议）关于公司计划预算期经营管理目标的总体说明；计划期经营管理目标实现的管控体系要求以及组织结构保障；计划目标纲要；财务目标概算要求；计划预算目标的分解及说明；计划预算汇总表及不同责任中心的编制格式及其编制说明；,46,第二步：预算大纲的编制与分解（续）,一、关于公司计划预算期经营管理目标的总体说明1、两大任务的总体目标要求（开发经营）2、公司变革的总体目标要求（组织结构及责任中心市场导向及业务拓展薪酬与绩效和公司业绩关联）3、职位竞聘及保障的原则说明4、二、计划期经营管理目标实现的管控体系要求以及组织结构保障1、公司高管分工的说明2、公司组织结构及功能设置的说明3、公司责任中心制度与组织结构的关联说明4、不同责任中心的责任边界及权限说明5、,47,第二步：预算大纲的编制与分解（续）,三、计划目标纲要1、开发目标（例如：拆迁、建设进度总体目标分项进度目标分项优先顺序）2、经营管理目标 i.市场目标a)品牌：品牌塑造的方略性要求（例如在朝阳区或北京市的影响力宣传策略维护策略等）b)园区：总游客人次人均滞留时间人均消费水平（其中游乐、餐饮、购物、活动等的目标）并提出经营方略性的要求c)项目：（包括绿化工程网球中心物业管理公司等）根据不同项目的经营特点分别提出，并提出经营方略性的要求d)开发：（包括神宫蓝色港湾等项目）项目开发要求以及基本进度要求开发方式的政策性空间等 ii.管理目标a)公司：管控目标和决策效率目标b)园区：绿化保洁维护等级服务水平客户满意度安全及责任事故等c)项目：不同项目的管理要求及水平设定（行业水平还是企业水平）d)开发：项目开发的管理要求（规划要求筛选要求甄别要求监管要求等）e)员工：任职竞聘分流薪酬、考评激励外部招募及内部选聘等f)培训：不同层级人员的培训重点专业培训所要达到的水平费用承担或相应的合同期约束等,48,第二步：预算大纲的编制与分解（续）,三、计划目标纲要1、开发目标（例如：拆迁、建设进度总体目标分项进度目标分项优先顺序）2、经营管理目标 i.市场目标(略）ii.管理目标（略）iii.成本、费用控制目标a)直接成本的控制要求和目标b)节税要求和目标c)融资和财务费用控制要求和目标（直接融资还是间接融资融资总量利率可调整空间融资及还款时间的控制等）d)管理费用控制要求和目标（如：通讯费标准差旅费标准用车标准办公用品标准等）e)人力资源成本的控制要求及目标（薪酬、福利人力资源总量控制标准培训成本控制要求等）f)成本费用控制权限及审批iv.,49,第二步：预算大纲的编制与分解（续）,四、财务目标概算要求1、开发成本概算目标及现金流目标2、营业收入目标公司内包括所有内部独立核算的机构，合并报表的要求所有独立法人机构。提出所有以利润中心定位的机构的营业收入目标3、营业成本目标公司内包括所有内部独立核算的机构，合并报表的要求所有独立法人机构。提出所有以利润中心和成本中心定位的机构的营业成本目标注：有条件明确成本目标的可以直接提出（按照可比历史水平或零基测算的方式提出），如果没有条件的，可以先不给目标概算，要求各机构按照营业收入目标及管理目标中的各项原则先行编制4、管理费用目标公司内包括所有机构、部门，合并报表的要求所有独立法人机构。按照控制科目予以明确5、财务费用目标注：预算大纲中只提出匡算水平，最后结合现金流目标考虑6、税金目标流转税按照不同业务相应税种设定，所得税按照各公司的核定税率设定，其他税按照业务性质相应设定,50,第二步：预算大纲的编制与分解（续）,五、计划预算目标的分解及其说明 1、将公司总体计划预算大纲的总体目标分解为各机构目标（按照利润中心、成本中心、费用中心、投资中心的方式进行归结）2、对各机构相应的目标的执行要求作出说明3、明确各机构目标的责任人或责任体系六、计划预算汇总表及不同责任中心的编制格式及其编制说明（包括合并报表关系内部结算时收入及成本冲销的规则计划预算编制过程中协调沟通及决定的规则不同会计制度间转换的规则等）,51,第二步：设定2003年朝阳公园财务目标,资产盘活支出,延伸业务项目建设支出,还贷,其他资金,税收目标,费用目标,规划前期费,财务费用,管理费用,成本目标,园区经营成本,拆迁成本,园区建设成本,收入目标,园区收入,延伸业务收入,财务目标,52,第二步：设定2003年朝阳公园非财务目标,非财务目标,公司变革目标,财务管理目标,组织运营效率提升目标,业务目标,清晰划分责任中心,健全考核薪酬体系,公司总部定位的转型,组织结构的调整,管理方式及相应,完善会计核算和成本核算体系,加强资金管理,加强计划预算管理,人力资源的提升，优胜劣汰,培养资产管理、市场营销等方面的核心技能,关键管理流程的完善,延伸业务项目建设目标,工程建设目标,园区服务目标,营销目标,园区经营项目创新目标,53,朝阳公园2003年财务目标预算总表,54,朝阳公园2003年非财务目标预算总表,55,第三步：部门如何考虑经营计划利润中心应如何考虑自己的经营计划和资源配置（经营管理中心，供讨论）,园区经营总体策略（2003至2005年以南区经营管理为重点，以公园基本业务及配套服务的研究及发展为重心）行业前景的基本预测市场前景预测、可拓展的基本业务服务及配套服务环节朝阳公园2003年总体经营目标：年游客数量达120万（较2002年100万增长20），游客平均滞留时间达到34小时，游客人均次消费达25元（较2002年20元增长25），园区经营收入达3000万（较2002年2000万增长50），控制园区成本费用2500万（较2002年2200万增长13.6）经营计划2003年度收入结构计划：门票、商卖、游乐、场租及其他；分季度收入结构；成本、费用控制；预计相应的利润计划；游客数量结构：年龄结构计划、游客收入结构计划、游客地域分布计划等；针对细分客户市场及竞争对手的营销计划方案，营销合作方案；市场分析、调研计划、主动营销宣传计划、促销计划、委托外包计划；整体活动定位，活动次数，计划时间安排，常规活动（招牌活动）计划；门票定价、组合策略；游乐项目计划（发展需求、改进需求）根据市场分析、营销计划制定；商卖配套服务规划，配套商卖、餐饮服务发展需求、改进计划，供应商开发计划；,56,经营管理中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）,经营计划（续）公园行业管理达到全国、北京市或朝阳公园内部标准；ISO14000环境保护标准、实施计划；园区安全管理标准、计划；园区维护成本控制管理湖水治理1.2亿基础绿化1亿园区市政建设1.5亿园区园林工程维护?亿（明确标准，时间、质量要求及成本费用计划，由园林工程公司实施，内部结算）园区经营资金需求计划（新增商卖、游乐设施等经营用固定资产投入计划；营运资金计划等）,57,经营管理中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）,财务预算收入控制项目（总额、结构、分季度，按部门分解到各利润中心）收入总额：门票、游乐、商卖、场租、其他收入总额：按季度、重点月份收入计划成本控制项目（材料、水电、人工、外包以及其他）水电等成本支出（按不同部门进行计划分解，控制管理）商卖采购、进货成本管理设备维修相关成本园林工程维护成本（单独控制、核算，以内部结转的方式与园林工程公司清算）人工成本（按一级、二级部门进行划分并控制，按成本中心、利润中心进行划分并管理）折旧摊销等其他需要的业务成本费用控制项目市场调研、营销费用业务招待费办公费用、电话费退休人员费用其他费用资金计划需求,58,经营管理中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）,内部建设及资源配置计划园区经营服务人员配置计划（部门人数控制，部门人员需求及发展计划等）所属部门制度建设所属部门资料管理所属部门内部流程规范建设所属部门办公用固定资产投入计划其他,59,成本中心如何考虑经营计划开发建设中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）,拆迁计划由于部门职能调整，由资产管理中心负责完成公园北区的全部拆迁、平整工程管理部负责煤气用具厂拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求2亿）市政六公司拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求1.8亿）武装部靶场（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求0.5亿）剩余居民户拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求1.56亿）完成滚石及周边酒吧的拆迁改建（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求0.35亿）工程管理部负责北区大型工程建设项目管理在公司审定可行性分析基础上由前期规划部、工程管理部负责建设管理蓝色港湾项目（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿）综合楼项目（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿）名人俱乐部（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿）水晶婚礼堂（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿）,60,开发建设中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）,园区外相关建设、改造工程管理部负责西小区市政建设（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求0.28亿）西小区配电改造（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求0.28亿）热厂改造（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求0.3亿）部门内部建设及资源配置计划规划前期部、工程管理部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）部门制度建设部门资料管理部门内部流程规范建设部门固定资产投入计划其他,61,开发建设中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）,财务预算成本控制项目（材料、水电、人工、外包以及其他）拆迁资金合计6.21亿重点建设项目资金需求？亿园区外相关建设、改造0.86亿其他成本项目费用控制项目（前期规划部、工程管理部相关费用）规划前期办理各种报审、报批及各种相关手续发生的费用规划前期部、工程管理部部门内部的管理费用、人力资源费用其他预算费用,62,职能部门（费用中心）应如何制定各自的工作计划与预算,工作计划部门建设等其他非财务指标,内部人员配置在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；其他,经营计划,资源配置,预算,成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入）其他预算费用开支,63,各部门结合目标制定经营计划与资源配置,财务目标园区常规经营收入活动收入利润积累性目标成本类目标非财务目标年游客数量市场调研次数部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理,例：市场营销部,经营计划,资源配置,由各部门来编制计划,目标,64,确定KPI指标与指标值,例：市场营销部,是否是KPI,考评数据来源,经营计划,资源配置,目标,由公司高层根据战略以及经营计划确定部门关键业绩指标,财务目标园区常规经营收入活动收入利润积累性目标成本类目标非财务目标年游客数量市场调研次数部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理,65,1.朝阳公园开发经营公司计划预算流程,66,财务管理部,专业子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,3,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,1,2,预算委员会,总经理,测算目标利润，下达编制任务,总部其他部门,会计核算部,合并预算草案初稿,预算编制任务,年度计划与预算草案,总责任人：总经理,编制年度计划与预算草案,汇总各部门、子公司计划预算,组织专题论证会,调整年度计划与预算草案,调整年度计划与预算草案,综合平衡，拟订公司的合并预算草案初稿,计划统计部,各部门、子公司负责人,计划统计部经理,财务管理部经理,财务管理部经理,各部门、子公司负责人,财务管理部经理,朝阳公园开发经营公司计划预算流程,67,专业子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,4,5,预算委员会,总部其他部门,预算确定方案,总责任人：总经理,评审,征求各部门、子公司意见,专题研讨,形成公司合并预算草案,决策,组织相关部门、子公司协调平衡,不通过,下发执行,执行,执行,财务管理部,会计核算部,计划统计部,合并预算草案,专题研讨,财务管理部经理,财务管理部经理,计划统计部经理,财务总监,总经理,财务管理部经理,财务管理部经理,通过,党委书记,朝阳公园开发经营公司计划预算流程（续),不通过,68,专业子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,8,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第3 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,6,7,9,预算调整申请,总经理办公会,总部其他部门,计划执行分析,执行情况汇报,预算执行分析,总责任人：总经理,评审,决策,定期报告预算执行情况,月度业务分析会,定期报告预算执行情况,需要调整,需要调整,协调核实情况,财务管理部,会计核算部,计划统计部,汇总分析预算执行情况,汇总分析计划执行情况,重大事项,按原预算执行,不通过,通过,各部门、子公司负责人,财务管理部经理,计划统计部经理,总经理,各部门、子公司负责人,财务管理部经理,计划统计部经理,总经理,朝阳公园开发经营公司计划预算流程（续),69,财务管理部,专业子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第4 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,10,总经理办公会,总部其他部门,会计核算部,预算调整方案,总责任人：总经理,评审,调整预算,按调整后预算执行,按原预算执行,不通过,通过,党委书记,各部门、子公司负责人,财务管理部经理,各部门、子公司负责人,朝阳公园开发经营公司计划预算流程（续),70,主要议题,一、朝阳公园管控体系 公司战略发展对管控体系的调整要求 朝阳公园管控体系的核心内容二、计划预算管理体现 计划预算管理的意义、作用 计划预算编制的典型程序计划预算编制示意三、讨论,71,问题解答及讨论,