资产管理公司商业计划书.ppt
资产管理业务市场化研究,目录,资产管理市场化内涵资产管理市场化动因资产管理市场化实施方案资产管理市场化结论,资产管理市场化内涵,4,对外承接资管业务,1,2,3,5,团队财务独立核算,工作标准内外统一,服务范围界定清晰,团队建设与人员招聘考核自主,6,有独立的业务牌照,资产管理市场化动因,动因抓住机遇、突破瓶颈,外部：行业转型机会凸显,内部：发展瓶颈亟需突破,市场化,+,有需求（天时）,有能力（地利）,有意愿（人和）,外部动因：行业机遇凸显,行业机遇,地产形势发展：随着政策的全面转型，住宅开发行业的暴利时代终结，地产投资风险加大，投后管理重要性日益凸显；商业地产成为投资热点后将产生大量的资产管理需求,融资格局演变：目前偏债权的的夹层融资产品占据融资市场主流，是在银行紧缩银根大背景下的阶段性现象，在信贷政策回归常态后，其整体需求将萎缩，取而代之的是股权投资产品，融资结构的转变将带来金融结构对投后专业、主动管理的重视。,金融机构缺陷：金融机构强于融资渠道和产品创新、弱于行业投资判断和投后资产管理。房地产行业上升周期金融产品大量发行，而资产管理能力建设滞后，现实存在对于产品存续期内资产管理服务的需求。长期来看，金融机构缺乏对于房地产行业的长期实践，其管理水平难以应对行业变化带来的挑战,服务机构短板：市场缺乏具有足够专业水准和服务能力的资产管理服务机构：金融机构资产管理多为后台支持部门，其专业基础以及外向发展的意愿较弱 地产公司资产管理输出主要方式为承接开发过程某一环节：尚未体系化，无法解决金融机构和开发商的主要问题,内部动因：能力不可替代,稳盛资产管理业务已经初步形成了完整能力，专业、具备延展性的团队建设、以标准化为目的的制度建设为对外管理输出奠定了基础,稳盛管理团队均具有深厚地产行业背景，脱胎于金地集团则为稳盛资产管理带来“金融领域的地产专家”的天然标识,自我能力初具雏形,地产背景基因奠定,资源网络不可替代,资产管理行业依仗的资源为人才与经验，金地集团的开发经验、专家团队、全国网络作为稳盛资产管理版块的强大后盾，为稳盛持续自我更新、长久保持专业性提供了可能。从对外资产管理服务角度，金地集团可以视为稳盛稳定的供应商资源，从而确保了稳盛资产管理不可复制与替代的优势,内部动因：发展瓶颈亟待突破,金地管理输出、稳盛投资业务、资产管理业务在当前的发展遭遇瓶颈，亟待突破1、扩大规模：稳盛初创阶段，在品牌知名度不足、业务网络尚未建立、政府对于私募基金监管日趋严格的困难下，项目拓展能力和资金募集能力严重受限，业务网络的拓展成为稳盛投资业务发展的主要瓶颈。另辟蹊径，以投后资产管理服务的输出为切入点，与资金渠道及地产商建立长期稳定深入的联系，成为稳盛投资业务网络拓展的现实选择之一。2、形成优势稳盛资产管理业务架构、专业团队初步建立，但内向型的定位限制了管理实践经验的积累，成为稳盛资产管理能力发展的瓶颈。对外承接业务，以外部客户提升资产管理能力，可快速建立稳盛资产管理的优势地位。3、产业升级：住宅开发行业面临转型，金地集团全面的管理能力需要出口，但同业竞争带来的利益冲突问题将成为突出瓶颈。以相对独立的稳盛资产管理为平台，可以实现金地集团管理能力的间接输出。,市场化的意义,及早介入，以高标准主动专业服务建立行业门槛，占有市场份额,通过对外承接业务，通过专业的资产管理服务，提升稳盛的美誉度和知名度,以资产管理服务为切入点，为金地集团打通管理输出通道,资产管理版块本身既可以成为稳盛直接利润增长点，在不增加额外负担的情况下成为稳盛投资业务的有效利润补充,市场化将促进资产管理版块的成熟与独立，形成融资、投资、资产管理的专业化分工局面,通过资产管理业务的开展，与融资方和投资人建立稳定深入联系，进而促进稳盛投资领域、金地集团管理能力输出领域的广泛合作,广地域、多类型合作方与项目的合作，拓展稳盛和金地的业务版图,市场规模,知名度,管理输出,利润补充,专业细分,促进合作,扩大网络,资产管理市场化实施方案,实施基础SWOT分析,金地集团经验、数据库、专业团队的地产能力支持稳盛整合提供全产业链的服务,优势,劣势,机会,威胁,目前团队建设、业务模式、资源整合能力尚不成熟业务实践不足与金地的股权关系影响独立性，可能成为外部金融机构选择的阻碍,目前团队建设、业务模式、资源整合能力尚不成熟业务实践不足与金地的股权关系影响独立性，可能成为外部金融机构选择的阻碍,大量由金融机构发行的存量信托、理财产品、基金产品在市场形势恶化条件下显露出管理重要性融资方对于后续融资、退出缺乏解决方案,实施业务范围,实施核心竞争优势,稳盛的资源整合能力是稳盛长期生存发展的根本金地的成功经验和完整开发运营能力为稳盛提供了短期内不可复制的竞争优势进入时机：在市场空白期抢先进入，以高标准建立行业门槛，树立品牌形象业务网络：以资产管理输出为先导，将金地集团的供应商网络转化为与开发商和投资人的合作网络，为未来集团的金融业务、管理输出业务提供坚实基础。,发展路径,内部市场化，并尝试与资金合作过的外部机构进行资产管理合作扩大外部项目比例独立运作，对金地内外项目建立统一标准,内部市场化,合作基金,独立资产管理公司,虚拟市场化明确投资与资产管理业务权责建立资产管理对项目选择标准尝试无偿增值服务明确投资与资产管理收益分配体系内部运营效率提高,以资产管理为合作重心成立基金按照市场标准界定服务范围与定价监管为基本收益方式投后管理阶段增值服务大范围展开资产管理由成本中心转为利润中心,独立承接内外资产管理业务建立定价标准与服务清单业务范围由投后管理延伸至投前风险咨询及危机处理金地集团深度介入业务网络铺开，与开发商和投资人建立深入联系,实施财务分析,单项目资产管理直接成本：现场财务人员招聘、培训、薪酬+总部管理人员差旅费不超过50万/年，约占投资额（2亿-5亿）的千分之一至二点五管理规模扩大后，单项目分摊到的间接成本将远低于直接成本利润稳定,投后资产管理业务稳定利润来源,延伸业务,项目投资风险咨询与评估：咨询业务惯例收费方式为按服务内容与频度收费，利润空间高于投后日常资产管理特殊情况单独收费业务：意外情况退出实施方案提供资产处置交易费用：资产价值的1-3%.”潜在利润空间大,1,2,总结结论,资产管理市场化具有多重意义：提高内部效率、突破诸多发展瓶颈，市场前景看好目前处于行业变革、市场供应空白期，及时介入可以占领市场高地，建立进入门槛专业团队的建立和金地集团的深度支持是生存基础，需要着力争取建议采用逐步实施的稳健发展路径,实施,稳盛资产管理的市场化是稳盛业务版图的扩大而非重组市场化带来的：业务网络扩大资产管理由成本中心转为利润中心稳盛内部运营效率提高市场化的代价：新增对外营销与行政费用新注册公司的维护费用,
