人力资源管理工作分析岗位评估.ppt

薪酬管理,人力资源管理,岗位评估,工作分析,薪酬管理,岗位评估,工作分析,定义,地位,方法,注意,步骤,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT）B 如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书(工作描述和任职资格）。,什么是工作分析？（续）,薪酬管理,岗位评估,工作分析,地位,方法,注意,步骤,地位定义,工作分析的地位,责任,任务,职责,工作分析,工作描述,任职资格,知识,技能,能力,劳动关系,安全健康,报酬福利,绩效考评,招 聘,人力规划,培 训,1-工作分析与人力资源规划,人力资源规划：人员在组织内部以及内部和外部之间的流动行为、现状、供给和需求进行预测，并作出平衡供需的过程。工作分析对内部员工的升迁、调动以及职位空缺的填补方式等决策都有重要价值。,1 工作分析与招聘和培训,招募：人员的招聘、甄选、录用、配置等构成整个招募过程，完成对空缺职位的填补。随着环境、组织和知识结构的变化，任职资格要求需要不时调整，以适应上述变化。工作分析为人员招募提供参考标准；为确定培训需求、设计培训项目、评估培训效果和有效性提供必要的依据。,1 工作分析与绩效评估,工作绩效是员工行为的外显结果，其目的是研究影响绩效的因素，从而尽量消除消极因素，鼓励积极因素，不断改善绩效。工作分析对任职资格的要求，保证合适的人担任合适的岗位。关键绩效指标也为绩效评估系统的设计提供参考。,1 工作分析与薪酬管理,薪酬管理：根据公司战略、政策以及市场供需状况，确定各岗位的薪酬水平，不同岗位的薪酬差异水平，并作出恰当的调整。确定薪酬的基础是工作评估，就是确定各岗位在组织全体职位中的相对价值。工作分析为工作分类和工作评估提供标准化的比较依据。,薪酬管理,岗位评估,工作分析,地位,方法,注意,步骤,地位定义,工作分析的方法,调查问卷法 使用总部管理处统一的问卷 由实际承担工作的人员主管填写 工作分析小组人员进行总结分析。好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息工作日记法“工作分析人员”通过分析对象的上级收集或借用其工作日记，工作日记的内容将是工作分析的重要参考。,工作日记法 由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料“工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记关键事件法 收集尽可能多的关键事键 对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。,工作分析的方法,工作分析的方法,观察法 分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。面谈（电话）法 分析人员在得到书面信息后可以 通过面谈或电话进行确认。,薪酬管理,岗位评估,工作分析,地位,方法,注意,步骤,地位定义,工作分析的步骤,确定职务分析的目的和分析使用范围。选择被分析的工作,选择分析者选择使用的方法和系统,收集分析综合工作情报,工作描述任职资格,培训分析结果使用者传播分析结果,分配工作分析活动的责任和权限,控制方面,管理方面,设计方面,分析方面,结果方面,运用方面,1、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说明书。组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。,工作分析步骤,工作分析步骤,2、选择有代表性的工作进行分析 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。例如，对相同工种的很多“生产工人”的工作分析，只需分析其中的一人或几个人，并形成一份共同的职位说明书。,3、收集工作分析的信息由分析对象填写工作分析调查问卷。通过分析对象的上级收集或借用其工作日记。必要的工作可以到现场观察。请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。面谈或电话确认相关信息。（除工作分析调查问卷外，其他方法视情况选择使用）4、汇总所有收集到的信息 按照工作分析问卷汇总表汇总所有信息。汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门联系确认。,工作分析步骤,工作分析步骤,5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于“工作分析人员”理解这些信息。此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。6、撰写职位说明书,一份完整的职位说明书应该包括:,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?,职位说明书的作用,员工的操作指南，公司的管理工具为以下活动提供信息：工作分析员工招聘绩效管理组织架构调整培训与发展,薪酬管理,岗位评估,工作分析,地位,方法,注意,步骤,地位定义,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析绝对不是：一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估!,工作分析中应注意的问题,薪酬管理,岗位评估,重要性,方法,步骤,定义,因素,工作分析,岗位评估的定义,岗位评估：指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。在进行岗位评估前需要进行岗位分析,正确理解岗位评估,在理解岗位评估的含义时，需要明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式,薪酬管理,岗位评估,重要性,方法,步骤,定义,因素,工作分析,职级体系的作用,人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。,岗位评估的目的,岗位评估的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确工作岗位的性质明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配为员工的职业发展生涯作出合理规划利于组织价值沟通,薪酬管理,岗位评估,重要性,方法,步骤,定义,因素,模型,工作分析,岗位评估方法,目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等,常用的岗位评估方法比较,薪酬管理,岗位评估,重要性,方法,步骤,定义,因素,工作分析,岗位评估工作开始前应准备以下工作,公司战略规划,业务流程、组织架构,岗位工作分析、职责描述,岗位评估,岗位评估工作流程,岗位评估因素解释,岗位预评估,岗位评估结果的确定,对岗位评估因素进行解释成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员,建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果,岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果,薪酬管理,岗位评估,重要性,方法,步骤,定义,因素,工作分析,投入类因素,所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司层面上的重大活动,6,所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司某一业务领域内的重大活动,5,所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门间的重要活动,4,所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门内部主要业务流程的活动,3,所具有的专业技术和工作经验可以独立承担具体业务或管理职能,2,具备一定的专业技术和工作经验，但有时需要接受更专业化的指导,1,描述,等级,岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等,定义,知识技能,投入类因素（续）,岗位所需人员在人才市场上很稀缺，需要在同行业中，甚至是从劳动力市场之外挑选合适人选，并支付很高的替代成本,6,岗位所需人员在人才市场上较缺少，需要在同行业中选择合适人选，并支付相当高的替代成本,5,岗位所需人员在人才市场上很抢手，需要通过专业的猎头公司方可获得,4,岗位所需人员在人才市场上具有一定的可替代性，招收到同等资历和经验的人员需要一定的时间,3,岗位所需人员在人才市场上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通过人才招聘会，支付一些宣传费用,2,岗位所需人员极易在人才市场上得到替代，替代成本很低,1,描述,等级,欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本,定义,人员替代难度与代价,投入类因素（续）,过程类因素,过程类因素（续）,过程类因素（续）,产出类因素,超出10亿人民币,6,5亿10亿人民币,5,1亿5亿人民币,4,1000万1亿人民币,3,低于1000万人民币,2,没有,1,描述,等级,考察岗位直接负责的公司产生的收入、利润或成本的节约,定义,最低贡献度,产出类因素（续）,产出类因素（续）,薪酬管理,岗位评估,计划与结构,制度设计,福利,概述,工作分析,创新,1.薪酬管理的概念与基本内容,薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和,包括:工资、奖金、福利、津贴、股权薪酬管理的内容包括：确定薪酬管理目标、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、福利保险管理等。,2.薪酬的分类,组织支付能力足够,消除员工不满意,合理化的薪酬管理,稳定劳资关系,达成组织整体目标,企业生产力日益提高,吸引并留住优秀人才,知识技能与日俱增,薪酬管理的良性循环,3.薪酬管理的三大核心决策,薪酬体系：以职位、人员或绩效为中心和基础，分为职位薪酬体系、技能/能力、绩效薪酬三大体系。薪酬水平：特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高绩效的目的。薪酬结构：薪资（内部结构）、福利、股权等各种奖酬要素的组合以及比例关系。,4.有效薪酬的管理原则,竞争性原则公平性原则激励性原则合法性原则经济性原则,5.制定薪酬管理决策的工作程序,薪酬调查(市场薪酬水平25%、中点、75%点）岗位分析与评价了解劳动力供求关系了解竞争对手的人工成本了解企业战略了解企业文化价值观了解企业财务状况了解企业生产经营特点和员工特点制定薪酬管理的决策,6.薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，促进公司与员工结成利益共同体合理控制人工成本，保证企业产品竞争力,7.影响薪酬水平的主要因素,影响企业整体薪酬水平的因素 企业薪酬策略、工会力量、产品需求弹性 劳动力市场供求关系、地区和行业的薪资水平 企业财务实力、生活费用和物价水平影响员工个人薪酬水平的因素 年龄工龄、工作条件、技术和培训水平 职务或岗位、劳动绩效,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体薪酬水平的因素,决定员工薪酬水平的主要因素,劳动绩效,职务岗位,技术和培训条件,工作条件,年龄与工龄,生活费用与物价水平,企业工资支付能力,地区和行业工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,工会的力量,企业的薪酬策略,8.薪酬策略的要点,9.薪酬策略的效果,10.企业薪酬策略与企业发展战略的关系,11.传统薪酬战略的薪酬构成,基本薪酬：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。加薪：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。可变薪酬：与绩效关系不明确，成为相对刚性的浮动工资。福利：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高，缺乏激励作用。,12.传统薪酬战略的主要问题,1）将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，注重市场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？2）以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流程、速度，需要团队合作的组织不适应。3）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。4）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难以有效调节绩效。,13.全面薪酬战略的基本内涵,注重市场导向和客户利益鼓励创新精神、技能提升和绩效改进推行团队建设和弹性管理偏重横向流动，淡化纵向晋升基本特征：战略性 激励性 灵活性 创新性 沟通性,14.全面薪酬战略的薪酬构成,基本薪酬，与竞争性劳动力市场保持一致，保证获得足够的高素质人才。可变薪酬，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖酬，突出绩效管理的作用。福利，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，提高福利项目的效价。股权，推行管理者收购（MBO）和员工持股计划（ESOP），实行期股期权激励，保持长期激励，建设利益共同体。,薪酬管理,岗位评估,计划与结构,制度设计,福利,概述,工作分析,创新,1.薪酬计划与薪酬结构,制定薪酬计划的程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财务状况，根据企业人力资源战略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平了解企业人力资源规划编制薪酬计划计算表计算薪酬总额/销售收入的比值编制部门薪酬计划，并适当调整将确定的薪酬计划上报企业领导,2.制定薪酬计划的方法,从下而上法 确定员工的未来预算估计数字，计算各部门所需要的薪酬支出，比较实际、灵活，可行性较高，但不易控制总体的人工成本 从上而下法 由公司高层决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，有利于控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，降低计划的准确性,3.薪酬计划的内容,本年度企业薪酬总额和主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等,4.薪酬结构,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 状态 静 动 人 比例 50%40%10%传统的薪酬结构：以绩效为导向，以工作为导向，以能力为导向，组合薪酬结构新型薪酬结构：短期薪酬结构（固定薪酬、效益工资、奖金）长期薪酬结构（股票期权、股票增值权、虚拟股票）,5.以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄 基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（产销量）绩效工资（80%）激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企业,6.以岗位为导向的薪酬结构,年龄与工龄 工龄工资及其他（11%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（87%）绩效（产销量）能力工资（2）,薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、能力和绩效方面的差别。适合工作职责明确、管理规范的企业,7.以能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄 技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（5%）绩效（产销量）生产津贴（5%）有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业,8.组合薪酬结构,年龄与工龄 工龄工资（14%）技术与培训水平 基础工资（33%）职务（岗位）价值 岗位工资（24%）绩效（产销量）奖金（29%）全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。,9.新型薪酬结构,将固定薪酬、浮动薪酬，短期薪酬与长期薪酬，货币支付与非货币支付等多种薪酬形式结合起来短期薪酬主要是固定薪资、效益工资、业绩工资、奖金提成等，长期薪酬是股票期权、股票增值权、虚拟股票，长期福利等主要用于高级管理人员、关键技术人员有利于保持员工队伍的稳定，具有长期激励作用,薪酬管理,岗位评估,计划与结构,制度设计与调整,福利设计,概述,工作分析,完善创新,薪酬制度的制定与调整,薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点薪酬制度的内容薪酬制度的调整,1.薪酬制度的设计程序（1）,薪酬调查:了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度比较分析：掌握市场水平线与企业工资水平线的关系增资实力：了解董事会认可程度，公司的增资额度薪酬策略：企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点薪酬结构：不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重,1.薪酬制度的设计程序（2）,岗位评价：确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准绩效考核：确定浮动薪酬奖金或年终分红特殊津贴：确定津贴工资个人津贴长期津贴：确定长期激励方式以及激励力度调资政策：确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整：执行薪酬制度，调整不合理之处,2.薪酬制度的设计要点（1）,薪酬水平设计 吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 企业的实际支付能力 实现企业战略所要求的薪酬水平 薪酬结构设计 高弹性（浮动薪酬比例高 不同时期起伏大）高稳定（固定薪酬比例高 长期稳定 整体一致）折衷性（有保底固定部分 有弹性激励作用）,2.薪酬制度的设计要点（2）,薪酬等级设计 分层式薪酬等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业 宽带式薪酬等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业固定薪酬设计 薪酬级差：确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系 薪酬浮动幅度：确定同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，或者是中点档次与薪酬水平与最低档次、最高档次之间的薪酬差距 宽带式薪酬的浮动幅度要大得多，可以满足同一薪酬级别中因技能、绩效、工龄等因素在薪资上的差别。,2.薪酬制度的设计要点（3）,浮动薪酬设计 与企业效益、部门绩效、个人业绩挂钩 确定浮动薪酬总额，确定个人浮动薪酬份额薪酬制度过渡 保留原有薪酬的优点，逐步过渡到富有弹性、加大激励作用的薪酬制度其他特别规定 对于引进人才、在职培训、带薪休假、病事假、安置留用人员等的薪酬管理,3.薪酬制度的基本内容,薪酬分配政策与原则工资支付方式工资标准薪酬结构薪酬等级与级差奖金、津贴过渡办法其他规定,4.薪酬制度的调整,工资定级性调整 试用期满、新调入引进、军队转业人员物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整,5.工资定级性调整的注意事项,维持员工的正常生活水平参照同地区同行业的市场薪酬水平确定新员工的实际工作能力兼顾内部公平与对外有竞争力的平衡,薪酬管理,岗位评估,计划与结构,制度设计与调整,福利设计,概述,工作分析,完善创新,福利项目设计与管理,福利的本质与内容社会保障体系各类社会保险金额的计算住房公积金的计算福利制度改革,1.福利的本质与类型,福利是补充性报酬,往往不以货币形式直接支付,而是以服务或实物的形式支付。福利性质类型 全员性福利（平均律）特殊福利（贡献律）困难补助（最低需要律）,2.福利管理的主要内容,确定福利总额明确福利目标确定享有对象确定支付形式实施福利计划评价福利效果,3.福利管理的主要原则,合理性原则（福利成本与福利收益比较）必要性原则（控制福利膨胀边际效益递减）计划性原则（科学决策 认真执行）协调性原则（与薪资、社会保险、社会救济、社会优抚等衔接，避免重复、错位）多样性原则（根据员工需要和企业特点设计）激励性原则（克服平均主义，实现弹性激励）,社会保障体系,养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险,社会救济贫困户残疾人灾 民,社会保险,公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利,社会福利,社会优抚退伍军人安置军人家属烈属抚恤,4.社会保险福利,基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险生育保险 其特征是：社会统筹 法定标准 强制征缴,5.用人单位集体福利,用人单位为吸引人才或稳定员工而自行设计和实施的福利措施经济性福利：住房 交通 饮食 教育培训 医疗保健 有薪节假 文化旅游 金融信贷 津贴和补贴 补充保险与商业保险 非经济性福利：咨询服务 保护服务 工作环境保护,6.津贴与补贴,津贴是为补偿员工特殊或额外劳动消耗支付给员工的报酬，包括：1）补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴，如高空、野外、高温、中夜班；2）保健性津贴；3）技术性津贴；4）年功性津贴；5）地区津贴；6）其他如伙食、交通、洗理、书报等补贴包括：1）为保证员工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴，如副食、粮油、住房、水电 2）加班加点工资 3）根据国家规定的附加、保留工资,7.企业补充养老保险,确定资金来源（企业负担，企业与员工分担）确定员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度（计算基础和支付率）确定养老金的支付形式（一次性、定期、一次性与定期支付）确定实行补充养老保险的时间确定养老基金管理办法,8.企业补充医疗保险,确定补充医疗保险基金的来源与额度确定补充医疗保险金支付的范围确定支付医疗费用的标准确定补充医疗保险基金的管理办法,9.住房公积金的有关制度规定,应在指定的银行办理住房公积金贷款、结算等金融业务和帐户的设立、缴存、归还手续与银行签订委托合同，设立专户，到住房公积金管理中心办理缴存登记，在受委托银行设立员工住房公积金帐户住房公积金管理中心建立员工明细帐单位合并、分立、撤销、解散或破产，到住房公积金管理中心办理变更登记或注销登记，到受委托银行办理员工帐户转移或封存单位录用员工，办理缴存登记，到受委托银行办理员工帐户设立或转移手续单位终止劳动合同，办理帐户转移或封存手续,9.员工住房公积金的缴费,员工月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例单位月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例员工和单位住房公积金缴存比例不得低于员工上一年度月平均工资的5%员工个人缴存的住房公积金，由所在单位从工资中代扣带缴，受委托银行记入单位专户和员工个人帐户单位应当按时、足额缴存住房公积金住房公积金按照国家规定的利率计息,10.员工提取住房公积金帐户内的存储余额,购买、建造、翻建、大修自住房离休、退休完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系户口迁出所在的市、县或者出境定居偿还购房贷款本息房租超过家庭工资收入的规定比例,薪酬管理,岗位评估,计划与结构,制度设计与调整,福利设计,概述,工作分析,完善创新,薪酬方案完善与创新,1.建立以岗位工资为主的基本工资制度，如岗位绩效、岗位薪点、岗位等级工资制2.灵活多样的工资支付形式，如计件工资、浮动工资、销售收入提成等3.董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬，实行年薪制4.对科技人员实行收入激励制度，如项目成果奖、科技产品销售收入或利润提成5.探索企业员工持股试点,薪酬方案完善与创新,6.试行技术入股、技术要素参与收益分配7.试行劳动分红办法8.加强企业内部分配基础管理工作，建立健全岗位测评、定员定额和考核考试制度，搞好工资统计、管理台帐、员工奖惩、经济核算等各项基础管理工作9.实行人工成本的合理约束10.员工民主参与决策和监督,