华制国际（机械）生产计划管理培训.ppt

,生产计划管理,一、生产的概述二、生产计划的含义和目标三、生产计划部门的结构和职能四、生产计划管理内容,内容,一、生产的概述,1、生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,测 Measure,5W1H,法 Method,环境Environment,机 Machine,料 Material,人 Man,2、生产的类型,1)库存生产型（MTS)为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、家电等行业。,库存生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练 程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。,2)订货生产型（MTO)每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。,订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。,3)混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。,二、生产计划的含义和目标,生产计划是指企业为推行生产活动而设法建立一套完整且有组织的计划、以达成企业经营目标的行为。,生产数量,生产期间,生产设备,产品品质,生产计划,生产方法,产品种类,1、生产计划的含义,生产计划管理面临的问题,没有精确的产品生产加工时间，产品的工序加工时间很多都是经验数据，缺乏科学的时间测量数据。,1,2,没有进行年度或季度的生产产能规划。,生产计划实质是产品的工序加工计划,月计划、周计划、日计划不完善。,3,生产异常，生产车间随意更改生产，生产没有得到好的执行,4,生产计划实施过程出现的异常，没有及时处理导致生产未按时完成生产,5,6,没有进行工序或车间生产配套能力的规划，有的生产单位大大提前完成任务，有的生产单位总是延误生产,7,生产插单、设备异常、物料中断、品质异常、员工缺勤等造成生产计划未按时完成。,作业员不知去向,一堆在制品，却无人作业,7台铣床，每台铣床都有在制品，却只有2台在加工,2、生产计划的目标,及时满足客户所要求的产品交期,1,及时满足客户所要求的产品数量,2,3,4,满足客户所要求的产品品质,在可能最低的成本下生产,最低生产成本生产注意要点,1、寻找更价廉物美的其他物料来源2、寻找足以降低成本的新制造方法3、实施员工教育与技术训练4、推行各种降低成本的管理方法,总资产周转率=,销售额,（期初总资产+期末总资产）2,三、生产计划部门的结构和职责,1、生产计划部门的机构图,主 生产计划员,计划控制员,统计员,作业计划员,物料计划员,仓储员,物料员,副总经理Directorate,生产总监 计划经理,生产计划主管,物料仓储主管,生产计划主管的职责：1、及时了解本部门大中修、技改情况和新产品情况，并根据产品需求计划制定年度及月度生产计划。2、负责制定生产物资的物料需求计划。3、下达生产指令，进行跟踪和指导，根据需求计划的变更及时调整生产计划。4、受理订单，进行生产安排，并加以跟踪和指导。,5、紧急订单的安排和调度。6、采购、生产、销售等环节的协调，保证生产所需物料的供应。7、协调各车间的生产能力，以保证均衡生产。8、分析、报告生产计划的执行结果，不断提高生产计划的合理性和准确性。,生产计划员的职责：1、订单评审。2、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。3、车间作业计划制定。4、相关部门的沟通与协调。5、部门人员的培训。,统计员的职责：1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。2、统计生产进度。3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。5、统计原料进出明细。6、职员工考核的统计。7、报表、文件的整理及分类存放。,四、生产计划管理内容,在市场竞争激烈与消费者水准不断提高之下，企业不能老是依靠“增加投资设备，大量生产品质低劣的产品、廉价竞销”的手段来经营，而应该改变生产方针才能使企业不断地发展下去，企业应该采用的生产方针如下：,重视附加价值的提高以强化企业的本质,1,投资应考虑资本回收问题而不应一味地增加投资,2,加强生产技术、提高产品品质、避免生产劣等产品,3,指根据制造途程和制造日程的安排，由工作指派者根据机器负荷情形，授权各制造部门实施产品制造和跟催的行为,指某一批产品事前作制造时间的安排，用以规定产品制造开工及完工时间,产品由原材料到成品所经过的一连串制造过程的安排。,制造途程安排,制造日程安排,工作指派跟催,生产计划管理内容,制造途程安排,制造途程安排包括全部工业工程师（IE）所负的责任，然而制造途程安排应归责于工厂中的哪个部门，这要看工程所处的情况而定。若产品的制造需要较多的设计工作时，则制造途程安排的执行方法有设计部门办理，生产管理部门只决定何项工作应在何处执行。若产品的制造不需要很多设计工时时，则全部制造途程安排由生产管理部门执行。,一种优良的制造途程安排，必定含有下列各种功能,制造过程的路线最短，产品迅速完工,1,物料的浪费可降低到最小的限度,2,1、制造途程安排的含义,维持生产线上的平衡,3,提高工作效率,4,产品品质均衡化,5,使制造过程与制造方法标准化,6,使人机配合恰当，产品的成本降低,7,可预估产品成本以作为决定零部件自制或外购的依据,8,2、制造途程安排的步骤,1、客户提供的样品 2、内部研发的新产品,产品来源分析,1、材料分析 2、零件分析 3、品种与数量分析,产品分析,研究各种可能的制造方法，分析最为经济加以采用,制造方法分析,对于产品资料收集齐备以后，可着手工艺程序分析,工艺程序分析,制程分析实例,说明：X为生产量,130单位,1600单位,第一种制造方法,第二种制造方法,第三种制造方法,对于各种使用的机器的特征、产品的品质、使用材料的性质、工具与刀具的性质都应加以考虑，然后决定所需的机器设备，使产品的成本最低。在生产量很大时，为了降低产品的制造成本，常使用快速新式的机器；在生产量不太大时，使用新式的快速机器要负担很高的固定成本，故反而不经济。工厂里往往有数部机器使用与某种产品的制造，但使用不同的机器会产生不同水准的产品成本，因此在某种产品特定的生产量下，应找到最经济的机器来执行产品的生产工作。此种由某一机器制造转移到由另一机器制造的经济制造量叫做机器分界点。这种机器分界点在决定使用机器时很有用处。以下实例作为说明：,例如某工厂有两部机器（M1和M2）可以制造某种产品，分析如下,说明：X为生产量,100单位,机器M2,机器M1,采用M1,采用M2,作业工作方法研究是对现有的和拟仪的工作方法进行系统的记录和严格的考察，开发出简单易行和有效的工作方法。其指导思想是求新，从不以现行的工作方法为满足，总是力图改进、变革和创新，并要求人们不要孤立地研究问题，而是要从整个过程来分析问题。因而它的着眼点是挖掘系统的内部潜能，要求在不增加人员、设备、投资的情况下，借助于改善现行的方法和管理来发展生产、提高劳动生产率。,对对整个制造程序中的操作、检验、搬运、存储、暂存做详细的研究与分析。,流程程序分析,对现场布置及物料（零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，常与流程程序图配合使用,物流图分析,研究在操作周期内机器操作与工人操作的相互关系,人机操作分析,分析两个或两个以上操作人员同时对一台设备（一项工作）进行 操作,联合操作分析,调查了解如何用双手进行实际操作,双手操作分析,在程序决定后，研究人体各种动作的浪费，以寻求省力、省时、安全和最经济的动作,动作分析,22条动作经济原则,是运用各种技术来确定合格工人按照规定的作业标准，完成某项工作所需的时间,标准工时,标准工时=正常作业时间+宽放时间,标准工时构成,作业标准,工厂规定的工作方法及工作环境下工作,合格工人,工作者技术还称熟练，足以愉快地胜任工作,长期努力工作，增加产量1/4时并无损及身体健康,机器的需要量受生产量、机器生产能量、不良率及生产效率的影响,机器需要量,机器需要量,=,单位时间生产量,单位时间机器生产能量,（1-不良率）,生产效率,假设月产目标10 000台，机器每小时生产能力2台，即每月生产能力416台（一天工作8小时，每月工作26天），不良率3%，生产效率85%，则机器需要用量为30台，计算如下：,机器需要量,=,10 000,416,（1-3%）,85%,=29.1台,四轴镗床，很少看到使用,3台八轴镗床，很少看到同时使用,通过工作方法的研究、标准工时和计划产量，确定人员数量,人员数量安排,所需直接工作人员,=,每月生产作业负荷量,每人每月直接工时,1,出勤率,标准工时每月生产量,每月上班时数每月上班天数,1,出勤率,=,所有人员,=,所需直接工作人员,1,直接人员率,上述计算方法是理想境界下的计算方法。通常这样的理想境界或许很难达成。在实际计算的时候，还需要考虑下列三个因素才合乎实际：,产品不良率,=,不良数,产品总数,作业效率,=,标准工时,实际工时,经营效率,=,支薪工时-停工工时,支薪工时,实际所有人员,=,所需直接工作人员,1,直接人员率,1,经营效率,1,作业效率,1,（1-不良率）,工厂布置是指将工厂内的机器设备，工具原料、各种作业成绩（如检验、物料搬运、储存）和工厂附属设施（如升降机、更衣室、工具室、厕所、研究室等）依制造程序最适当的安排，使工厂内产品的制造在最经济、最有效的方式下进行。,工厂布局的最终目的：1、提高生产线的效率，2、缩短制造时间，3、简化制造程序，4、减少搬运时间，5、便于生产管制,工厂布局的目的,工厂布局为了达到以上目的，可借鉴如下原则：,1、制造程序尽量连续化,间断生产远不如连续生产，故从物料的投入至产品的产出，务 使相互衔接，中途的搬运移动减至最低限度。尽量以输送带代替人力搬运。,2、机器布置务求直线前进,机器布置为直线前进，使物料的投入至产品的产出直线进行。无后退亦无回程的移动，将不得已的后退回程减至最小,3、机器间保持适当的距离,过密的机器布局有碍人、机、料、物的正常活动，显然非所宜,4、保持“重新布局”的弹性,生产方式的变更、物料的变化、优良布置方法的产生、空间更有效的运用，等，势必需要对工厂进行重新布置,5、生产能力平衡,相互关系的机器构成的生产线应力求平衡，否则各生产单位生产相互脱节，造成浪费,6、便于检验,制程检验在于以各检查站控制制品的品质。,7、减少物料搬运时间,为减少制造时间，降低制造成本，物料搬运时间的减少实值得去努力。,机器的布置方式，通常有以下四种布置方式,1、固定位置的布置,是将工具、机器、物料、作业人员集中在一个固定位置工作，直到产品被制造出来为止,2、功能布局,是指将同一制造过程所用的机器或同类的机器布置在一起,例如：雕刻厂、造船、建筑、飞机,适用范围：物料很难标准化、产品规格变化多、多种少量生产，制造工作断断续续，很少重复性。,机器的布置方式，通常有以下四种布置方式,3、按照流程布置,是依产品的种类将生产设备按制造过程的先后次序排成生产线,4、混合式布局,按制造过程布置与生产线布置两种布置方法各有利弊，有时将上述两种布置方法取长补短混合使用。,适用范围：物料易于标准化，产品规格种类少，制造工程重复而又连续。,生产线平衡的问题是要使总工作量平均分配到生产线上各单位，并使各单位的机器设备闲置现象尽量减少。在考虑生产线平衡率是首先应决定生产线上的总人数与生产线上个操作单位的作业人数，然后将总工作指派到各操作单位上去，已达生产线的平衡，研究生产线平衡的目的在于设法消除生产线上的瓶颈现象，以提高生产效率。,制造日程安排,目前工业界制造日程安排所发生的问题，如下：1、拟定好的制造日程三五天要变更一次2、紧急订单很多，不知如何应付3、制造日程控制不准确，以致延迟交货4、现场班组长将制造日程安排人员认作“”吃闲饭的人”或“不了解现场的低能者”，一切工作进度不遵从制造通知单的要求5、长期连续加班，影响产品成本与品质6、生产线上因待料而停工，营业人员却忙于向现场催货7、因某些人员出其不意地辞职或突然请假使得生产线停下来，或工作进行缓慢，品质低劣；8、机器发生故障而影响工作进度，是制造日程的安排乱了脚步,影响制造日程安排的因素,制造日程安排的步骤,依照制造日程总表决定月别生产量,1,依据基准日程表决定产品或零件的开工及完工日期,2,考虑产品、零件制作的全部必要时间，并决定第一道次操作时间,3,决定其后各操作道次与各机器负荷后，再决定各产品、各零件、各装配的开工时间与完工时间,4,以生产预定表（中日程）表示各产品、零件的完工期与开工期,5,以作业预定表（小日程）表示各作业、机器的完工期与开工期,6,基准日程计划,在已知各种制品或零件的制造时间之下，从交货日期倒算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货的目的。,6日,5日,4日,3日,2日,1日,0日,1日,2日,3日,4日,5日,预计完工日期为6号,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,工序倒排,制造时间与加工时间,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,0日,1日,2日,3日,4日,5日,制造日程,倒算配号,5日,4日,3日,2日,1日,0日,加工前机器准备所等待时间,加工时间,加工后等待搬运时间,制造时间=加工时间+宽放时间,基准日程计划的弊端,通常订货量与在制品时常发生变动，基准日程日程计划中将各制程之倒算配号加以固定容易产生下列四种弊端,1,制造日程的安排过于呆板,2,缺乏营业的机动性,3,工作负荷不稳定，操作稳定性因之而降低,4,难以调整在制品的数量以合乎交货数量的要求,实时实地适当进行修正,材料计划,制造日程安排之后，接着必须进行材料计划，若缺乏材料计划的支持，很显然制造日程的安排将会落空。材料计划因材料的不同可分为A、B级材料计划与C级材料计划，两类材料计划的方式亦大不相同,AB级材料计划受购备时间的影响，每一种材料的购备时间长短不一，因此材料计划期间的长短亦有不同，购备时间较长的材料，其材料计划期间较长，反之亦然。,AB级材料计划,对于价格低廉而使用量多的材料如：铆钉、铁钉、螺丝等C级材料，应用存货管制，应时时注意该项材料用量的变化情形，适当调整存货的数量,C级材料计划,工作指派与跟催,工作指派,工作指派与跟催,1、制造途程安排2、制造日程安排,工作指派,优化制造途程、日程的安排,工作跟催记录跟催问题,P,D,A,C,工作指派的功能,有效下达工作命令,1,提供每一工作命令实际耗用材料及人工资料给成本会计部门，作为成本计算的依据,2,协助制造单位主管分派工作并管制产品的制造,3,提供有关部门人员制造部门的制造能力与制造方面的资料，作为日后制造途程与制造日程安排的参考,4,提供跟催人员制造中料件短缺、制造延迟或品质低劣有关资料，以便于跟催人员设法跟催以求弥补,5,工作指派的步骤,工作指派由工作人员将所应完成的制造工作分发给各制造单位,其步骤如下：,开制造命令单，准备发给各制造单位,1,核对物料，并填写领料单,2,开物品的检验通知单，并附上检验规格,3,检查工具、工装，确保齐全,4,若开工前不能将所需物料与工具准备妥善，则更改日程安排,5,制造命令单、物料、工具、工装与开工前1小时送往现场,6,在制造中的制造通知单应记录开工时间并注意工作进度以便跟催,7,完工的制造命令单应与成品同时缴库，工具应送回工具库,8,制造进度的跟催,制造工作一经指派之后，产品的制造进度要能顺利地合乎制造日程的安排，唯有赖跟催的方法才能如愿。跟催主要是对物料和生产进度的跟催。,1、物料跟催采用事前管理跟催方法（如图）,采购事前管理跟催表,采购事前管理跟催表,生产管制人员于零件进厂7天前，启用“采购事前管理跟催表”,采购事前管理跟催表,2、制造跟催,停水停电工人缺勤离职率较高,制造跟催的原因,机器设备故障频繁,品质不良提高,制品报废率增加,制造跟催的问题记录表,问题记录表,制造跟催的问题解决方法,对跟催过程中出现的问题，采用每日三级例会逐层解决,简短：控制不超过15分钟,姿势：站立,地点：就近原则，不会离开生产车间,会议特征：,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,