慧泉国际—锦胜包装公司—华艺印刷厂组织结构及各部门职责划分.ppt

华 艺 印 刷 厂,组织结构及各部门职责划分,慧泉国际管理顾问机构2007年7月,第二模块提交成果,秘密,导 读,综述,取得成果,组织结构及各部门职责划分,建议,第二模块工作综述,1、第二模块持续时间：07年7月2日7月21日共三周时间。2、本阶段主要工作项目包括五个：关键管理和业务流程的调整建议、确定组织结构、中层管理人员竟聘上岗、各部门职责划分、各部门岗位设置和人员编制。3、本阶段五个方面的工作项目的开展主要采用的是改革推动小组与各部门负责人共同研讨的方式，确保了工作效率和决策的准确度，使各项工作的开展顺利进行。,导 读,综述,取得成果,组织结构及各部门职责划分,建议,部门的撤并：1、现有公司一级部门9个，调整后可以 变成7个。2、现有二级管理部门10个，调整后可以 变成6个。3、现有三、四级管理部门16个，调整后可以 变成10个。人员的精减：1、调整前员工总人数是498人，调整后可以减少到437人，精减比率为12%。不包括行政后勤外包人员18人,净减人员总数为43人。2、现有各级管理人员及文职人员共计143人，占员工总人数的比例是28.7%。3、调整后各级管理人员及文职人员可以减少到90人,可以净减少53人,精减幅度为37%,调整后占员工总人数的比例是20%,华艺印刷优化后岗位体系取得的重大成果(一),华艺印刷优化后岗位体系取得的重大成果(二),华艺原有岗位体系,华艺岗位体系优化后人员对照表（按现在隶属关系统计）,导 读,综述,取得成果,组织结构及各部门职责划分,建议,总经办,现有岗位体系,现有岗位体系分析,总经办现有岗位3个，总经理、总办秘书及文员各一人。,我们发现：1、原来总经办秘书及文员承担了大量的其他部门重复性的审核工作，如工资表等，前不久已经将重复审核的工作转移到相关部门，所以现有秘书的主要职责是转呈、整理、分发各部门呈签的文件，工作负荷一般。2、文员现几乎没有承担多少工作，工作负荷不到20%。,1、设置总办秘书1人，整理、分发、转呈需要总经理审批的文档及其他总经理安排的各项临时工作。2、取消总办文员岗位。,总经办,优化后岗位体系,统计部,现有岗位体系,统计部现有岗位5个，主管1人、ISO专员1人、SA8000文员1人、计件工资核算文员2人、材料统计员2人，共7人。,经分析后发现：1、统计部存在严重因人设岗现象，简直就是一个”杂货铺”。2、部门名称和实际承担的职责相差甚远。实际上承担的职责涉及到了ISO9000（原本应该归属品管部）、SA8000体系（原本应该归属集团总部人力资源部）、计件工资核算（原本应该归属财务部）、生产日报表（原本应该归属生产部）、材料统计（原本应该归属原料仓）等5个部门的工作，还有其他行政工作。3、该部门现有各岗位人员工作负荷都比较饱满。4、由于人为将各部门的职能分拆开来，导致相关部门的数据不能共享，使流程变得不顺畅，加大了沟通的成本和管理难度。,现有岗位体系分析,1、撤消统计部，减少总经理管辖幅度。2、ISO9000分流到品管部3、SA8000分流到行政人事部(属集团总部编制)4、计件工资核算分流到财务部5、生产日报表分流到生产部6、材料统计工作先分流到财务部待ERP完善后划归原料仓,统计部,优化后的岗位体系,外包,行政部,现有岗位体系,行政部现有岗位7个，在岗人员23人，其中木工1人及废纸打包工3人属外包性质。,经分析后发现：1、行政部缺乏专业的人力资源工作人员、人力资源管理职能缺失，只做了很初级的事务性工作，无法适应公司快速发展的需要。2、现有2个文员的职责不同，但没有在岗位名称上分开，统称文员，不规范。3、保安队长兼后勤管理工作，岗位名称不规范。4、清洁工只有3人，劳动强度很大，导致车间洗手间等区域卫生状况极差。5、前台工作负荷明显不足，但流动率却很高，会在一定程度上影响公司形象。,现有岗位体系分析,行政部,1、行政部应加强对人力资源、企业文化、办公用品采购及管理、车辆调度、固定资产维护、计算机维护等事项的统筹管理管理。2、将行政部更名为人事行政部。3、设经理一人、招聘培训专员及薪酬考核专员各1人4、重新定位前台文员的岗位职责，除接线外可安排办公用品的保管及发放、行政事务类各种初级数据的统计和汇总以及人员离职手续办理等事项，可适当提高待遇，降低流失率。,优化后的岗位体系,人事行政部,属集团编制,财务部,现有岗位体系,财务部现有岗位5个，在岗人员6人。,经分析后发现：1、重要财务管理职能如货款回收、预算管理、财务报表、成本分析等严重缺失，导致公司成本居高不下，浪费十分严重。2、现任财务主管刚上任不久，正着手完善各项制度。3、现有财务部工作人员电算化水平不高，会影响工作效率。4、由于财务部没有开通ERP功能，所以工作负荷都比较饱满。5、出纳（兼计时工资核算）的工作负荷有一定空间。,现有岗位体系分析,财务部,优化后的岗位体系,1、财务部应加强预算管理、成本控制、报表分析、货款回收等重要管理职能。2、设经理1人，除日常管理工作外，需要加强的职责是完善财务管理制度、负责预算管理及财务报表分析等工作。3、增设成本会计1人，主要负责成本分析及成本价格的核算工作。4、将计件工资的核算纳入财务部统一管理。5、将材料统计工作纳入财务部管理过渡，时机成熟后划归原料仓管理。6、应收会计现在是2人，待ERP完善后应该是1人。7、估价员现在是2人，待ERP完善后应该是1人。,采购部,现有岗位体系,现有岗位体系分析,采购部现有岗位4个，在岗人员4人。,经分析后发现：1、采购主管隶属关系不明确，有人说归集团采购经理管理，有人说归华艺总经理管理，影响沟通协调和工作效率。2、采购部只有4个人，却有3个管理层级，更加使采购工作的管控效率和效果不理想。3、办公用品及非生产用耗材现在归采购部采购，且流程复杂，一方面影响了采购效率，另一方面严重影响了其他部门的工作士气，造成了时间的大量浪费。,1、明确采购主管的隶属关系，直接归集团采购部管理。集团采购负责大宗原材料及主要生产设备的供应商选择和合同条款的谈判，华艺采购负责辅料和设备零配件的供应商的选择和合同条款的谈判及所有采购事务的执行。2、减少管理层级别，设置组长岗位，直接对物控部经理负责，提高管控效果和工作效率。3、办公用品及非生产用耗材划归行政部采购，重新设计采购流程，减少时间的浪费。4、将对外采购的工作纳入采购部统一管理，简化外采流程，加快交货速度。,优化后的岗位体系,采购部,生产部,现有岗位体系,生产部现有岗位18个（版房、设备部、生产工程部、计划部、包装组及各班组技术工人和普通工人除外），在岗人员27人。,经分析后发现：1、生产部的管控效果特别薄弱，不知道6个文员隶属关系，印刷主管不清楚自己的隶属关系。2、管理层级太多，从生产经理到普工竟多达6个层级，主管、领班、组长等职务不规范。3、部门设置及重组的随意性大，缺乏沟通，搞拉郎配，影响工作士气，比如印刷房、表面处理及版房之间的合并。4、各层管理人员承担的管理职责很少，把生产线异常反馈、打样等重要责任交给查数文员、打稿员来承担。5、由于生产部的管控力度严重不足，计划部、生产工程部、设备部及版房等部门实际上形成无人管控的局面，大多数凭主管自己的安排开展工作。,生产部,现有岗位体系分析,1、减少管理层级，撤消经理助理及领班这两个层级，机长和普工统一由组长管理，由6个层级缩短到3个层级。2、明确文职人员的职责和归属关系，设生产办公室，设行政文员1人、车间统计员2人（白晚班各1人），直接归生产经理管理，印刷车间文员撤消。3、规范车间主管职务的岗位名称，更名为车间主任。4、生产线异常反馈、打样等重要责任交给车间主任和组长承担，打稿员岗位撤消。5、计划部、生产工程部、设备部及版房等部门另行重组成技术部，减少生产部管理幅度，轻装上阵，全力以赴及时完成生产加工任务。6、包装组设成品交接员2人，其工作职责与成品仓入仓管理员的职责重复，浪费人力，撤消。,生产部,优化后的岗位体系,优化后的岗位体系,生产部,计划部,现有岗位体系,计划部现有岗位3个，在岗人员6人，主管1人，计划员3人，外发兼计划2人。,经分析后发现：1、计划部主管管理幅度较小，岗位名称不规范。2、因为各班组的生产异常没有及时反馈，常导致计划和实际生产脱节的情况发生，同时也加大了计划员的工作量。3、ERP系统没有支持到生产计划，所以导致计划的效率、准确性都不理想。4、用于直接出货的成品或半成品的外采流程复杂，且不应由计划部采购。5、各计划员的工作负荷比较饱满。,现有岗位体系分析,1、生产计划应和仓储、采购合并重组成物控部，实现生产计划、原料计划、出货计划、仓存信息等资源共享，既能加强物料成本控制，又能加快原料供应和出货反应速度。2、撤消计划部，成立计划组，设组长1人，归物控部经理管理。3、用于直接出货的成品或半成品的外采交由采购部负责。4、计划员不需要再到车间追踪生产异常，异常信息由车间统计员及时提供，计划员的工作量会减少。,计划部,优化后的岗位体系,仓库/估价,现有岗位体系,现有岗位体系分析,仓库/估价系统现有人员62人。,经分析后发现：1、岗位名称不能以刘月桂个人的名字来命名。刘月桂本人的隶属关系也不明确，是华铭的副总还是华艺的副总说法不一。2、刘月桂秘书也是因人设岗，并没有承担多少实质性的工作。撤消该岗位。3、很明显看出，估价和仓库没有很紧密的联系。原料仓和成品仓应和计划部合并重组物控部。4、估价组现在开展的工作实质上是财务部成本会计的工作职责，撤消估价组，将其职能并入财务部。,现有岗位体系,原料仓,原料仓现有岗位8个，在岗人员33人。,经分析后发现：1、原料仓管理隶属关系不明确。2、原料仓主管岗位名称不规范。3、两个普工由坑纸仓管员管理不合适。4、原料仓的坑纸仓管理员应减少一个。,现有岗位体系分析,原料仓,1、原料仓与成品仓和计划部合并重组成立物控部，有利于原料供应、生产计划、出货配送的高效率运作和物料成本的控制。2、撤消原料仓主管岗位，设置原料仓主任岗位，隶属物控部经理管理。3、原坑纸仓管员管理的两个普工统一由原料仓主任管理，减少管理层级。,优化后的岗位体系,成品仓,现有岗位体系,成品现有岗位8个，在岗人员19人.,1、成品仓隶属管理不明确。2、成品仓主管岗位名称不规范。3、成品仓普工由仓管员管理不合适。,现有岗位体系分析,出货组现有岗位3个，在岗人员12人,1、出货组现归属于销售部下属的客户服务部管理，表面上有利于快速出货，但实际上出货计划和实际出货情况脱节。2、出货组的设立自成品出仓到配送装车无疑多了一道环节，必然导致人力和货梯的使用浪费。3、出货的2个普工由出货员管理不合适，应直接有成品仓主任管理。4、出货员岗位名称不规范。,出货组,现有岗位体系,现有岗位体系分析,成品仓,优化后的岗位体系,1、成品仓和出货组合并重组成立成品仓，以利于人力和电梯的综合利用，减少内部手续环节，简化流程，便于快速出货。2、设助理一名，主要负责追送货单、做手工帐及带晚班等工作。3、撤消成品仓主管岗位，设成品仓主任岗位，隶属物控部经理管理，负责成品、出货等工作。4、撤消原成品仓文员和记帐员岗位，由仓管员分担。5、撤消原出货组出货员岗位，保留开单员岗位，编制2人，归属成品仓主任直接管理。撤消出货组组长岗位。6、重组后成品仓的理货员由成品仓主任统一调配。,估价组,现有岗位体系,现有岗位体系分析,估价组现有岗位4个，在岗人员5人,1、估价组的成立是由于财务部之前没有进行成本分析和控制，有其合理的前提。2、估价组隶属关系不明确，主管岗位名称不规范。3、估价组现有的工作可以用两个字来形容：“瞎忙”。对本部门的工作职责及每个岗位的职责、内部工作流程不清晰，缺乏可靠的数据来源和分析的专业知识，估出来的价格并没有说服力。4、由于估价工作的不力，导致报价流程复杂，对客户的反应速度慢，影响了业务的开拓和后续的生产排期。,1、建议撤消估价组，将其职能并入财务部，主要由成本会计来承担。2、估价组主管另行考虑其工作去向。,岗位体系调整建议,物控部,优化后的岗位体系,研发工程,研发工程现有岗位5个，在岗人员5人。,1、研发工程部主管岗位名称不规范。2、介样员、绘图员及稿件员的工作负荷比较饱满，主管及结构工程师的工作负荷不足。3、人为分拆部门，研发工程、生产工程与版房等部门太分散，常出现样板、工程图纸和工单不一致情况，生产缺乏统一的标准，常导致生产混乱、管理成本增加、沟通难度加大、工作流程复杂。,现有岗位体系,现有岗位体系分析,生产工程,生产工程部现有岗位3个，在岗人员4人,1、生产工程部主管岗位名称不规范。2、该部门各岗位工作负荷普遍较轻，样稿员甚至出现整天没事做的情形。3、该部门并没有对生产工程的改善做出多少贡献，尤其是在IE方面。4、由于该部门各岗位工作负荷明显不足，导致公司内部不公平心理等负面情况十分严重。,现有岗位体系,现有岗位体系分析,版房,现有岗位体系,现有岗位体系分析,版房现有岗位3个，在岗人员13人,1、版房主管岗位名称不规范。2、版房现划归印刷车间管理不合适，沟通有问题。3、人为分拆部门，版房与研发工程、生产工程等部门太分散，常出现样板、工程图纸和工单不一致情况，生产缺乏统一的标准，常导致生产混乱、管理成本增加、沟通难度加大、工作流程复杂。4、现有拼版员10名，按现在订单量每人只有60%左右的工作负荷，如果订单量充足的话,10人是正常的编制.由于部门设置分散，不利于人力资源的综合利用。,技术部,优化后的岗位体系,1、由研发工程部、生产工程部和版房合并重组成立技术部，属公司一级部门。2、设立技术部经理岗位，归总经理直接领导。3、版房设组长一人，直接对技术部经理负责。4、设设计工程师一人，负责生产工艺改良及产品结构设计。5、将原生产部的样稿员的工作和原生产工程部的稿件员的工作合并,其工作职责由版房拼版员承担。6、将原属于客户服务组的开样板工单工作转移到技术部，确保工单与图纸、样板的统一及流程的简化。,品质部,现有岗位体系,现有岗位体系分析,品质部现有岗位9个，在岗人员27人。,1、品质部现有3个管理层级，不利于管控。2、品质部设有主管和副主管各一人，岗位名称不规范，且职责不清晰。3、现有QC人员中，70%左右的人员不合格，专业知识及工作态度都令人担忧。品质部现在的工作可以用两个字来形容：“瘫痪”。4、由于品质管理不善，导致PE绝大部分时间都是带人到客户企业返工，不但增加了管理成本，更重要的是严重影响公司的形象。,品质部,优化后的岗位体系,1、撤消品质主管和副主管岗位，设立品质部经理岗位，直接归总经理领导，全面整顿和改善品质部管理工作。2、将ISO9000专员划归品质部管理,兼做部门文员工作。3、驻厂员（原归销售服务组）划归品质部管理，编制待定。4、测试员的工作由BDCI验货员兼任。5、减少PQC人员编制，由原来的17人减少到10人。,营业部,现有岗位体系,营业部现有岗位12个，在岗人员33人（不包括出货组人员）。,1、营业部现在的状况可以用两个字来形容：“混乱”。2、营业部本身的部门名称就有几个不同的叫法。行政部提供的文件是客户服务部，CK说是销售部，而一部分人叫拓展部或业务部。3、营业部经理的定位也不明确，有人说是副总，有人说是经理。4、市场部经理也是CK的观点，行政部提供的文件上找不到这个岗位。5、业务代理专员实质上是CK在管理，名义上却划归市场部经理管理。6、管理职责混乱，拜访客户、接受订单、处理客户投诉、开工单等工作职责全部交由客户服务部，导致跟单人员工作压力普遍较大。而市场部却只负责新客户开发工作。7、营业部有4个管理层级，对于业务部门来说，显然不利于业务的开发。8、驻厂员居然有文员来管理，可想而知其管理效果会好到哪种程度。9、两个司机却分别由市场部和客户服务部调配，市场部车辆公车私用时费用全部由公司承担，引起较大的内部不公平心理。10、仅因为英语水平要求的些许差异就分设国内销售服务组和国外销售服务组，不利于客户资源的统筹规划，岗位名称也很不规范。,营业部,现有岗位体系分析,优化后的岗位体系,营销部,1、营业部更名为营销部。2、营销部设经理1人，归总经理直接领导（由于华艺是来料加工性质，所以对外可以称是华铭的营销部驻华艺办公，对内实际上就是华艺的营销部）。3、市场开发与客户服务的职责明确划分开来，将开工单的工作转移到物控部（样板开单转移到技术部）。4、减少营销部的管理层级，取消国内、国外销售服务组和客户服务组管理层级。从原来的 4个管理层级减少到2个。5、设市场开发主任岗位，管理市场专员，主要职责是开发新客户。6、设客服主任岗位，管理客服文员和客服专员，客服文员主要职责是接受、整理并开ERP订单、出货计划、客户投诉受理。客服专员主要职责是维护老客户关系并争取更多的订单。7、驻厂员转移到品质部管理。8、两个司机转移到人事行政部统一调配，需要明确公车私用时的费用如何处理。,优化后总的组织架构,各部门职责划分,人事行政部：1、根据公司的发展战略，编写人力资源规划报告；2、负责拟订公司制度；3、定期编制公司员工情况汇总表，并对岗位设置和人员编制的调整提出建议；4、参与公司重大人事任免事项；5、负责公司的人力资源开发、利用及人才储备工作；6、负责组织公司员工的招聘、培训、配置、晋升和解聘工作；7、负责公司员工招聘、录用和解聘的最终审核工作；8、负责拟订公司员工薪酬与考核方案，获批准后组织实施；9、负责员工的档案管理、社会福利和保险等相关事务办理；10、负责公司与社会保障局等相关部门的业务往来；11、负责印章证照、各类档案、环境绿化、办公用品、固定资产、清洁卫生、宿舍水电、伙食供应、车辆、安全保卫等行政后勤管理工作。,各部门职责划分,财务部：1、执行会计监督工作，对公司的财务成果及预算作核算与分析，为公司管理层提供真实的财务数据报表，为集团财务决策提供依据；2、负责成本核算，划分每项工序成本，细化固定成本及变动成本，制定目标成本或限额，分析成本差异原因，达到控制成本及节减费用并为成本估价提供可靠的数据来源；3、负责帐务处理及会计核算工作，负责应收报表及发票金额的复核；对所有款项的支付进行核对及监督；4、建立应收数据及报表，汇总并与客户核对应收帐款，催收客户货款的回笼；5、按公司财务管理要求办理支出及收入传票，负责现金收支的核算，确保现金使用的安全性及合法性；6、根据公司的薪酬与绩效管理制度，核算员工工资及奖金；7、根据原材料进出仓管理流程，及时录入原料进出数量，确保生产耗用原材料成本的准确性；8、对原料及辅料日常收发资料进行收集、分类、整理，对进、销、存进行监控和管理；9、负责核算各个生产部门耗用，确保成本基础资料真实可靠；10、负责产品的估价工作。,各部门职责划分,品质部：1、执行质量方针，并把质量方针、质量目标落实在公司的年度方针目标中，通过内部沟通，组织实施；2、负责对产品质量的检验过程，进行控制和管理；3、负责对不合格半成品和成品的检验过程，进行控制和管理；4、负责对监视和测量装置的购置、校定、委外检定、标志的过程进行控制和管理；5、负责对质量记录的标识、收集、归档的过程进行控制和管理；6、负责质量管理体系内部审核方案的策划和实施；7、负责对质量管理体系的过程，进行控制和管理；8、负责对质量管理信息的分类、收集和处理、传递和应用、统计和分析的过程，进行控制和管理；9、负责质量手册的实施；10、对错检、漏检造成的质量事故，批量报废和返修负责及客户投诉的及时处理；11、品质培训计划的制订及实施；12、负责驻厂员的管理。,各部门职责划分,技术部：1、负责产品工艺设计与新产品开发；技术标准建立与工艺改良；2、负责样板设计；解决工程设计问题及物理性能测试；3、对菲林输出公司的评估，并负责对外发输出菲林跟进；4、负责电脑介样板；绘制工程图纸及稿件资料袋的建立与管理；5、负责签首件及召开产前会议；6、负责拼版、晒锌版、晒蓝纸；锌版留版及稿件发放工作；7、机器设备的日常保养及记录；8、资料的记录与存档；物料的控制和节能；9、负责公司水电的检修及安全防范；10、指导、监督使用部门的对设备安全操作指引与培训，消除安全隐患；11、主持成本定额、标准工时、标准用料的制定和修订；12、工厂布置、生产线布置；工艺流程设计与改善；13、工作区域的“7S”管理。,各部门职责划分,物控部：1、拟订、执行采购战略；2、负责寻找，开发合适的供应商（包括外发供应商）并负责对供应商评估与考核；3、根据库存数据进行采购，保证生产所需的备料；4、对物料（原纸/辅料）的收、发、保管工作；5、确保仓存的准确性，根据生产所需做到正常备货、及时申购；6、每日/每周/每月对物料进行盘点及核对，及时将呆滞料上报处理；7、对来料不良品的处理；按施工单要求发料；8、负责成品入库交接工作及外发加工商对成品的交接工作，并及时录入ERP和手账记录，确保数据的准确性；9、按出货通知单安排发货；10、定期统计仓存成品数并跟踪仓存呆滞物的处理工作；11、根据出货通知开送货单，协调车队，按轻重缓急安排装车送货 并负责送货单的签收并跟踪及时送财务部；12、根据生产报表做各工序完成率及产能分析，效益统计；13、负责开工单并跟进生产进度，了解生产单交货期，按实际的生产情况扣数并做排期调整；14、跟催生产进度以按客户交期出货，对交货异常情况及时反馈给客服人员。,各部门职责划分,生产部：1、达成生产计划在规定时间内保质保量按要求生产优质产品；2、落实并达成品质目标并与之相关的持续改善活动；3、生产成本控制，并不断提高产品的市场竞争力；4、与物控、技术等相关部门及时有效的沟通，保证计划的有效性及生产标准的准确性；5、作业程序、工作方法的持续改良；6、加强安全生产的控制、实施，严格执行安全法规、生产操作规程7、即时监督检查，确保安全生产；7、抓好生产人员的专业及安全培训工作；8、车间现场7S的管理及落实。,各部门职责划分,营销部：1、根据公司长远战略规划，提出相应的营销发展目标、规划和年度营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划；2、负责完成公司下达的年度销售指标及诸如销售额、合同履约率、销售计划完成率、销售费用和回款速度等考核指标；3、做好市场开发与市场研究工作；积极开拓市场，运用各种有效促销方式，确保细分市场的占有率；4、及时做好应收款项回笼的工作；5、负责做好客户服务工作，建立与客户的良好合作关系；及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉；6、负责建立营销网络和客户服务体系，选拔、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与惩罚销售及服务队伍；7、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司领导；8、负责各类销售原始资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告；9、负责客户交货期的沟通协调和汇总；10、汇总整理客户订单并在ERP系统开出有效的PO。,导 读,综述,取得成果,组织结构及各部门职责划分,建议,慧泉顾问的建议,1、华艺总经理应在公司变革的过程中主持大局，使各项改革措施能够沟通到位深入人心。2、在关键流程、组织结构、各部门职责划分及岗位编制等工作顺利开展的情况下，华艺高层领导应及时组织新的管理团队着重从以下四个方面配合项目组开展工作：主持人员分流的善后工作、主持各部门管理制度的建立和完善工作、主持各类流程的细节优化工作、主持新旧组织结构之间的工作交接工作。3、慧泉顾问承担的职责是提供中立的观点和评估、专业的变革方案和工具方法，华艺高层领导应主导各项变革方案的决策及推动工作。,咨询客户 华铭国际华艺印刷厂项目阶段 第二模块-各部门职责划分及公司组织结构方案,项目名称 组织和人力资源管理系统咨询本建议撰写日期 2007年7月2日7月21日,本报告撰写人：李执安,审核：邢勇,华艺印刷组织结构及各部门职责划分,Thank You!谢谢,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,