宝钢推进全面风险管理的探索与实践.ppt

宝钢推进全面风险管理的探索与实践,宝钢集团有限公司2007.10,1998年11月17日，原宝山钢铁（集团）公司联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。2005年10月17日，上海宝钢集团公司根据国资委要求，依照公司 法进行组织形式的规范，变更为国有独资公司，更名为“宝钢集 团有限公司”。同时，国资委正式启动了宝钢集团有限公司的董事会 试点工作，5位外部董事全部到位，是中央企业中第一家外部董事全 部到位且超过半数的董事会。,公司组织形式及性质,1,公司战略目标,2,公司使命：成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商。核心价值观：诚信、协同、追求企业价值最大化。战略目标：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一 业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司;成为 世界500强中的优秀企业。2012年，公司钢铁主业综合竞争力成为全球前三强，进入世界500 强的前200名以内。,公司经营概况,3,销售收入（20042006年）,2004年,2005年,1618,2006年,1762,1807,单位：亿元,2003年，宝钢被财富杂志评为世界500强第372位，成为中国竞争行业和制造业中第一批入围世界500强的公司。20032006年，宝钢连续四年跻身世界500强，2006年列世界500强第307位。,利润总额（20042006年）,2004年,2005年,219,2006年,221,226,单位：亿元,2007年10月11日，标准普尔评级公司宣布：宝钢集团有限公司的长期信用等级为”A-”,展望从2006年度的“稳定”上调为“正面”。,宝钢推进全面风险管理的做法,二,1,“董事会建设”是推进全面风险管理的基础,完善的公司治理是风险管理重要的内部环境，也是风 险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是公 司治理的核心，董事会能否充分发挥作用，将在很大 程度上决定风险管理体系建设的效果。作为首批董事会试点企业之一，宝钢董事会在全面风 险管理的推进过程中发挥着非常重要的作用。,（1）宝钢董事会的职责,根据宝钢集团有限公司公司章程规定，董事会行使以下职权：审核公司发展战略和中长期发展规划，并对其实施进行监控；决定公司经营计划、投融资计划；决定公司年度经营目标；决定公司内部管理机构的设置，决定公司分支机构的设立和撤销；决定公司的基本管理制度；批准公司重大资产抵押、质押或对外担保；批准公司对外捐赠或赞助；决定公司风险管理体系，并对实施进行监控；,（2）宝钢董事会的组织构成,宝钢集团有限公司董事会由9名董事组成，其中外部董事5名，非外部董事4名（包括1名职工董事）。,（2）宝钢董事会的组织构成（续）,董事会设立了五个专门委员会并注重发挥各专门委员会的功能和智慧，提高议决质量和效率。,董事会,常务委员会,提名委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,风险管理委员会,（3）董事会从体系建设角度推进全面风险管理,2006年6月，董事会听取了关于推进全面风险管理体系建设的议案的汇报，确定了分阶段推进的总体思路。总体目标：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管 理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。进度安排：2006年：在总部层面完善风险管理体系，同时对子公司进行理念 宣传和引导，为全面推广创造条件。2007年开始：根据2006年形成的工作方法和经验，在各子公司全 面推进风险管理体系建设。,（3）董事会从体系建设角度推进全面风险管理（续）,在推进全面风险管理的过程中，董事会定期听取推进情 况的汇报，对风险管理组织体系建设、重大风险识别与 评估、内控体系完善、风险预警体系建设、监督评价体 系建设等工作进行了督导。董事会定期听取专项汇报，对相关重大风险的应对策 略、控制措施提出意见，如：担保、并购等。,（4）董事会在具体风险管理中发挥作用,针对钢铁主业面临的市场风险，董事会确定了应对策略,国际钢铁巨头的规模化与全球布局（如阿赛洛和米塔尔合并、塔塔并购CORUS）.,中国钢铁行业面临同质化竞争，宝钢的品种优势正在受到冲击.,应对策略,规模跨越：通过兼并重组和新建，力争2012年形成8000万吨产能规模。布局优化：从区域布局向全国布局转变，并实现在国际化布局上的突破。技术跨越：通过自主集成创新形成若干在国际上有重要影响力的专有技术;掌 握高强汽车板等核心战略产品的制造与深度开发技术，满足高端用户需求。增值服务：强化剪切配送、客户产品研发的先期介入等服务能力。延伸加工：发展钢材延伸加工，提高钢铁产品的附加值。,中国钢铁行业集中度不断降低（中国的CR350%）.,国外钢铁企业正在加紧对中国的渗透，并进一步加强了对我们的技术封锁.,（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续3）,针对多元产业发展所面临的机遇和风险，董事会确定了应对策略：,采取“适度相关多元化”的发展方针，围绕钢铁产业价值链，选择属于钢铁主业优势延伸、或能为钢铁主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引力、企业竞争力要求的产业发展。重点发展原料投资和贸易、钢材延伸加工、技术服务、金融、生产服务业。,（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续1）,钢铁主业兼并重组：宝钢董事会确定了按照战略、市场、资源等导向进行推进的策略，并建立了“公司重大战略发展项目向董事会进行动态汇报”的定期会议制度。董事会先后听取了集团公司与八钢等国内钢铁企业战略合作及资产重组的情况汇报。以八钢为例：,2006年9月：董事会常务委员会专项听取了宝钢与八钢战略重组的情况汇报。2006年11月：董事会审议通过“关于宝钢和八钢资产重组的方案”，并就重组后八钢竞争力的提升和主辅分离工作提出了专项意见。2007年1月：宝钢与新疆自治区人民政府签订八钢重组协议。,（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续2）,投资项目管理：董事会在研究投资项目时，始终坚持把风险防范放在重要位置。杨贤足董事在一届二次董事会常务委员会上提出的“项目风险同步揭示，同步分析、同步提出对策”的决策理念得到全体董事的一致认可，并转化为董事会议决的实体和程序要求，为避免决策失误起到了积极的作用。,2,总部层面的风险管理,总部定位：通过“推进风险管理文化建设”、“推动内控体系优化”、“完善重大风险的控制措施和预警机制”、“强化风险管理的检查监督机制”、“推进子公司开展风险管理体系建设”等措施，建立并不断完善宝钢的全面风险管理体系。,总体推进策略：自上而下、统一策划、分层实施,（1）推进的组织体系,董事会,经营层,审计委员会,风险管理领导小组,审计部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,风险管理部门,宝钢股份风险管理组织体系,宝钢股份,宝钢贸易风险管理组织体系,宝钢贸易,华宝信托风险管理组织体系,华宝信托,产业公司风险管理组织体系,产业公司,子公司风险管理组织体系,系统运营改善部,职能部门,风险管理委员会,（2）风险管理的工作流程,识别风险,评估分析,控制风险,监督改进,1、我们面对什么风险,2、这些风险有多大影 响，控制措施如何,3、如何完善内控,4、持续监督与改进,（3）总部推进风险管理的具体做法,通过风险辨识，集团公司识别出21项重大风险（固有风险，即：如果不采取有效控制措施，可能产生的风险）。,影响程度,重大,中等,较小,不太可能,可能,很可能,1,2,3,5,8,4,说明（示例）：,1市场风险2并购风险3多元化风险4原料供应风险5担保风险6国有资产流失风险7重大投资项目风险8短期投资风险,7,6,示例：市场风险,示例：多元化风险,示例：兼并重组风险,示例：原料供应风险,示例：重大工程项目风险,示例：国有资产流失风险,示例：担保风险,示例：短期投资风险,子公司定位：结合自身产业特征和功能定位，按照集团 公司的统一部署，从防范运营风险的角度出发重点推进 四项工作：一是建立风险管理的组织体系和工作机制；二是对重大风险进行识别和评估，确定风险管理的重点 领域；三是针对重大风险涉及的重要业务流程和重大事 件，评估、完善内控体系。四是针对可能发生重大突发 事件的业务领域，建立预警机制，制定应急预案。,3,子公司层面的风险管理,按照国资委全面风险管理指引和上海证券交易所上市公司内部控制指引的要求，在集团公司的统一部署下，宝钢股份从2007年初开始推进全面风险管理。,（1）宝钢股份的风险管理,流程：以采购与付款、销售与收款等十二个关键流程为重点。范围：包括宝钢股份总部和六家分子公司，涵盖了宝钢股份钢铁业的主要业务单元。进度：先从“采购与付款”、“财务核算与报告”两个流程入手进行试点，取得成功后再对其余10个流程进行全面推进。成果：对12个关键流程及相关的300余个子流程进行梳理和完善，提出了622个内控改进点，编制完成内控手册，形成内控自我评估 机制，并针对内控改进点明确责任部门，跟踪整改。,宝钢股份2007年工作重点：完善内控体系,示例：银行余额调节表的编制和独立复核,示例：信息资产分类和风险评估体系,（2）宝钢贸易的风险管理,宝钢贸易从“风险管理组织体系建设”、“风险管理专业人员配备”、“重大风险识别与评估”、“内控体系自我评估与完善”等方面入手开展了全面风险管理体系建设。,宝钢贸易从2007年初起，针对投资、预算、销售、采购、资金、固定资产、存货、IT等十大业务流程开展了完善内控体系的工作。根据自身贸易业务的特点，宝钢贸易重点加强了信用风险的管理：,（3）华宝信托的风险管理,华宝信托结合信托公司的特点，建立了以良好的公司治理为基础，全面覆盖公司的经营活动，确保前台、中台、后台分离，事前、事中、事后全程控制的内控机制，关注即时的过程控制。,宝钢推进全面风险管理的做法,二,1、董事会建设是全面风险管理的基础和推动力,推进全面风险管理需要建立有效而独立的董事会，对管理层的决策提出建设性的、必要的质疑。董事会成员的知识结构应当呈现多元、互补的特点，以有效提升董事会决策能力。应当确保董事会及时、充分地获取信息，了解公司战略任务实施、财务状况等信息，增强董事会决策能力。,2、推进全面风险管理是涉及企业全局的系统工作，需要全员参与,要将风险管理工作建设成贯穿于从最高管理层、到各职能部门和业务部门、直至相关分子公司的全员运动：全面风险管理必须与企业现有管理结构、业务流程紧密结合，成为每个子公司、每个部门、每位员工日常工作的有机组成部分，否则风险管理将可能成为一个无关紧要的附属品。企业应培育和塑造良好的风险管理文化，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动。,3、推进全面风险管理是一个长期、不断完善的过程,随着市场、客户、竞争环境的变化，企业面临的风险也会不断发生变化，因此企业的风险管理能力必须随之提升：全面风险管理决不仅仅是一个项目，而是一个长期、不断完善的过程，只有开始，没有结束。企业需要根据内外部环境的变化，定期评估风险管理能力，推动风险管理体系的持续改进。,4、今后的推进设想,将风险管理与绩效评价有机结合，推动公司合理地管 理风险，提高创造价值的能力，而不是单纯规避风险。从定性为主的风险管理走向定量为主的风险管理。将风险管理的理念、方法融入信息化建设之中。,全员共同努力，全面风险管理,