427万向集团IT规划项目项目建议书.ppt

萬向集團IT規劃專案專案建議書,2002年10月31日,本文內包含的資料屬於 畢博管理諮詢公司(BearingPoint,Inc.)的商業機密,一旦洩漏，可能被商業競爭者利用。因此本文檔內容僅限於對 畢博管理諮詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發佈、使用和複製文檔的任何內容。如果 畢博管理諮詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中資料的發佈、使用和複製的權利將在以後簽訂的協議中明確說明。本限制條款不適用於可以從其它合法管道得到對文中包含資料的使用授權的情況。版權由 畢博管理諮詢公司所有。,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,2002年10月2日，畢馬威管理諮詢公司(KPMG Consulting)正式更名為BearingPoint;10月9日在北京釣魚臺國賓館宣佈其中文名為畢博管理諮詢公司,一個統一的全球性團隊,完成上市,創建獨立的企業,認識獨立的必要性,值得信賴的顧問,1897年，畢馬威公司前身Peat Marwick公司成立。1910年承接第一筆諮詢業務。（客戶為Westinghouse Electric and Manufacturing Co.）1987年，PeatMarwick公司與 Klynveld MainGoerdeler公司合併，成為後來的畢馬威會計事務所。,2001年，畢馬威管理諮詢在納斯達克上市。,2000年，畢馬威管理諮詢作為獨立的企業開始運作。,鑒於同時提供審計、稅務和諮詢業務可能引發的嚴重衝突，畢馬威會計事務所諮詢部門于1997年成為公司裡一個相對獨立的部門。1998年開始與證券交易委員會接觸，商討從畢馬威會計事務所獨立事宜。,2002年，公司完成對全球17個諮詢分支機搆的合併。畢馬威管理諮詢在全球範圍內正式更名為畢博管理諮詢公司。畢博管理諮詢公司以“BE”為交易所代號在紐約證交所上市交易。,畢博管理諮詢公司發展的主要里程碑,從納斯達克轉向主機板市場表明：畢博管理諮詢在規模上取得新的突破,我們的諮詢團隊 平均14年相關經驗大部分由來自行業中富有管理和技術經驗的人員組成擁有超過43個與其他市場上的占領導地位的公司共同推廣的解決方案和相應的培訓擁有世界一流的知識庫諮詢人員也是公司的所有者,營業收入,全球諮詢顧問數量,我們的業務以每年兩位數遞增，2001年收入達到32億美金,由於畢博管理諮詢公司驕人的增長業績，因此世界著名的思科(Cisco)和微軟(Microsoft)投資于畢博管理諮詢公司成為最大的投資商之一,畢博管理諮詢公司團隊達到三百五十人,畢博管理諮詢公司完成對安達信管理諮詢的購並，畢博管理諮詢公司已成為中國最大的國際性管理諮詢公司,畢博管理諮詢公司計畫在中國建立專業化企業解決方案的研發中心，將開創國際化諮詢公司在中國投資研發領域的先河,畢博管理諮詢公司能為顧客提供一體化的管理諮詢服務,供應鏈解決方案,供應鏈戰略戰略採購高級排程交易夥伴集成物流管理協同商務B2B解決方案,ERP共用服務變革管理財務戰略管理財務系統集成財務流程改進績效考核人力資源戰略管理人力資源系統集成人力資源管理流程改進技能培訓企業資訊平臺,企業戰略和流程改進,企業發展戰略企業運作策略企業管理模式和組織架構設計企業品牌定位和建設業務流程改進績效管理合併和收購管理,移動和無線技術服務戰略移動和無線技術集成,移動和無線技術服務,企業解決方案,企業外包服務戰略企業外包服務,企業架構和IT戰略基礎架構設計資料架構管理應用系統架構管理品質管制和測試服務Configure-to-fit解決方案專案系列管理知識管理,系統集成服務,業務外包服務,系統架構戰略和評估系統基礎設施設計和建設方案系統基礎設施和系統應用安全性管理資訊傳遞的標準化,系統架構服務,客戶關係管理解決方案,客戶關係管理戰略銷售策略和管理管道策略和管理市場行銷策略和管理服務管理呼叫中心客戶智慧,每一種服務內容中均有著豐富的內涵和高價值的管理服務,戰略諮詢解決方案,客戶關係管理解決方案：呼叫中心,銷售,服務等,企業一體化解決方案：業務流程、工作流、資料,應用系統實施解決方案，如 Oracle，SAP等,資訊技術基礎架構解決方案,在幾十年的諮詢服務過程中，我們已經形成了一系列畢博管理諮詢公司獨到的諮詢服務品牌,為了保證各種諮詢專案的成功，我們成功地開發了各種專案管理的工具和技能,企業戰略/流程優化(BPI),支持R2i的基於互聯網的項目管理工具，包括文檔管理，項目管理，知識庫，培訓資料，問題追蹤等,變革管理和培訓,提供企業高層，中層，以及用戶層的培訓業務,Internet/Intranet解決方案,在運用Internet/Intranet方面廣泛推廣ERP專案的經驗和解決方案,畢博管理諮詢公司的行業最佳實踐資料庫，提供財務管理，人事管理，資訊技術，客戶關係管理等全方面的績效考核以及相關模型的建立服務,績效評估,提供各行業資訊系統實施的模型，説明企業加快資訊系統實施的進程,利用畢博管理諮詢公司的Performance Commitment 方法論和平衡業績卡等工具,提供流程改革並建立與策略一致的考核體制,R2i方法論,ePMO/eProjectWeb,對企業現行組織機構，業務流程，內外環境進行評估，説明企業編寫系統選型標準，説明企業進行商品化套裝軟體的選型,系統評估/選型,資料轉化/介面程式,提供資料轉化程式，以及介面程式,我們與各個領域的領先企業合作為客戶提供最適合、最先進的服務,在中國的管理諮詢業務在去年成功地進行分離，並形成了四方面的核心能力,戰略和業務轉型,企業戰略業務流程重組和優化 電子商務基於互聯網經濟的信息化戰略現代化和最佳業務模型設計,多數的管理諮詢將有待於進行會計與諮詢業務的拆分,汽車行業是畢博管理諮詢的主要行業之一,155 辦事處,20,000 多名顧問,40億美元（包括前安達信）,公共事業,消費工業品/能源,高科技,金融服務,通信和媒體,電信媒體無線,政府高等教育醫療機構公眾事業,銀行保險資本市場,零售/批發消費品工業，汽車和交通石油天然氣,軟體電子生命科學,我們與各個領域的領先企業合作為客戶提供最適合、最先進的服務,BAOSTEEL,Singapore Technology,我們在亞洲和中國為許多著名的企業提供管理諮詢服務,Automotive,我們在汽車行業有輝煌的傳統和記錄,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,行業工業總產值、工業增加值、全員勞動生產率逐年增長分別從1990年的110.3億元、35.3億元、1.823萬元增長至1999年的707億元、216億元和3.26萬元。“七五”期間汽車零部件行業完成投資39.6億元，“八五”期間完成投資210億元，“九五”期間預計完成投資260-300億元。工業總產值前50家零部件生產企業銷售收入總和為278.45億元，占零部件行業的45%；前10家零部件生產企業銷售收入總和為113.9億元，占零部件行業的18.2%,投資,工業總產值,市場份額,中國的零部件行業的規模逐年增長，國家投資力度加大，整體實力增強,截止1998年底，我國汽車零部件行業建立了444家外商投資企業，其中中外合資企業384家，外商獨資企業29家。外商投資企業總投資規模為86.55億美元，外商協定出資額為24.71億美元，實際到位19.26億美元。無論是外商投資企業數量，還是外商投企業總投資規模都是1990年的近十倍。轎車國產化率達到80%的週期，桑塔納用8年時間，而捷達轎車只用了年時間。上海通用汽車公司的別克轎車、廣州本田汽車公司的雅閣轎車以及上海大眾帕薩特B5轎車，正式投產國產化率即達40%以上。在與國外合作的為引進車型國產化配套的過程中，特別是在主機廠的督促下，借鑒了國外先進的管理經驗，提高了管理水準，建立和完善了品質保證體系，品質和管理水準得到明顯改善。到1999年4月底，全國已有501家零部件企業通過了ISO9000品質體系認證，79家企業通過了QS-9000品質體系認證，拿到了國際市場的通行證。,中國的零部件行業在利用外資上成績顯著，車型國產化率逐年提高，國產化週期不斷縮短，管理水準和品質意識獲得較大的提高,目前為大眾汽車公司配套的國內零部件企業共有600家，其中約300家只給上海大眾配套，200家只給一汽大眾配套，只有100家同時給兩家配套。中國零部件企業前十位的產值只有世界排名第十位Falieo公司的22國內外主要汽車零部件生產能力比較,*Industry leaders production capacity is benchmarked as 100%,但是，中國的零部件行業產業結構不合理，生產規模小,在長期計劃經濟影響下，由於利益驅動，各地方、部門、行業及汽車主機廠市場觀念淡薄，地方保護主義嚴重，寧願選用本地方、本部門、本行業、本集團質次價高的零部件，而不願選用其他地方、其他部門、其他行業、其他集團質優價廉的零部件，使得汽車零部件企業間的公平競爭難以實現，不利於提高我國的零部件工業的整體水準。汽車零部件屬資金密集型產業，為求得發展，由於零部件企業底子薄，不少零部件企業長期以來均靠銀行貸款籌集資金，投資成本較高，企業承受能力逐漸變弱，到1998年底，零部件企業共有644家虧損，占企業總數的38%，平均資產負債率接近60%，不少企業資產負債率在70%以上，進一步發展的後勁不足。由於我國汽車整車主要車型子不同國家、不同公司引進，而與之配套的零部件更是五花八門。這些公司的產品採用的標準不同，系列也不同，這為汽車國產化工作帶來很多困難，也給零部件工業進一步發展帶來困難。另外我國汽車及零部件標準化尚沒有與國際接軌，使我國的汽車及零部件標準得不到承認，更增加了汽車零部件“等效代替”和出口創匯的難度。,地方保護、市場分割，零配件配套市場難以形成公平競爭的環境，部分企業債務負擔沉重，自我發展後勁不足，產品標準化、系列化、通用化程度低,簡易的裝配生產進口CKD零部件組裝。為支持本國的汽車工業，政府往往制定保護性的措施，規定較高的整車進口關稅和國產化率,提高整車國產化率隨著汽車產量的增加，強調提高國產化的程度，以促進本國零部件工業的獨立發展,擴大汽車生產規模為滿足經濟發展和廣大民眾的需求而擴大生產能力，加大投資。多數汽車生產國通過減稅和補貼來鼓勵汽車工業的發展,確立國際競爭力，為汽車出口而努力為使國產汽車具有競爭能力，促進國內廠商的競爭，政府逐漸降低整車和零部件的進口關稅,同步開發零部件配套廠與汽車製造商之間的合作更加密切，配套廠從一開始就參與新車型的總體設計方案，共同開發新的產品和技術。,優化零部件體系，建立新的供貨方式在這個階段，有競爭力的零部件配套廠認識到，必須為汽車製造商提供多樣的、先進的、高品質的產品。實現模組和系統供貨，建立起新的供貨體系。,中國汽車零部件行業的發展正處行業發展的第三和第四階段的交界處,抓住中國汽車業及汽車零配件產業迅速發展的契機，萬向集團已經發展成為擁有萬餘名員工、80多億元資產的大型企業集團，成為國家120家試點企業集團和520戶國家重點企業之一。,萬向集團是一家以鄉鎮企業為主體的企業集團，始創於1969年7月。經過三十多年的求實創新，已發展成為擁有萬餘名員工、80多億元資產的大型企業集團。現為國家120家試點企業集團和520戶國家重點企業之一。公司的核心業務致力於汽車零部件產業，已擁有萬向節、軸承、等速驅動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件8大系列，及懸架、制動2大系統產品。近年通過資本運作和購買合併，集團公司基本完成了產品製造體系的地域佈局，武漢萬向制動器公司、許昌萬向公司等投資項目也相繼產生效益。作為國內最大的民營汽車零部件廠商之一，萬向已初步具備了系統化、模組化供貨能力。同時，公司積極拓展海外業務。萬向集團是八十年代第一家進入美國汽車零部件維修市場的中國企業，至今，產品跨出國門，人員走向世界，企業也建到國外。現已在七個國家成立了10多家公司。萬向集團還開展多元化經營，目前公司及屬下公司的業務還涉及農產品、水產品、建築材料、汽車貿易、有色金屬和黑色金屬、租賃、動產及不動產、風險投資、教育、投資銀行等產業。,但與此同時萬向集團同中國許多民營企業一樣，碰到了如何處理好同分子公司的關係、加強管理的問題。萬向集團需要明確集團對子公司實施治理的模式，以及集團所需擔當的角色,戰略性架構(積極支持/重新定位/銷售業務單位),集團控股,集團參與運作,財務控制,有限服務,例如：審計/控制財務資源配置擴展性的辦公室和外部功能,積極的尋求共用/集中化服務的機會，例如：人員支持共用服務客戶服務,整體,戰略介入,運作支持,以精益為導向的中心,集中式的利用協作,“財務控制”,“戰略架構師”,“戰略控制者,“運營者”,集團控股類型,集團治理模式的選擇對於組織機構設置、管理流程設計都有重要指導作用,I.集團總部的舉措,II.對成員單位的管理,III.對協同效應的管理,IV.總部的共用職能和服務,戰略管理,較少的機會主義的收購和兼併，考慮戰略意圖的需要和技能的吻合,很多收購行為，考慮戰略需要和創造新業務板塊的需要,持續不斷的收購和兼併,總部審核成員單位的戰略規劃和運營目標,總部和成員單位一起戰略規劃和設立運營目標,不進行各項業務的戰略規劃,較少相互協調的正式機制對經營者有適度的個人影響力,很多正式的保證協同效應實現的機制(如：內部交易價格設定，銷售政策制訂等)對經營者有個人影響力,不期望體現協同效應,只有某項職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時才共用該職能,共用職能為了體現協同效應或者實現規模效應,總部沒有共用職能,戰略控制,財務投資,操作控制,為了規模效應和地理擴張從事少數的兼併收購,集團總部進行統一的計畫和預算,負責各個成員單位之間的合作、協調，盡力實現可能的協同效應,多項共用職能,很少主動出售業務,很少主動出售業務,持續不斷的出售業務,極少主動出售業務,集團總部監控關鍵業務和財務指標，並指導改進,集團總部監控多項業務和財務指標，並指導改進,從集團要求的回報水準出發設立財務目標，而不是從企業的業務實際進行匯總,集團總部經常監控多項業務和財務指標，並指導改進,能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出,能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出,總部嚴格監控財務回報水準,能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出,只考慮資本性支出的短期回報,可能是在集團總部層面也可能是在事業部層面共用職能,集團總部具有多個擦作性的服務機構,針對不同的集團治理模式和管理要求，設計完善的管理支撐平臺，可以有效的提升集團管理水準和運營效率，提高決策的準確性和及時性,工作流（專案審批）,人事/績效管理,企業門戶,辦公自動化,財務監管,商務智能,另一方面，以萬向錢潮股份公司為首的核心汽車零部件產業群，已經發展到大大小小100多家企業和分支機搆，企業迫切需要建立完備的業務支撐平臺，以提升企業核心競爭力,產品研發,生產製造,財務管理,客戶關係管理,行銷管理,供應鏈管理,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,IT規劃是什麼？為什麼要做IT規劃？IT規劃該怎樣做？,集團公司發展戰略,IT預算,IT實施,為什麼?項目沒有清楚和一致的與業務需求相聯繫不斷變化的業務需求和優先順序需求費用超支,計畫被延遲,IT項目品質不高架構問題-“一次性”的方案-使用介面代替集成系統.-軟硬體、資料冗餘不能方便地提供使用者不斷提高的服務內容,是什麼？IT規劃要保證策略性的IT投資獲得最優的業務價值,.,評估策略性影響,集團公司管理和運營模式,集團公司核心業務戰略,IT計畫,項目A,項目N,項目AA,項目NN,統一管理支撐平臺,統一業務支撐平臺,.,畢博管理諮詢公司為萬向集團的專案制定了切實可行的方案,確認業務目標,目前在IT上是如何進行的投資的?現有的IT組織是如何的，IT管理流程是怎樣的?現有的應用架構是如何的？現有的技術架構是如何的？現有的和計畫好的IT行動計畫同業務環境的匹配度如何？,怎樣建立有效的IT組織和相應的管理流程?什麼樣的業務流程需要IT支持？需要怎樣的應用來給業務提供最大價值？需要怎樣的技術架構來支援目前和將來IT應用？IT藍圖,集團管理模式和定位是如何的？什麼是客戶的業務驅動力和IT驅動力？,未來一兩年內需要實施的專案是哪些？這些專案的專案目標是怎樣的？專案實施的時間表、人員組成及預算是怎樣的？,評估IT現狀,設計IT目標環境,制定行動計畫,對現有文檔進行審核，包括：集團發展戰略集團市場計畫與集團高層領導進行訪談與集團資訊技術主管領導進行訪談,步 驟,專案階段性成果,集團發展戰略概述業務驅動力IT驅動力集團管理模式概述IT使命描述與職責,明確集團戰略定位及業務驅動力明確集團IT驅動力明確集團的管理模式以及對IT管理的影響,第一階段的主要任務就是確認企業的業務發展方向，從而得出相應的資訊技術建設目標,關鍵任務,確認業務目標,1,評估IT現狀,2,設計IT目標環境,3,制定行動計畫,4,IT驅動力描述了IT必須如何做才能支持業務驅動力,從IT驅動力出發可以明確具體的IT需求並引發IT項目,最後所有IT項目應該支持業務和IT驅動力,IT驅動力,II.IT系統必須按時按預算完成,I.IT系統必須能在動態的業務環境中迅速處理改變的要求,IV.專案管理必須監控整個IT生命週期並提供問題解決方案,VI.IT員工必須具有支援IT專案的相關技術和經驗,V.必須建立公共的標準來保證高效和經濟的解決方案,III.IT必須能迅速接受新的資訊技術,建立提供新產品和新服務的能力(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比較的帳務,產品配套,結帳,價格)建立前臺的IT架構和流程使得能個性化處理顧客的聯繫 如 轉移,談價,帳單週期/日期)簡化顧客/使用者接觸點的業務和系統的複雜性增強訪問資訊的能力以説明提高決策能力(如,可靠性,交付能力,問題沌清)利用人性化的電腦介面技術提高系統的可用性和使用方便性,IT需求,業務驅動力,I.有能力對競爭壓力和新技術迅速作出反應,II.提供客戶關係管理的統一的視窗,IV.提供整套服務的單一結帳,V.提供交叉產品的折扣,VI.建立以地理為側重的市場,III.提供配套的產品,第二階段的任務主要是對企業的資訊系統現狀進行調查及評估,確認業務目標,1,評估IT現狀,2,設計IT目標環境,3,制定行動計畫,4,設計及發放系統調查問卷:系統清單及基本資訊收集系統功能層面及技術層面健康調查與IT部門,IT最終用戶及關鍵利益人進行訪談繪製當前IT管理流程分析財務報表資料,與財務及IT部門確認過往IT投資,步 驟,專案階段性成果,資訊技術基礎架構現狀現有應用系統清單應用系統現狀評估現有系統資料介面模型IT當前管理流程IT歷史投資分析,記錄並評估現有資訊技術架構審核現有的和已計畫的IT項目記錄現有IT管理流程記錄現有的IT組織架構及管理情況審核投資情況,關鍵任務,通過對應用系統的功能層面及技術層面的評估，可以説明我們瞭解企業內部資訊系統的健康狀況，從而確定升級改造的先後次序,桌面工作站,仲介軟體,資料存儲系統,中心伺服器/硬體,主要問題,生產率,軟體需求,成本,數據管理,維護,供應商支持,支持費用,有技術的人力,支持費用,效率,資源,代表傾向的標準,通過評估企業IT標準程度與軟硬體的相容程度來保證未來資訊系統維護的費用維持在較低的費用水準,一套定義清楚的資料邏輯關係圖能夠説明我們理解各個系統之間的相互關係，為未來藍圖設計打下良好基礎,分析什麼業務功能花費最多的IT成本，提供了分析IT和業務匹配機會的基礎,-各業務在IT上的花費-,Line Business,-各功能在IT上的花費-,第三階段的主要任務是根據業務戰略需求以及全球最佳實踐經驗設計未來的資訊技術目標環境,確認業務目標,1,評估IT現狀,2,設計IT目標環境,3,制定行動計畫,4,步 驟,專案階段性成果,決定將來的技術架構(i.e.應用,數據,技術)決定將來的應用需求定義標準的方向、章程和原則識別流程改善的機會確定IT組織架構及管理模式,關鍵任務,全球最佳案例資訊技術架構技術標準IT流程跨部門的研討會(舉行 3-4次）原則/章程/標準IT組織及管理架構IT流程IT長期發展趨勢,IT目標環境-技術架構 IT目標環境-應用架構IT標准,章程,原則 IT組織架構及共用服務建議改進的IT管理流程,根據萬向集團的管理要求和核心業務的需求，制定整個資訊系統平臺的應用系統架構,未來的資訊系統應用架構,企業應用系統整合(eAI),管理支援系統,行政管理 績效管理員工管理 薪酬管理,財務管理系統,供應鏈管理系統,決策支援系統,人力資源管理,客戶關係管理系統,產品資訊收集產品結構管理產品設計,市場訊息管理定價管理市場活動管理,企業門戶帳務查詢貨物狀態查詢客戶諮詢,供應商,市場行銷,銷售管理,客戶檔案管理客戶投訴管理客戶帳戶管理客戶諮詢服務貨物跟蹤查詢呼叫中心,客戶交互中心,訂單管理 銷售預測銷售激勵 信用管理銷售報表及分析,國外網點,財務管理會計核算,合作夥伴,客戶,ERP系統,分銷,生產計畫生產現場控制生產統計,生產管理,採購,外部接口,OA管理系統,公文流轉電子郵件,研發管理系統,PDM,銷售倉庫管理,採購計畫供應商管理,技術基礎架構設計應當充分考慮網路的連通性、安全性、可靠性以及可擴展性等因素，以保證應用系統高效安全的運作,DDN,萬向集團總部,應用伺服器財務系統客戶管理系統業務系統,PC客戶機可以訪問：財務系統CRM系統電子郵件系統辦公自動化系統,域伺服器域控制伺服器DHCP伺服器撥號伺服器,SMTP閘道SMTP閘道/郵件伺服器病毒檢測伺服器,WEB伺服器WEB伺服器支持SSL加密,各地子公司,終端使用者可以進入：財務系統CRM系統電子郵件系統辦公自動化,各地辦事處,終端使用者可以進入：財務系統CRM系統電子郵件系統辦公自動化,杭州投資公司,終端使用者可以進入：財務系統電子郵件系統辦公自動化,物流分公司,終端使用者可以進入電子郵件系統辦公自動化財務系統,Internet/VPN,檔印表機伺服器檔共用印表機共用,內部防火牆與交換機,冗余備份路由器,HTTP HTTPS SMTP POP3,外部防火牆,入侵偵測系統,開發WEB/應用伺服器,資料庫伺服器,資料庫伺服器,辦公環境,開發環境,Raid 5磁碟陣列,磁片機備份,生產環境,檔印表機伺服器,應用伺服器,路由器,DDN,資料庫伺服器,停火區,ADSL,ISDN備份,ISDN備份,檔印表機伺服器,檔印表機伺服器,終端使用者可以進入：財務系統電子郵件系統辦公自動化,杭州財務公司,檔印表機伺服器,終端使用者可以進入：財務系統電子郵件系統辦公自動化,DDN,檔印表機伺服器,ISDN備份,框架轉送,ISDN備份,檔印表機伺服器,杭州錢江,建立一套高效的IT管理流程以保證IT管理的有效運作,資料來源：Airports Council International,第四階段的主要任務是制定資訊技術改進行動計畫,以説明萬向集團的資訊技術建設滿足戰略業務需求,確認業務目標,1,評估IT現狀,2,設計IT目標環境,3,制定行動計畫,4,步 驟,專案階段性成果,制定IT行動計畫進行IT投資成本分析,關鍵任務,確定資訊系統現狀與未來藍圖的差距定義IT專案的優先順序制定IT專案行動計畫進行IT投資成本分析,資訊系統實施藍圖資訊系統實施計畫IT項目成本分析 資訊系統指導建議IT專案管理方法,畢博管理諮詢將協助萬向集團制定資訊系統分階段的實施藍圖,階段劃分考慮因素,資訊技術基礎設施的建設，開展資訊技術建設下一階段工作的準備工作（包括資訊技術和業務各方面）根據業務需要著手開始進行ABC集團內部供應鏈的整合加強產品研發系統支援力度,對內部業務系統進行優化，實現集成化和智慧化將內部系統擴展至客戶，對客戶進行管理，拓寬與客戶及供應商的溝通管道進一步加強公司內部的網路建設與應用,建設內部知識共用及管理系統在完成內部業務系統建設與整合的基礎上，建立對外的形象門戶，並開始與外部系統進行整合,完善與外部供應鏈的整合在企業應用系統穩定運行一段時間、資料達到一定積累後，進行各方面的資料整合，配合前面的決策支持,實施的系統模組,辦公自動化系統電子郵件網路建設企業資源規劃系統（階段一）財務，銷售，生產，採購模組，子公司業務、財務模組實施PDM系統,企業資源規劃系統（階段二）人力資源模組客戶關係管理系統市場與銷售基本模組，呼叫中心及銷售增強模組辦公自動化系統內部網,知識管理系統系統集成與企業資訊門戶開始供應鏈管理系統實施,供應鏈管理系統資料倉庫、決策支援系統,我們還會幫助萬向集團做出每個年度的資訊技術專案規劃,企業資源計畫（試點）銷售、財務生產、採購,PDM系統,系統集成、企業資訊門戶,供應鏈管理,決策支援系統,企業資源計畫（推廣）子公司實施,對每個資訊系統子專案我們還將做出專案說明及初步預算,專案組織,專案期望的成果,能夠完成支持萬向集團基本業務的IT核心模組的建設現有儲運系統的功能模組能被融入新的供應量中,歷史資料都能轉換至新的系統中來所有專案有關的詳細設計文檔都有詳細記錄,為將來升級打好基礎人性化的用戶培訓能使業務人員最快的掌握系統使用方法,品質控制,專案管理辦公室,專案經理,架構小組,萬向集團內部1個全職的專案經理工作7個月3個全職的業務人員工作7個月1個全職的技術人員工作7個月萬向集團外部1個全職的經理工作7個月8個全職的業務流程專家工作7個月35個全職的技術專家及開發人員工作3個月,成本硬體US$0.4m-US$0.6m軟體US$0.4m-US$0.6m外部服務假設6160人工作日US$2.2m-US$2.8m網路基礎架構不在考慮範圍之內總成本：US$3.0m-US$4.0m,財務模組小組,銷售模組小組,運作模組小組,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,在中國，我們已經為許多客戶提供過公司戰略諮詢服務,其中很大一部分客戶還邀請我們對其IT規劃專案提供諮詢服務,*,注:顏色標注紅色的客戶代表那些邀請我們對其資訊技術進行規劃的客戶,北京亞信集團東方通信股份有限公司大唐電訊和記黃浦美亞線上有限公司鳳凰衛視有限公司中國電信中國國際金融有限公司中信證券有限責任公司華夏證券有限責任公司福建耀華汽車玻璃有限公司中國北方工業公司科龍電器股份有限公司民族證券有限責任公司,神威藥業 三九藥業紫光股份首創集團海南航空寶鋼集團上海外服集團首都機場集團上海電力國家電力中國造幣總公司大唐電信中國聯通美亞線上,我們幫助海南航空貨運公司進行了整體戰略規劃以及資訊系統戰略規劃,專案背景,專案目標,畢博管理諮詢公司的工作,專案成果,海南航空是國內第四大的航空集團，其旗下的貨運公司希望通過戰略規劃及資訊系統規劃專案來説明其開拓國內物流市場,編制海南航空貨運的商業計畫書以幫助尋求戰略投資建立切實可行的資訊技術規劃以説明戰略需求的實現進行投資稱本分析，以確保未來業務的回報率,幫助海南航空貨運進行整體戰略規劃制定海南航空貨運公司的長期遠景目標制定海南航空貨運的分階段業務模式説明海南航空貨運進行資訊技術戰略規劃明確戰略需求以及戰略需求對資訊技術的要求設計未來海南航空貨運的資訊技術架構藍圖編制資訊技術投資計畫,海南航空貨運遠景目標海南航空貨運業務模式海南航空貨運未來投資計畫海南航空貨運資訊技術戰略規劃海南航空貨運資訊技術投資成本分析,海南航空,我們還為中國電信(蘇州)設計了系統轉型方案及系統整合技術架構,專案背景,專案目標,畢博管理諮詢公司的工作,專案成果,中國電信是世界500強企業之一,為了應對未來入世的挑戰,中國電信決定在業務流程改造的基礎上進行IT應用系統的整合中國電信(蘇州)是中國電信兩個業務流程改造試點單位元之一,它希望通過系統轉型方案專案實現其29套主要業務系統之間的整合,通過系統轉型方案實現不同資訊系統之間的相互連通把業務流程重組的成果有機的結合在系統轉型方案之中確定資訊系統升級改造計畫確定系統整合供應商的選擇方法系統整合高層次設計,中國電信（蘇州）的轉型方案設計分析蘇州電信的業務流程重組成果進行蘇州電信應用系統現狀評估系統升級及整合的道路設計網管策略設計企業應用系統整合（eAI）設計eAI選型準則基於eAI主流產品的系統整合架構設計,當前的IT系統清單業務流程審核及業務需求分析本地網主要IT系統轉型規劃系統整合需求分析系統整合所必需的應用平臺與仲介軟體的選型規範系統整合架構設計IT管控模式建議網管平臺的建議系統整合實施計畫,中國電信,我們還幫助神威藥業進行了戰略規劃、業務流程改造、資訊技術規劃以及人力資源規劃,專案背景,專案目標,畢博管理諮詢公司的工作,專案成果,神威經過了30餘年的發展，已經成為國內產銷量最大，效益最好的中成藥企業之一神威藥業希望在幾年內達到15億元人民幣的銷售額，並通過建立科學合理的流程體系以及良好的資訊技術平臺説明其提升管理水準神威藥業需要畢博管理諮詢公司一起緊密合作制定一個長期戰略計畫以及資訊技術、人力資源規劃以協助企業達到這個目標,確定神威未來的戰略目標及行銷策略進行業務、管理流程的設計人力資源管理戰略進行資訊技術整體規劃企業資源管理系統（ERP）選型,神威集團的發展戰略評估行業發展趨勢評估神威集團的業務能力制定神威集團的業務目標和戰略神威集團的運營模式設計運營模式人力資源管理IT/電子商務,確定神威集團的遠景目標確定神威集團的發展途徑以及近期、中期目標完整的業務流程組織架構設計及人力資源體系（績效考核、薪資）資訊技術現狀評估資訊技術遠景設計行動方案及成本分析ERP系統選型標準及神威業務需求,神威藥業,畢博管理諮詢公司可以提供從戰略設計到資訊系統實施的全方位服務,業務策略改進策劃客戶管理供應鏈管理變革管理資訊技術戰略規劃,SAPOraclePeopleSoftBaanJD Edwards,文檔管理資料倉庫客戶開發系統架構設計電子商務企業集成服務企業網路服務,IT管理,世界級財務管理世界級IT管理共用服務流程改進風險管理專案管理變革管理,系統管理軟體,人力資源,系統集成,外包服務,戰略,業務流程,世界級人力資源管理績效考核崗位職責,畢博管理諮詢公司提供的是“寬頻的”諮詢服務，我們有能力成為萬向集團長期的管理諮詢夥伴,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,專案小組主要由資訊技術架構設計小組及組織管理流程小組兩方面的人員構成,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,基於畢博管理諮詢公司對於專案工作量的預估，萬向集團資訊技術戰略專案將在8周內完成,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,專案費用估算及付款條款,專案費用估算整個項目共投入顧問資源達到了950人天。整個報價包括了整個項目所進行的雜費和稅收等費用,詳見附件。其中項目的諮詢費為人民幣6,158,600.00元，考慮到同首都機場的長期合作的願望，畢博管理諮詢公司給予15折扣的特殊優惠。折扣後的諮詢費用為人民幣5,234,810.00元（不包含專案雜項費用和營業稅）；專案所需的額外雜項費用為人民幣507,425.00元，營業稅（5）為人民幣287,111.75元 畢博管理諮詢公司服務報價主要包含12名管理諮詢顧問人員：黃輝10天，朱農飛25天，1名經理100天，1名高級諮詢顧問100天，1名高級諮詢顧問60天，3名諮詢顧問100天，3名分析員100天和1名分析員60天備註：雜費指為項目而發生的交通費，食宿費，通信費等。對本項目而言，主要是進行首都機場各地公司的內部訪談和往返公司與客戶之間的機票，住宿費，出差補助，以及市內交通費等。付款條款畢博管理諮詢公司將分三次向首都機場收取專案費用，其中專案啟動之後的10天內支付30%第一次中期報告之後的10天內支付20%第二次中期報告之後的10天內支付20%第三次中期報告之後的10天內支付20%項目完成的半個月之內，支付餘下的10%備註：首都機場方面有權按階段對專案進行評估，如發現不滿意的地方，應該立刻以書面形式向畢博管理諮詢公司方指出。畢博管理諮詢公司則應採取相應措施，如加強或替換現有資源等。,Templates of fee and payment schedule.For you reference,專案實施計畫費用估計,Detail fee estimation,目錄,畢博管理諮詢公司簡介畢博管理諮詢公司對萬向集團專案的理解畢博管理諮詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理諮詢公司的原因專案小組結構專案時間安排商務報價畢博管理諮詢公司的相關人員簡介,專業經驗朱先生在運輸、消費品市場、保健、食品及飲料、汽車及電力行業具有廣泛經驗，是商業戰略、市場進入戰略、競爭對手分析、市場及銷售、業務流程優化、組織機構轉型方面的專家。相關諮詢經驗曾經協助一家國內最大的航空集團建立快遞和物流新業務。主要的工作內容包括：對中國國內的快遞、貨運和物流市場進行全面的市場調查，通過對該集團的內部能力的分析，協助該集團確立整個商業業務的發展模式，並協助該集團建立相關的組織結構和相應的IT規劃。協助一家國內最大的貨代和物流集團制定其新的集裝箱運輸部門的發展戰略，並在此基礎上協助該集團對其組織結構進行相應的調整，由傳統的計畫型轉為以市場為導向的新型海運公司。為中國最大的一家服裝製造企業制定供應鏈和銷售網路戰略。項目包括對服裝市場的調查和對企業供應鏈進行評估，並協助該企業制定了新的分銷組織和物流規劃。協助一家房地產公司進行零售業態的市場調查，和各種零售業態在中國的發展趨勢等，並協助該公司設計和規劃了主題型社區購物中心。,為中國最大的汽車集團制定新世紀的發展戰略。主要工作內容包括：設計其整個發展戰略及相應的工作計畫，組合安排整個專案小組的不同角色。通過對中國轎車市場的調研和分析，協助該集團進行其戰略轉型並在此基礎上提出戰略轉型的必要條件和組織保證。為中國最大的汽車集團制定和實施銷售及分銷戰略。協助中國一家著名的白色家電企業制定新世紀的發展戰略和組織重組方案，並協助該企業進行相應的組織調整和實施。協助一家著名的投資公司為其下屬的公司制定其業務的發展計畫並驗證其業務模式的可行性，該公司獲得六百萬美元的風險基金的支持。教育背景南加州馬歇爾大學 訪問學者南京大學商學院 組織及人力資源博士生南京大學國際商學院MBA主攻行銷學南大霍普京斯中美文化中心MBA課程主要客戶海南航空、中外運集團、中遠、天津汽車、第一汽車集團、二汽集團重型車場、戴姆勒.克萊斯勒、小天鵝集團、雅戈爾、四通、日產柴、約翰迪爾、惠氏製藥、施貴寶、九廣鐵路（KCRC）、西屋電氣、日立（中國）、博士倫、伊頓、威娜寶、納貝斯克、和聯創投資(New Margin)等,朱農飛先生是畢博管理諮詢中國公司負責戰略及業務改造小組的總監。曾為許多國內、亞洲及國際企業提供專業服務，是一位元兼備深厚業務操作經驗和戰略諮詢經驗的專家。,朱農飛總監 戰略及業務改造專家,專業經驗企業戰略諮詢和組織機構設計大型企業級資訊系統規劃和實施供應鏈管理設計和實施大型專案管理相關諮詢經驗作為專案經理，負責為國內一家大型國有獨資集團公