中国联通集团客户响应及网管工作交流会会议材料.ppt
集团客户响应中心2010年9月,2010年集团客户响应工作会议,1,第一部分 客户响应工作现状第二部分存在主要问题分析第三部分 工作思路和重点任务,目录,2,网络服务支撑,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,客户响应工作现状,基本建立起集团客户三级响应体系,集团客户响应中心共15人。主要负责跨域集团客户项目的网络与产品技术支撑、业务开通与实现、售后服务与保障、服务外包项目的管理，同时负责响应体系建设、支撑系统建设和人员培训等工作。,集团公司,30个省分公司（除西藏）均设立了省级集团客户响应中心，共有专职人员435人。,省分公司,226个地市设立了集团客户响应中心，专职人员1949人；94个地市有人承担响应工作，地市级兼职人员197人。,地市公司,3,网络服务支撑,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,客户响应工作现状,4,开通测试,SLA服务实施,故障处理,通信保障,割接客户通知,网络服务经理,7.中国联通集团客户业务资源核查工作实施细则（试行）运维2009132号,资源核查,6.中国联通网络服务经理工作实施细则（试行）运维200933号,5.中国联通网络割接客户确认及通知工作实施细则（试行）运维200975号,4.中国联通集团客户业务通信保障工作实施细则（试行）运维200935号,3.中国联通大客户业务故障处理工作实施细则（试行）运维200951号,2.中国联通数字、数据产品等级服务（SLA）工作实施细则（试行）运维200942号,1.中国联合网络通信集团有限公司固网资源调度管理办法（试行）集团200956号,针对部分客户对MPLS-VPN带宽测试要求较高的情况，组织部分分公司开展了新测试方法的研究和试验，并规范了IP测试测试方案，将IP层测试由选做改为必做；建立了发起方对落地方的评估制度,网络服务支撑,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,客户响应工作现状,其他,1.中国联合网络通信有限公司客户响应工作管理办法（试行）运维【2009】32号 2.中国联通通信网络运行维护规程（试行）(集团【2009】71号)客户网络服务分册,针对客户响应中的主要工作，制订了详细的实施细则,建立流程和制度，指导和规范全国客响支撑工作,5,客户响应工作现状,强化基础管理 推进标准化,售前技术方案：建立行业应用方案模板，规范技术方案制作要求，实现售前方案模板化。（河北、广东、甘肃）业务开通：加强建设与维护藕合，明确界面及工作职责，实现流程标准化。（山西、河北、陕西、重庆）故障管理：加强过程管控，提供主动服务，实现售后服务流程标准化。（河北、广东、陕西、河南、山东、山西、黑龙江、北京、安徽、山东）,优化内部流程，实现售前、售中、售后各类业务生产流程电子化管理。（山东、北京、安徽）实现大客户资料电子化管理。（广东、甘肃、北京、山东、天津、山西、内蒙、上海、安徽、湖北、湖南、浙江、宁夏）大客户网管系统。（山东、河南、辽宁、上海、江苏）,提升支撑手段 流程电子化,加强质量指标体系设计（陕西、河北）售前-现网核查效率等指标实现对业务实施中运维环节的重点监控；售后-故障处理总历时、重复故障率等是面向客户等级差异指标，从而实现质量结果与客户感知的对接。细化环节评价，加强服务管控（陕西、河北）售前售中业务实施环节设置专项评价售后故障处理各环节的协同效率和质量评价基础上，以第三方服务测评为依据，补充完善面向服务响应、客户端服务质量的评价点，加强客户感知评价。,客响量化管理 工作精细化,省公司客响工作亮点,6,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,网络服务支撑,客户响应工作现状,技术支撑,支撑项目68项，涉及移动数据、固移融合等多项产品收集各省公司制定的14大类109个方案制定MPLS-VPN客户网管方案模版,售前,资源核查,制定了骨干网、省网和本地网的产品资源模版，逐步实现产品资源共享与集客部、国际部等优化资源核查流程完成骨干资源核查1392项，涉及电路2685条,完成业务开通实施细则初稿全网开通省际电路5044条，完成其中2520条电路的开通测试组织工作为湖南三一重工、质检总局广州中心开通客户网管功能全国移动VPDN项目药监执法系统联调测试中,业务开通,组织协调了工行31省朗讯ATM电路的转网方案组织为质检总局宝视通业务制定了话音备份方案组织对央企宝视通网络进行巡检，查找问题,客户优化,售中,7,故障管理,售后,全网组织协调处理集团客户省际业务故障6977件次协调处理相关部门和省公司升级故障119件定期分析跨域业务故障处理情况组织对超时故障进行分析整改组织完成ORANGE家乐福等11条重要客户电路的优化调整,通信保障,割接通知,服务团队,完成大客户重保需求单100件，重保电路14150条，重保总历时1870263.5条小时。视频会议保障62次，占保障需求的62%,客户响应工作现状,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,网络服务支撑,完成328次骨干网络割接影响大客户4398条电路的协调通知工作。,组建13家网络服务经理团队，形成团队故障申告10019的同时电话督促落地点网络服务经理尽快协调处理故障，确实缩短了故障处理历时。苏宁团队6月组织完成09年至今的客户网络运行情况报告，完成苏宁业务稽核工作；其他团队根据客户需求组织网络服务工作。,8,海尔集团,处理海尔项目故障1790件，视频会议保障1072场次，完成IT与CT的服务融合,中国石油,完成中石油944个加油站的VPN业务部署,外包,与集团客户部建立例会制度为集团客户部建立横向支撑服务团队,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,网络服务支撑,客户响应工作现状,其他,华晨宝马,完成宝马新增经销商48处，共开通了140个接入点。全年共处理客户故障申告59件，维护服务完成率100。,优美内衣,按照合同要求已开通18个接入点。全年仅有四次故障，均及时恢复。SLA指标值均达到合同要求。,组织完成19省市的60个现场人员培训。培训内涵盖2009年联通与海尔服务合同、海尔文化、海尔网络管理规定、服务规范、运维服务语言、视频服务、网络规划技术、工单系统、信息通信服务支撑系统、海尔总部工业园现场操作及参观。,培训工作,9,集团客户数量分布,09年集团客户固网收入分布,客户响应工作现状,集团客户共计约331万户，其中大客户约11.3万户09年收入304亿元，10年收入预算430亿元,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,网络服务支撑,10,（数据来源：调度系统，统计单位：电路数量）,客户响应工作现状,网元类产品分布（静态）,产品发展趋势（动态）,DDN电路呈快速下降趋势ATM电路、FR电路电路数较为稳定MPLS VPN电路，电路数呈增长趋势数字（含以太）电路呈稳定快速增长趋势客户对VPN、无线宽带类的需求越来越多,集团客户与产品分析,流程制度规范,工作效果评价,组织机构建设,网络服务支撑,11,网络服务支撑,集团客户与产品分析,流程制度规范,组织机构建设,工作效果评价,业务类型：INBOUND电路 评价单位：Orange,09年线路可用率较08年有所增长，达到99.99的水平；平均故障修复历时较08年有所下降，达到147分钟。,客户响应工作现状,12,客户响应工作现状,电路总体可用率和每百条电路的故障次数趋势如下图所示：,网络服务支撑,集团客户与产品分析,流程制度规范,组织机构建设,工作效果评价,国家电子政务网业务运行情况截止8月底，纳入网络运行服务的纵向传输电路共计580条，其中 人社部电路64条；国家质检总局电路35条；,901项目电路448条；人口计生委电路33条。,13,客户响应工作现状,网络服务支撑,集团客户与产品分析,流程制度规范,组织机构建设,工作效果评价,统计局关于提供电路中断告警服务的函,14,联通方面暴露的问题网管对于用户线路的主动故障监控手段欠缺，底层传输故障和中继线路误码监控有待加强故障处理未按照双方前期确定的“本着尽快恢复的原则，通过切换路由的方式解决”应急流程实施，影响故障处理效率，增加线路中断风险线路故障频发方向（西南、西北）的骨干资源冗余度不足，骨干网测试电路搭建工作实际执行存在问题去年朗讯ATM故障定位后整改不彻底，导致同一问题再次发生故障定位时间较长，各环节配合处理人员响应存在问题用户端线路接入环境需要进行改善调整,评价单位：工商银行与运营商例会,客户响应工作现状,网络服务支撑,集团客户与产品分析,流程制度规范,组织机构建设,工作效果评价,15,第一部分 客户响应工作现状第二部分存在主要问题分析第三部分 工作思路和重点任务,目录,16,存在主要问题,集团客户响应体系不完善,响应体系,人员配备,流程落地,基础管理,17,存在主要问题,集团客户响应队伍不完整,响应体系,人员配备,流程落地,基础管理,18,存在主要问题,集团客户响应流程落地执行差,响应体系,人员配备,流程落地,基础管理,19,存在主要问题,基础管理不扎实,响应体系,人员配备,流程落地,基础管理,20,客户名称：上海骏志资产管理有限公司厦门分公司集团调单号：中国联通网调字20104850、4851号 电路代号：PCG/NCIC-XMN/CUNP10；PCG/NCIC-XMN/CUNP11要求完成时间：2010-5-31全程报竣时间：2010-6-24(NP11);未报竣（NP10)处理过程:5月27日本地报竣之后到6月8日期间测试有误吗，8号断定是厦门的问题，然后集团重新下调单。6月12日新通道开通后，18日开始测试，6月21号23号测试有误码及AIS，于6月24日有1条测试合格，另1条仍在测试中。问题分析：1、主调局对全程测试存在的问题协调力度不够，开通测试过程组织较为松散、混乱；2、主调局对超时开通工单没有及时升级，最终经客户直接找到总部协调处理。,案例分析,（一）业务开通案例分析（1/2）,21,客户名称:爱立信（中国）通信有限公司集团调单号:中国联通网调字20107201号 要求完成时间：2010-3-22全程报竣时间：2010-4-6（等客户设备到位）事件处理过程：客户定于5月27日进行业务割接，客户经理已提前与当地维护人员联系确认26日进行验收测试，当地维护人员未按照约定到达客户现场，电路测试时发现线路不通。经联系省公司，机房人员更换了传输机房-数据机房间光纤后光路正常，网管告警仍然存在，随后经过一系列操作，包括更换接入设备及以太口强制100M全双工和更换网线后，电路于26日晚23时恢复。问题分析：1、责任心不强，维护人员已知晓电路未通，但未及时与客户经理沟通2、未严格按照测试规范要求在全程报竣前进行IP层测试,案例分析,（一）业务开通案例分析（2/2）,22,障碍处理的环节过多，故障处理的历时长，客户的感知度差业务响应承担网络故障处理的衔接和周转站作用，不利于故障处理的技术沟通和快速解决,故障单在响应中周转过多，增加了故障处理流程,串行处理增加障碍历时,案例分析,（二）故障处理案例分析（1/4）,23,案例分析,中兴通讯上海到巴黎的34M骨干电路（电路编码：1001L上海-巴黎-001）故障现象为电路丢包，拖延处理一个多月，至今尚未恢复。处理经过：上海接到客户申告，与北京测试确认国内段落正常；北京国际局向TTK报障，经测试故障在境外侧；由于TTK至巴黎段电路是向其他运营商购买的，对方一直没有明确环路段落，故无法确认故障点。要求TTK向巴黎运营商COLT报障，同时中兴客户在与上海分公司响应邮件跟踪处理，TTK协调COLT打过3次环路，但就是不能准确定位故障点。问题分析：1、电路组织复杂，维护责任界面不清楚2、国际局职责不清，故障处理流程不规范3、因上海到巴黎境外涉及多个运营商，故障协调历时长，反馈不及时。4、国际局协调力度有限，协调境外运营商反馈很慢，效率低；5、海外运营商升级渠道不清晰。,（二）故障处理案例分析（2/4）,24,案例分析,平安证券处理经过：客户深圳至大连专线出现电路频繁闪断，广东和辽宁均已判断非本省故障，向集团网管升级，集团要求联系中转节点检查。从3月17日17：003月18日14：00，故障单一直在中转节点武汉和北京中传递，故障并无进展。3月18日14：03，再次升级集团网管处理，14：31，集团传输网管判断沈阳一干155M端口有故障，不断上报AU-AIS告警。,（二）故障处理案例分析（3/4）,问题分析：电路相关维护部门缺乏必要配合沟通 未按维护规程进行故障处理，先抢通后修复 省公司故障处理存在问题，未及时使用网管手段检查电路各段络、定位故障,25,案例分析,合作运营商ORANGE客户家乐福西南中心北京-成都ATM专线电路故障，故障处理超时，客户强烈不满。处理经过：客户在重要点开通主备用两条电路，故障为客户主用电路中断，客户切换至备用电路。分公司认为不影响客户业务，没有及时定位故障点，引发客户升级投诉。通过协调在客户报障后8小时才开始定位故障点，最终定位故障点为成都节点设备ATM端口故障，更换到另外端口后电路状态正常。问题分析：维护单位对客户使用习惯不熟悉，延误故障处理（客户报障后没有响应）故障处理时定位处理速度慢，业务中断时间长。注：ORANGE故障级别分1、2、3、5级；1级是电路中断、2级是主用电路中断、业务切换到备用电路、3级是丢包时延问题但没影响业务、5级是业务咨询；明确1、2级故障修复时限是4小时。ORANGE按照1、2级的故障情况量化客户电路服务指标。,（二）故障处理案例分析（4/4）,26,案例分析,目前各分公司向客户提供的故障报告内容格式不够规范，存在的主要问题如下：故障处理过程的描述不够清晰或过于简单，客户不能详细了解故障处理全过程。7月上海-江苏-201007-A0020-南京银行.doc2.故障原因描述不清楚，故障分析不到位，缺乏全程全网的服务意识，仅以故障不在当地公司为由回复客户，引起客户不满。INTL-201008-B0068敬鹏工业(股)公司.doc为了提高客户故障报告水平，现提供一样本供大家参考。7月北京浙江-201007-A0020-杭州银行股份有限公司.doc,(三）客户故障报告案例,27,第一部分 客户响应工作现状第二部分现存主要问题第三部分 重点工作,目录,-完善响应体系-健全制度流程-规范基础管理-开展支撑保障-加强考核检查,28,工作思路与目标,服务实现能力,服务保障能力,低成本运营能力,企业核心竞争力,在业务实现、业务保障方面具备竞争力，不低于主要竞争对手,工作目标,完善集团客户响应体系，建立业务发起方为主导的工作关系，强化业务开通和故障处理的两单控制，优化工作流程，加强过程管控，规范基础管理，通过考核与检查促进集团客户响应水平的整体提高。,29,重点任务完善响应体系,30,重点任务完善响应体系,（一）健全客户响应机构,31,重点任务完善响应体系,（二）规范客户响应工作内容（1/2）,项目需求分析技术方案制订售后服务方案制订参与应标参与合同谈判,售前技术支持,售中业务开通,售后通信保障,售前资源核查,售后故障处理,售后割接通知,重要项目制定开通测试方案进行电路开通进展跟踪本地段开通测试报竣并提供本地段测试报告进行端到端开通测试报竣并提供全程测试报告反馈开通结果,受理客户故障申告填写客户信息和故障信息派单定期反馈故障处理进展进行故障升级处理完后进行销障提供故障处理报告进行客户回访,接收通信保障需求核实电路路由下发通信保障通知接收通知保障需求制订通信保障方案编写通信保障总结报告提交报告,接收核查需求核查现网资源情况进行资源预占提出工程建设和外租资源需求审核并反馈核查结果,受理割接申请进行割接客户确认反馈割接确认意见下发割接通知实施割接反馈割接结果,32,重点任务完善响应体系,（二）规范客户响应工作内容（2/2）,集团客户支撑工作需要网管中心和维护中心的强有力支持,33,重点任务健全制度流程,34,客户,建立业务发起为主导的运维服务模式，做好“二单控制”售后服务阶段是客户体验的最长周期，也是服务工作内容最多，管理复杂度最高的一个周期，直接体现企业的核心竞争力。,服务,传输业务,交换业务,数据业务,互联网业务,移动业务,平台业务,面向网络,面向业务,面向客户,重点任务健全制度流程,35,重点任务健全制度流程,重点抓好开通和故障两个流程和一个服务作业计划,36,以客户订单为出发点的闭环流程模式,客户业务申请,集团网管数据配置省内网络资源调度,网络资源调度,省内网管数据配置本地接入段实施,省内测试,全程测试,业务响应,业务受理,竣工单,组织、管控,重点任务健全制度流程,明确业务交付界面,标识服务承诺（SLA）,评估与考核,明确业务发起方为责任主体,强调支撑售后的责任,（一）业务开通流程,37,1.MPLS-VPN,IP层测试由选作改为必做，可采用路由器等方式测试增加了带宽测试方法和建议,重点任务健全制度流程,针对不同专线产品细化了测试项目和方法,（一）业务开通流程省际专线业务,38,重点任务健全制度流程,建立了预警及升级机制,（一）业务开通流程省际专线业务,39,重点任务健全制度流程,明确了特殊情况的处理流程,（一）业务开通流程省际专线业务,40,重点任务健全制度流程,不同情况下开通测试的职责,（一）业务开通流程省际专线业务,41,重点任务健全制度流程,关于延时申请及外租资源,（一）业务开通流程省际专线业务,42,重点任务健全制度流程,业务开通后的工作,（一）业务开通流程省际专线业务,43,（一）业务开通流程省内集团客户专线业务,重点任务健全制度流程,44,重点任务健全制度流程,（一）业务开通流程省内集团客户专线业务开通各部门职责,45,重点任务健全制度流程,业务发起省受理后提出业务开通需求：客户信息、业务信息、资费信息、付费方式、用户规模、业务涉及省份等详细内容 总部集团客户部门通过集团客户生产管理系统生成和下发开通工单业务相关省组织完成用户开户入网并向总部反馈用户号码信息总部集团客户部门通过集团客户生产管理系统下发订单业务相关省通过省CRM接受订单并配置集团资费套餐及业务开通数据业务发起省配置VPDN平台数据、开通客户业务系统接入专线业务相关省通过集团客户生产管理系统完成订单报竣,（一）业务开通流程 VPDN业务,46,（一）业务开通流程-VPDN业务开通主要职责,重点任务健全制度流程,47,重点任务健全制度流程,（一）业务开通流程平台类业务,48,重点任务健全制度流程,（一）业务开通流程集团客户短消息业务开通主要职责,49,以客户为出发点的闭环流程模式,客户申告故障,相关维护部门故障定位、故障处理,故障受理、故障调度,跟踪故障处理情况，信息反馈,故障恢复,与客户确认恢复,业务故障,故障报告,重点任务健全制度流程,响应及时，定时反馈,加强培训，规范言行,明确各环节的责任主体,评估与考核,差异化的服务等级,（二）故障处理流程,50,重点任务健全制度流程,A省客服,A省响应,集团响应,Z省响应,Z省网管,A省网管,集团网管,A省本地,Z省本地,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,15,13,14,16,串行的故障处理流程,（二）省际故障处理流程,升级,51,（二）故障处理流程-主要变化（1/4）,重点任务健全制度流程,国内数字专线155M及以上故障处理流程 国内数字专线155M以下故障处理流程 国内MPLS-VPN业务故障处理流程 国内数据专线故障处理流程 国际数字专线故障处理流程 国际数据专线故障处理流程 其他移动数据业务流程逐步完善,按产品细化故障处理流程，指定故障端到端管理部门细化故障处理各阶段工作要求，制定管理考核指标,52,重点任务健全制度流程,增加依据客户等级对应故障等级，对重要客户的视频业务故障定义为最高故障等级,（二）故障处理流程主要变化（2/4）,53,重点任务 健全制度流程,细化业务故障处理各阶段工作要求：强调故障处理的及时性、反馈信息的准确性以及反馈信息时限等要求，明确故障报告提交单位、内容要求及各处理单位分工,（二）故障处理流程主要变化（3/4）,54,重点任务健全制度流程,重要客户提供差异化服务制定的故障处理并行流程。(重要客户采用名单制方式提供。),（二）故障处理流程主要变化（4/4）,55,重点任务健全制度流程,（二）故障处理流程专线业务国际专线电路故障处理职责分工,56,重点任务健全制度流程,跨省专线业务故障处理各级维护部门职责分工,（二）故障处理流程专线业务,57,重点任务健全制度流程,（二）故障处理流程专线业务,省内专线业务故障处理各部门职责分工,58,重点任务健全制度流程,（二）故障处理流程VPDN业务,59,（二）故障处理流程-VPDN故障处理主要职责,重点任务健全制度流程,60,重点任务健全制度流程,（二）故障处理流程集团客户短信故障处理流程,61,重点任务健全制度流程,（二）故障处理流程集团客户短消息各部门主要职责,62,重点工作,（三）建立客户服务作业计划（1/2）,各省公司制定服务作业计划，在9月底前报总部审批后执行,63,重点任务健全制度流程,（三）建立客户服务作业计划（2/2）,建立业务发起方牵头组织客户网络服务的工作机制建立客户服务作业计划，推动客户网络深层次服务工作开展,从网络保障的角度，应重点关注客户接入段的维护，制定应急预案，并做好客户内网和应用的服务延伸工作从工作界面的角度，明确与客户的职责界面的划分，同时明确运维系统内部各维护单元的职责,64,重点任务健全制度流程,健全制度流程的工作安排,65,重点任务规范基础管理,66,重点任务加强基础管理,（一）构建客户服务档案（1/2）,67,重点任务加强基础管理,（一）构建客户服务档案（2/2）,68,（二）产品信息管理,重点任务加强基础管理,解决跨省业务方案制定过程中，各省公司不了解骨干网和其他省公司的产品提供能力的问题，提高方案制定的及时性和适用性使各省公司了解产品性能数据，合理引导客户需求并适度承诺,69,重点任务加强基础管理,通用内容的标准化，避免各省公司重复劳动，提高方案支撑能力加深对公司产品的了解和理解，使方案更满足客户需要,（三）知识共享提高效率,70,重点任务开展支撑保障,71,重点任务开展支撑保障,（一）组建重点客户服务团队，服务重点客户和重点项目（1/2）,72,重点任务开展支撑保障,（一）组建重点客户服务团队，服务重点客户和重点项目（2/2）,73,重点任务开展支撑保障,骨干网割接的客户通知,省网割接的客户通知,成效,用户因割接未通知投诉明显减少,工作要求,1、集团组织整理网络割接客户通知接口和要求。骨干网络割接的客户通知，由总部客响同时发总部集客和各省集客，完成客户通知2、纳入系统管理，提升支撑手段，改善客户通知信息3、各省割接通过邮件通知对端省的同时在故障单三期中同时发布和签收。4、安排好计划性网络割接准备工作，确保割接实施前三个工作日通知客户。5、做好网络割接管理工作，严格控制紧急网络割接数量。6、做好国际Inbound电路割接的通知工作。,通知客户,通知客户,。,（二）改进割接的客户通知工作,74,重点任务开展支撑保障,跨省客户重保,省内客户重保,工作要求,1、总部直管的191家客户由集客销售单元客户经理审批，其他客户由各省审批。2、各省客响邮件接收重保通知同时在故障单三期中同时签收。3、做好重保的预案和总结管理工作。4、细化客户重保应急预案，组织演练5、分解保障任务，明确各维护单位保障工作要求6、做好重保工作总结，针对薄弱环节组织整改7、逐步纳入响应支撑系统，实现闭环管理,（三）落实客户的通信保障工作,75,重点任务开展支撑保障,（四）提升外包服务水平,76,重点工作-加强考核检查,77,重点工作-加强考核检查,（一）网络分公司的考核指标,78,重点工作-加强考核检查,（二）服务数据月报主要内容（1/2）,总部将汇总统计各省服务数据，并定期通报各省工作情况,79,重点工作-加强考核检查,（二）服务数据月报主要内容（2/2）,80,重点工作-加强考核检查,寻找“短板”，改进工作,（二）服务数据月报月报的分析（1/2）,81,重点工作-加强考核检查,寻找“短板”，改进工作,（二）服务数据月报月报的分析（1/2）,82,重点工作-加强考核检查,（二）服务数据月报月报的统计指标,83,重点工作-加强考核检查,（三）运维大检查检查内容,84,结束语,85,85,谢谢！,
