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IT服务管理基础培训,中国惠普有限公司运营服务事业部2006-4,2,议程,ITSM概要服务台及突发事件管理流程配置管理流程问题管理流程变更管理流程,3,课程目的,了解国际标准化IT服务管理体系结构和相关流程 学会IT服务管理组织间交流的共同语言 为项目的顺利实施打下基础,4,议程,ITSM概要服务台及突发事件管理流程配置管理流程问题管理流程变更管理流程,5,IT 运维部门面对的问题,人力资源短缺问题业务需求响应问题“无限的业务需求”vs.“紧缺的人力资源”IT基础架构管理问题如何管理庞大的异构IT环境，包括存储、网络、主机、数据库/中间件、应用软件；做到主动式管理；建立IT基础架构和业务之间内在关联；为不同管理专业、等级的人员提供多层次的报表统计分析功能；IT管理流程问题建立清晰的人员分工和职责建立规范化的、不断优化的IT管理流程,6,IT管理的层次和定位,服务管理,任务管理,部件级管理,7,台式机管理,服务器管理,应用管理,网络管理,存储管理,业务用户,服务提供者,电子商务,ERP部系统,E-Mail 服务,面向资源的管理和面向服务的管理,8,People,Process,IT基础架构库，Information Technology Infrastructure Library从1986年开始,目前有10万家大型企业使用由英国政府电脑局(CCTA)开发制定一系列关于IT服务管理最佳流程的书籍 国际上唯一的关于IT服务管理的综合性规范有国际性资格认证项目（基础级/主管级/经理级）有自己的国际性用户组织(ITSMF)中国已成立分论坛,http:/www.itil.co.uk,什么是ITIL？,9,Developers:CCTA Central Computer and Telecommunications Agency International User Group:ITSMF Information Technology Service Management ForumExaminers:ISEB Information Systems Examinations BoardITIL FoundationITIL PractitionerITIL Master,ITIL 相关组织,10,TheTechnology,TheBusIness,Planning to Implement Service Management,Application Management,Service Management,The Business Perspective,ServiceDelivery,ServiceSupport,ICTInfrastructureManagement,Security Management,The ITIL framework for ITSM,Service Level ManagementAvailability ManagementIT Service Continuity ManagementCapacity ManagementFinancial Management for IT,Service Desk/Incident MgmtProblem ManagementChange ManagementConfiguration ManagementRelease Management,11,ITSM的方法起源ITIL,上世纪80年代中,由英国电脑局(CCTA)主持开发后由英国政府商务部(OGC)和IT服务管理论坛(ITSMF)共同发展90年代在欧洲发展,后逐渐推广到北美,2000年后开始在亚洲普及目前被全球20,000家以上IT组织采纳基于ITIL的BS15000被ISO采纳做为标准,CCTA/OGC,ITSMF,一套IT组织用来计划、研发、实施、运维高质量IT服务的最佳实践方法，而非抽象的理论人员、技术和流程的和谐统一与技术、行业无关，具有普适性强调量化管理和持续性改进,评估IT组织服务成熟度帮助规划服务管理体系指导IT组织提升效率，节约成本全面提高客户满意度帮助IT更好地支持业务发展,起源和发展,主要特点,主要作用,12,是IT组织用来计划,研发,实施,运维高质量服务的准则,面向客户 关注流程强调成本量化服务,目前在全球被10,000多家在各行各业处于领先地位的商家所采用,IT服务管理定义,13,IT服务管理的主要内容,服务支持,服务交付,可用性管理,容量管理,IT财务管理,可持续性管理,ITIL,面向IT服务的使用者指导IT日常运营层面的工作，确保IT服务更加稳定和高效地运行为战术层面的流程提供支撑为管理决策提供信息,面向IT服务的客户指导IT战术层面的规划和管理工作确保在变化的业务环境下，IT能更好地支持业务发展与IT战略规划更紧密地结合为管理决策提供信息,14,HP IT 服务管理参考模型,15,IT服务管理三要素：人员+技术+流程,15%,85%,流程：可预见及可衡量的工作成果，持续提高IT运维水平的保证（先进流程指导）人员：定岗、定职、定责。明确考核指标，合理的技能拓展，知识分享（以人为本）,技术：稳定的IT基础架构及管理工具（优化产品组合）,16,通过采用最佳实践(best practice)减少了风险。,IT流程与业务目标紧密结合，减少了重复劳动。,IT流程之间的紧密衔接和沟通意味着客户和他们的问题不会被忽略。,在整个价值链中期望值都很明确。,基于流程的最佳实践为服务质量的持续改进提供了机会 业务需求的变化可以很快转变为新的服务需求并得以实现 IT从被动和面向技术转变为主动和面向解决方案,ITSM对IT管理带来的好处,统一的处理流程，缩短处理时间，提高客户满意度IT人员职责明确提供准确、更新的信息和报表有效的知识积累和共享实现IT业务可持续性发展基于流程的最佳实践为服务质量的持续改进提供了机会业务需求的变化可以很快转变为新的服务需求并得以实现IT从被动和面向技术转变为主动和面向解决方案,17,议程,ITSM概要服务台及突发事件管理流程配置管理流程问题管理流程变更管理流程,18,IT服务和支持是CIO们最主要的花费80%非计划宕机均是因为极差的日常运营和应用的管理在全球经济下降的情况下，降低成本是必须的战略,IT主要成本来自于服务运维,19,疲惫的IT员工,怎么又有这么多事要做，我都累死了！谁来帮我!怎么才能有效做事我快被客户抱怨淹没了！,谁能回答我的问题？我找不到人！什么时候才能解决我的问题呀？！还要让我等多久？,愤怒的客户,上帝啊，我该怎么办？,太多的抱怨,20,商业需求:解决IT服务相关问题，并借助提高IT服务来提高员工工作效率,个人期望:技术能力高(48%)-响应快速，联系简便(26%)乐于提供帮助(20%)主动联系并提供服务(6%),客户对服务台的期望,21,服务台,服务运营与维护,服务开发与实,服务台,22,什么是服务台？,服务台（Service Desk)作为事件管理的有效实现手段，服务台是一种基于日志管理来记录事件并为业务（内部或外部）提供日常支持的服务平台；同时，它通过对流程，文档和岗位责任制的管理协调，来达到尽快解决事件的目的。,专注于处理出现在IT基础架构中或由用户 报告的事件来尽快恢复服务的可用性.管理和维系用户和服务提供者之间的日常 服务接口,23,在客户、用户、IT服务和第三方间的中心联络点在服务级别和业务优先级规定的范围内减少对业务的影响使服务更易恢复正常生成供交流和分析的报告为组织提供价值,服务台目标,24,服务呼叫的接收、记录、跟踪和优先级排序所有已注册呼叫的监控和状态跟踪呼叫服务的升级处理呼叫及服务台质量报告一线支持（对呼叫中心不适用）将请求状态和进展及时通知给客户协调第二线和第三方支持小组获得客户认可后结束突发事件,服务台的职责,25,呼叫中心（Call Center）处理并记录下大量的电话事务，然后交给其它部门处理 帮助台(Help Desk)管理、协调并尽快解决突发事件 服务台(Service Desk)允许将业务流程集成到服务管理基础架构里。不仅能处理突发事件，还可提供与其它流程的接口,服务台分类,26,管理信息和监控,服务台,输入和输出,27,创建服务台需考虑的问题,明确并理解充分业务需求获得承诺，有可支配的预算和资源设定需达到的目标和实施细则由简开始，循序渐进，不要贪多在与客户和最终用户协商后，指导其使用新服务和功能对支持人员讲明实施的好处将 IT 员工培训成服务人员宣传和推销您的服务,28,客户满意度的衡量,电话应答是否迅速在线解决率是否按时解决是否礼貌是否得到相关建议,29,服务台小结,目标 提供一个中心联络点，满足所有用户的需求尽快将服务恢复成正常状态提供高质量的支持，以实现业务目标支持变更、生成报告,推广IT服务职责 接收、记录和跟踪所有呼叫服务呼叫的升级和回馈在突发事件管理的生命周期管理里起着重要的作用输入和输出 建立服务台需要考虑因素 注意：服务台是职能和工具，而不是流程,30,一个专门支持HP Account的HPO中国用户支持中心在2000年6月1日成立了,一年前,当我遇到IT技术问题时,打电话给IT部门的HELPDESK。若超出支持范围的问题，他们会建议我分别联系本地或亚太区的技术负责人,出差到分公司遇到问题，按照流程，我不得不与当地的现场服务工程师联系.,有时电话占线或无人接听,我只有不厌其烦的给每个相关的工程师在信箱中留言.,有时侯会没有一个人响应我,有时侯会同时有几个工程师过来帮我解决一个问题.,忽然,有一天,为什么不体验一下做上帝的感觉呢,3333,31,按1:查看目前服务稳定状况按2:与热线支持工程师直接交流按8:留言.,大约有90%的问题都可以在热线工程师的帮助下在15分钟内直接解决.然后我会得到call ID用来跟踪我的问题,大约有 10%的问题，热线工程师无法立刻解决,他们会一直帮我协调其他部门，寻求解决办法,或者派现场服务工程师来帮助我,20分钟左右,现场工程师会到我的座位前,并且会在两小时内解决令我头疼的问题.,一年内我至少会收到一次用户满意度调查电话,询问对3333用户支持中心的意见及建议.,3333热线的协调员会在5分钟内和我联系,告诉我工程师 在30分钟内到达.,现场服务结束后,3333热线的协调员会致电询问我是否满意他们的服务.,每两个月，我还会从 我们的account AOM 那里 得到一份Newsletter,了解最新的服务动向,32,突发事件管理,33,什么是事件管理？,事件管理流程是负责解决IT服务的突发事件、问题、投诉和客户请求等的运维流程。它的目的是尽快恢复被中断或受到影响的IT服务，所以它的特点往往是以解决表征现象为目的，而不在于查找根本原因。事件管理属于被动服务,34,如果没有事件管理,怎样迅速解决发生的IT故障?怎样实现团队的合理分工?何处着手改进服务质量，如何找到决策依据?怎样进行服务总结和分析?怎样形成有效知识积累?怎样实现持续性的服务质量改进?怎样才能摆脱对”关键人员”的过度依赖?,35,突发事件管理的目标,尽快将服务恢复成正常状态将对业务的负面影响降为最低确保服务质量和可用性满足SLA,36,术语,突发事件(Incident)可能会导致服务中断或服务质量的下降的，不属于标准服务的事件临时解决办法(Work-Around)尽快避开某突发事件或问题的解决方法 服务请求(Service Request)在IT基础架构里，除故障以外的任何突发事件,37,事件管理工作步骤,事件登录(建议通过服务台)-单一编号 登录类型 用户信息-事件描述,优先分离:-服务级别-优先编码 业务影响 升级信息,解决事件：二线支持 技术专家-升级管理-文档记录,解决完毕(建议通过服务台)-通知用户 沟通确认 分类代码 更新记录,38,突发事件管理生命周期,突发事件的检测和记录,服务请求?,服务请求步骤,突发事件关闭,是,分类和初步支持,解决和恢复,调查和诊断,进程控制,报告,质量控制,责任人,沟通,39,突发事件解决路径图,40,服务呼叫的升级,知识领域(提交/转交),通知/支持(升级),41,事件管理流程中涉及的主要人员角色,42,事件管理三级支持体系,IT用户,日常维护作业,监控系统,第三方/厂商支持,服务台,业务系统支持,网络支持,数据库支持,主机支持,二线支持,.,现场服务,一线支持,43,报警,自动事故检索,变更请求,时期变化,CI 属性和关系,紧急修复,用户,通知用户,用户要求,事故处理结束,问题状态,事故状态,Trigger,Input/Output,工作环境,运营管理,问题管理,事件管理,配置管理,变更管理,事件管理 流程关系图,44,规范事件管理流程的好处,减小突发事件对业务的影响提高事件响应速度，缩短事件解决时间及时有效的沟通，提升用户满意度服务分轻重缓急，保障系统有效运行更好地利用员工技能，合理分工，提升运维效率为服务质量和客户支持提供更详尽和准确的管理信息,45,事件管理流程最佳实践,建立统一的服务台作为IT部门向用户提供的单一联系点 所有事件或服务请求及其解决方案，都要严格记录 就任何已知的或可能的事件的相关情况与受到影响的用户进行及时沟通为了确保重要事件的及时解决，应严格执行专门的事件升级流程或紧急处理流程 事件记录必须在得到确认后以及获得用户的满意程度后，才能关闭对相关支持人员应该进行必要的培训工作建立完善的知识库系统与问题管理、变更管理和配置管理关联在一起,46,议程,ITSM概要服务台及突发事件管理流程配置管理流程问题管理流程变更管理流程,47,配置管理,48,IT经理关心的几个问题,如果没有配置管理.,问题发生时，怎样快速有效地定位故障？,怎样确定一个服务的IT设备系统的组成情况,以确定服务级别目标(SLO)?,在实施变更时,怎样有效评估其所带来的影响和风险？,怎样正确了解IT服务的成本,从而在需要的时候进行正确决策？,怎样快速评估IT设备的故障对业务或其他系统产生的影响？,日益复杂的IT环境，怎样有效管理（系统组成，相互关系等）？,49,配置管理的定义,对IT基础架构中的所有组成部分(或叫做配置元素)进行管理和控制的IT流程.配置元素(Configuration Item)是指IT组成部分，是配置管理的对象.配置管理对每一个配置元素进行确定,跟踪和汇总.,50,配置管理的目的,控制IT的组成部分及其成本管理和控制宝贵的IT资产区分IT资产间的关系和相互依赖关系评估相互影响通过单一或集中的管理,提供准确的资源信息控制配置元素的版本,改进安全状况为其他服务管理流程提供信息,包括事件/问 题管理、变更管理等改进软件管理,51,几个主要概念,52,配置元素(CI),所有必须被管理(必须记录在案,必须跟踪,必须控制)的对象.包括硬件,软件,文档资料,合同,IT组织机构,事件记录,问题记录,变更记录等.一个配置元素可以被分解成任意数量的子配置元素.配置元素可以组合起来形成配置元素集合.,53,配置元素(CI)的属性,属性是指我们所要记录的关于配置元素(CI)的一项信息.例举:,硬件,名字类型序列号位置供应商价格安装日期容量.,SLA,名字服务服务经理客户开始日期结束日期是否关键服务.,54,配置项间的关系,主机,逻辑盘,应用,控制单元,中间件,网络,文档,PC,运行关系,文档关联,连接关系,安装在上,依赖关系,合同,Cluster,包含/属于关系,合同,使用关系,交换机,端口,父/子关系,55,配置元素(CI)的状态,CI的生命周期,计划中,已订购,开发中,测试中,在仓库,使用中,维护中,已归档,CI的生命周期是在CI的“生命”中出现的各个阶段每一个CI都有自己的生命周期同一类型的多个CI共享一个生命周期,56,CI的划分和范围,57,命名规则的要求:单一性 PRINTER005PRINTER逻辑性 WORD_5.1AF651_2/X3不变性 PC_0353PC_Johnson_room14符合所使用的工具,CI的命名规则,58,CI的划分级别,CI划分的级别和为每一个CI定义的属性均依赖于 我们要实施怎样的控制及要达到什么目标(DB,Table).只需要细分到所有的CI均可以被独立安装和变更.划分的越细,需要的资源越多,维护成本越高.基本原则:用最少的记录得到最多的控制.,59,配置管理数据库(CMDB),配置管理数据库-Configuration Management DataBase存储所有配置管理的数据和信息,包括:配置元素(CI),如硬件,软件,文档,人员,其他信息,等.配置元素属性配置元素关系配置元素状态其他服务信息,如事件,问题,已知问题,变更请求等,60,配置管理流程的主要活动,变更管理,CMDB,IT 基础架构,识别Identification,控制Control,变更,更新Changes,Updates,状态信息Status Accounting,确认和审核Verification&audit,确认报告Verification Report,计划Planning,提供信息Infomation Supply,61,计划(Planning),计划和定义配置管理的目的,目标,范围和步骤等.计划配置管理的组织和技术环境.,62,识别(Identification),在IT基础架构中选择和识别CI及配置结构,包括:CI的“拥有者”CI之间的关系相关文档,等为CI分配ID和版本号,为每一个配置项目帖标签.把数据和信息输入CMDB.,63,控制(Control),确保只有授权和能识别的CI才能被系统接收和并记录下来.确保没有合适的控制文档,不能添加、修改、取代和去除CI,如：得到批准的变更请求更新说明等,64,状态汇总(Status Accounting),报告每一个CI的所有当前和历史数据，且涵盖其生命周期.使CI的变更和它们的记录都是可追溯的，如跟踪一个CI的状态变化：如“开发中”、“测试中”、“使用中”或“已停用”等,65,确认和审核(Verification and Audit),对流程、CMDB的一系列回顾和审计.检查CI的物理状况并确认它们在系统中被正确记录.得出确认和审计报告,以便通过变更管理对CMDB 作所需要的变更.,66,CMDB数据录入和投入使用,CI数据一旦录入,应立即处于配置管理控制.在CMDB录入CI数据的过程中最好冻结一切相关变更.一旦CMDB投入使用,必须有某种程度的变更管理以 确保配置记录和数据的更新.,67,配置管理设计指导原则,1.确定流程的范围:什么类型的CI需包含在CMDB中?CI的划分要到什么级别?以服务的概念为先导2.确定流程所涉及的人员角色:计划 识别 控制 状态清查 确认/审核3.确定跟流程管理相关的人员角色:配置管理经理 CI-负责人 变更管理,68,4.确定CI在其生命周期中的有效状态 已订购 开发中 已入库 已去除 丢失 使用中 已出租 维护中 修理 折旧完 已安装 测试中,配置管理设计指导原则,69,5.确定CI之间的关系类别,如:连接 软件 文档 备份6.确定是否存在父-子关系?7.确定在CMDB中是否需保存CI的相关财务数据?8.确定在CMDB中是否需保存CI的维护和保修数据?9.确定是否要建立与其他数据库的关系?人力资源库 财务系统10.确定与CI相关联的服务,配置管理设计指导原则,70,角色和职责,配置管理经理-回顾配置管理流程并找出改进机会.-定义CI的命名和编号规则.-确保定期审核CMDB数据,包括进行纠正.-管理CI的登记流程(包括CI负责人的确定).CI负责人-确保所负责的CI在CMDB中的正确性.-对所负责的CI数据在CMDB进行添加,修改和删除等所需要的授权进行制定.-确保及时对所负责的CI数据进行更正.,71,可能的问题,CI的深度和广度和其他具有CI信息的系统的接口数据采集和维护正确性人员的角色和职责CI负责人建立计划和范围过于“雄心勃勃”管理层对此流程的重要性的承诺,72,变更管理与配置管理的关系,变更管理,影响分析,配置管理,辨别影响范围,变更管理,批准变更,配置管理,更新记录,开发与实施,开发,测试,发布,变更管理Change Management,CMDB,变更,更新Changes,Updates,确认报告Verification Report,73,事件,变更测试实施,问题,已知错误,变更请求,变更授权,配置管理数据库,CMDB,配置管理和其他流程的关系,74,配置管理的好处,改善资产管理减少变更带来的风险更有效的用户支持减少恶意变更,改善安全性支持IT预算利于服务级别管理,75,议程,ITSM概要服务台及突发事件管理流程配置管理流程问题管理流程变更管理流程,76,问题管理,77,IT员工的呼声,如何才能减少突发事件的数量？如何避免突发事件的产生？怎样从被动变主动？假如我不能回答客户的问题，怎样才能找出解决方案呢？,78,什么是问题管理？,发现事件发生的根本原因并提供解决方案的流程，同时该流程本身具备预见性的特点，针对于彻底根除事故隐患,侧重点在减少事故数量上.“问题管理”针对的是未知原因的一个或多个事件，其重点在于如何确定问题的根本原因，找出解决方案,从而实现根本性的解决问题，减少或杜绝事件的再次发生。,79,如果没有问题管理,我怎样才能减少事件发生的数量呢？我能预防事件的发生吗？我能使被动地处理突发事件变为主动性的服务吗？以往的经验教训怎么成为将来警戒价值?怎样避免做事总是应急，头痛医头，脚痛医脚的状况？为什么许多事件需要重复处理？,80,问题管理的目标,稳固IT服务将突发事件减到最少找出突发事件产生的根本原因避免相关突发事件或问题的再次发生提高资源的使用率,81,“问题”来源,已发生的一个或多个有共同征兆的事件 有明显发展趋势的一类事件 技术人员在日常工作中主动发现的问题,82,术语,RfC,Request For Change=变更请求,RFC,已知错误(Known Errors),问题(Problem),可能会导致服务中断或服务质量的下降的，不属于标准服务的事件,突发事件(Incident),当确认CI有故障时，成功诊断出问题根本原因后的状态（通过实施变更消除错误）,根本原因未知的一个或多个突发事件,83,突发事件与问题的匹配,84,问题管理减少时间和成本,时间,85,问题管理,主动预防,错误控制,问题回顾,管理信息,问题控制,问题管理的主要活动,协助处理主要突发事件,86,报告,质量控制,进度控制,问题控制,问题确定分析,分类,资源安排,调查，诊断，分析,建立已知错误,87,报告,监控,跟踪,错误识别与记录,错误确定,记录错误解决方案(变更请求),错误终结,变更请求,成功完成,错误控制,88,被动支持 主动服务,被动,主动,89,问题管理的主要流程步骤,分析事件趋向登录问题找出问题根源跟踪问题解决的进程核实已知错误 控制已知错误 解决问题 结束对问题和 已知错误的处理,90,流程角色,问题经理执行并改进问题控制流程总结回顾问题控制流程的效果和效率监控并改进错误控制的有效性维护并改进问题和错误控制系统资源调配员工管理提供主动性问题管理（如趋势分析，问题预防，变更申请等）并总结提高提供最终解决方案和管理信息问题分析专家,91,1。事件的有效登记与分类2。设定可达到的问题管理的目标3。现有资源共享与有效利用4。注意事件管理与问题管理的不同衡量指标,问题管理的关键成功因素,找出根治的解决方案 减少突发事件 防患于未然 建立知识库，提高运维效率 提高事件管理一线解决率,92,问题管理 流程关系图,供应商,问题趋向的核实周期,成本,服务绩效标准数据,CI 属性和关系,缺陷改进的需求,服务构件的修复或改进,技术支持,求助解决,变更请求,紧急修复,问题备案,事故处理结束,工作指令,工作指令状态,工作环境,Trigger,Input/Output,事件管理,问题管理,配置管理,变更管理,93,问题管理的好处,找出事件发生的根本原因主动分析事件发生趋势找出根治的解决方案减少事件的重复发生预先防止事件和问题的发生提高资源使用效率提高事件管理的一线解决率,永续运行 也许不需要风,94,议程,ITSM概要服务台及突发事件管理流程配置管理流程问题管理流程变更管理流程,95,变更管理,96,变更的原因,为了解决某个难题响应客户需求新的系统配置软硬件的升级新的产品和服务新的政策或法规新的业务需要,97,什么是变更管理？,变更管理就是通过一套系统的方法和流程,来保证变更顺利的实现,它包括变更的分析,计划,执行和回顾四个阶段.,变更管理,变更队伍,关键要素,流程,回顾,计划,执行,分析,变更,98,变更管理的目标,针对当前或新的IT基础架构高效实施已获得批准的变更将成本控制在合理的范围内 将风险控制在可接受范围内,99,有效的执行变更管理,降低变更成本提高变更质量增强工作效率把对业务的影响降低到最小程度提高客户满意度,100,变更管理,变更的论证与批准,评估变更的影响、成本、利益和风险,问题与总结,选举变更顾问(CAB)和紧急顾问委员会(EC)成员,接受、记录、筛选变更,管理和协调实施,变更管理的主要活动,控制与总结,101,RFC：Request For Change，变更请求CAB：Change Advisory Board，变更顾问委员会CAB的成员根据变更内容来决定 可以包括客户代表、运维支持人员、应用开发和供应商等跟变更有关的人员CAB负责：评估RFC的潜在风险和影响评估实施变更需要的资源是否批准变更如果批准，什么时间实施CAB也负责变更实施后的评估：变更是否成功是否产生其他副作用实际所用的资源和预期的是否一致,术语CAB和RFC,CAB,102,EC：Emergency Change Advisory Board，紧急变更顾问委员会是CAB的子集，由关键的领导组成，在紧急变更时授权变更,术语EC 紧急变更委员会,EC,103,Routin变更：指的是涉及影响范围较小、紧急程度较低、实施风险较小、实施较简单的变更。由变更管理人员预先定义可采用预授权的方式,术语Routin变更,Routin变更,104,指涉及影响范围较大（影响客户、业务部门、分公司或者社会影响较大）、实施风险较大（实施的失败会带来重大后果）、实施较复杂的变更。对于Normal变更，建议由变更经理总体负责，通过与各相关方面协同，采取多种手段（例如CAB会议），严格管理其计划实施,术语Normal变更,CAB,Normal变更,105,紧急变更指的是如果不进行变更，会立即或正在严重影响业务运行、导致严重影响服务等级或者带来重大影响的变更，紧急变更的实施往往无法获得足够的相关人员的参与和充分的测试，因此针对紧急变更需要采取特别的紧急处理流程,术语Urgent变更,Urgent变更,106,变更管理内容,回顾阶段变更的总结和提高对将来进行变更管理的建议,计划阶段实施计划风险评估应急计划测试计划进度安排,执行阶段 监督 阶段性成果 升级条件 计划调整,分析阶段变更的合理性优先级紧急性范围风险+资源+费用+影响,验收计划 资源分配 里程碑 进度表 子变更批准表,执行变更变更的确定和验收,107,变更管理流程,RFC,审核,紧急,紧急流程,评估,计划和进度安排,构建,测试,执行,回顾,分析,计划,NO,YES,分类,108,变更请求,变更请求的构成,变更项目名称 变更保证人变更项目经理目的和目标变更项目的范围影响方计划,变更申请者,109,变更的审核,检查RFC的合理性不实际的重复的不期望的申请与批准决定优先级紧急性判别,110,变更的分类,分类的原则风险+资源+费用+影响,分类重大的变更较重大的变更较小的变更日常的变更,高层领导/CAB,变更经理,111,评估,变更保证人 变更委员会变更经理,RFC,变更项目的管理流程和文档资料管理规范,决定是否进行变更确定变更的优先级确定变更的影响和需要的资源计划进度,变更的影响分析,确定变更的范围,制定变更计划,确定每个子变更,112,影响分析,Breaking out the IT environment into logical segmentsthat are subject to a specific change and classify the impact as well as the potential risk,Operating System.Applications.System Hardware.Network Hardware.Network Software.Other Software(Middleware).Personnel.Security.Environment.,RFC,113,计划和进度安排,完成每个自变更的文档资料,计划,输入,确定的变更 确定的子变更,子变更文档资料:-子变更请求-风险评估-实施计划-应急计划-测试计划-验收计划-资源分配-里程碑-进度表-子变更批准表-其它,输出,114,实施计划,目的和目标约束条件资源定义具体的实施步骤,115,风险评估,通常分析两种类型的风险,-如果实施变更会有什么风险?-如果不实施变更会有什么风险?,116,应急计划,什么时间:变更失败或关键的业务时间点如何恢复,多长时间必需测试应急计划如何确定应急计划的有效性,117,测试计划,什么时间测试:详细的时间表地点,测试设备,人员等?要测试的内容:任务表期望的测试结果,118,进度安排,activity,dead line,activity,dead line,activity,dead line,milestone,internal milestone,external milestone,119,执行变更,监督阶段性成果升级条件计划调整执行变更,执行,输入,子变更文档资料:-子变更请求-风险评估-实施计划-应急计划-测试计划-验收计划-资源分配-里程碑-进度表-子变更批准表-其它,变更的确认和验收Change Manager Change Sponsor,输出,120,变更的回顾,变更队伍对变更的结果和过程进行回顾和总结,回顾,输入,变更文档资料,对将来变更管理的建议用于下一次变更管理分析,输出,121,变更管理总结,回顾阶段变更的总结和提高对将来进行变更管理的建议,计划阶段实施计划应急计划测试计划风险评估进度安排,执行阶段 监督 阶段性成果 升级条件 计划调整 执行变更变更的确定和验收,分析阶段变更的合理性优先级紧急性范围风险+资源+费用+因响,122,变更管理与配置管理的关系,123,变更管理的五大要点,获得授权有效沟通周密计划完备测试回顾总结,124,变更流程中的角色定义,变更经理变更顾问委员会（CAB）变更主管变更实施人员,125,变更管理的好处,提高变更的质量,减少负面影响 控制和变更有关的事件问题，并实现可追溯性 对变更风险进行有效评估,从而进行有效风险管理 避免无效变更，降低变更费用 减少重复变更，提高工作效率 通过使用有效管理信息,改善问题管理和可用性管理 有效减少紧急变更,从而有效保护生产系统 加强变更过程中的沟通,提高IT客户满意度,感 谢 各 位,