江苏移动公司仓储管理与流程优化.ppt

移动通信企业仓储管理与流程优化,第一部分 移动通讯备件物流面临的挑战,运输、配送,保 管,搬 运,包 装,流通加工,PDPhysical Distribution,物流方案,信息技术,Logistics:后勤,一、现代物流的概念,1、物流的概念,物流业务运作,MRP/ERP,验收、储存、流通加工、包装、配送与运输,物流信息系统,物流解决方案,为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案库存成本控制方案,物流的概念,泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。,未预计的订单变化,渠道、周期,YES,NO,超时加班,额外费用,您经常遇到这些情况吗？,需求预测-计划控制、维修服务、采购、运输、交付、资金管理,缺货积压库存运输延误质量问题.,紧急采购,紧急需求特殊要求,价格,成本,利润,利润,价格,成本,降低材料成本,第一利润,降低劳动力成本,第二利润,降低物流成本,第三利润,2、为什么说物流是企业第三利润源泉？,假设某公司每销售$100元，采购物流成本占$50元，而利润是$10元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。,直接材料$55其他费用$44利润$11销售额$110,$,降低采购物流成本对利润之贡献,直接材料$49其他费用$40利润$11销售额$100,直接材料$50其他费用$40利润$10销售额$100,降低成本2%,成本,从客户维修申请发出到库房产生服务备件出库请求 10 Minutes,从库房发出服务备件到工程师接收到备件 1 Hour-48 Hours,从工程师接收到备件到客户的设备被修复 1 Hour-8 Hours,3、备件物流管理是影响客户服务的关键因素,备件物流是保证客户服务级别的关键!,4、服务备件物流管理在客户服务体系中的作用,客户服务业务的主要考察指标:,服务备件的物流管理与客户服务业务指标的关系：,通常，服务备件的物流水平是制约客户服务水平提高的瓶颈,服务备件物流成本是客户服务操作成本的主要组成部分,5、如何管理好备件物流?,6、优化服务性备件物流管理成本的策略,降低库存备件数量和种类,充分收集最终用户数据,提高客户工程师技术能力,缩短服务工作周期,应用信息管理系统,将固定成本转化为可变成本,充分利用第三方物流管理与代理采购（业务外包）,7、服务备件物流管理部门的职能,用户服务,库存计划,订单处理,库房管理,运输计划,信息系统,备件用量分析预测安全库存量设置冗余库存处理,备件订单发放备件订单追踪特殊订单处理,库房位置选取库房面积规划库房覆盖区域定义,运输网络规划运输业绩监控运输费用控制,自动获取用户备件使用信息依据预先设置逻辑计算安全库存监控库存量，并提前报警，提示处理方法合同用户备件计划,库房库存量与服务级别关系模拟库房递送区域控制,比较库存量与安全库存，自动产生并发送订单EOQ 自动计算产生异常订单报表，便于追踪订单接收时效性监控,运输计划可行性分析运输成本监控递送时效性报告货运代理业绩评估,1、系统优化打破部门壁垒，建立内部上下游客户服务制2、跨部门参与降低成本应从销售与项目开发做起,3、整合资源整合内部资源，推进标准化和批量客户化生产整合外部资源，减低供应链的不增值因素,提升供应商供货质量和服务水平4、强化游戏规则的执行力提升业务操作规范性、及时性、信息沟通的主动性,二、物流一体化的目标,物资种类多、批量小、技术要求高、替代性小。技术更新快，库存风险大，控制难度高。用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益突出。供应商技术、价格垄断，供应商管理难度大。流程不够合理和操作不够规范。没有成熟或有理论基础的物流相关算法。缺乏有效统一的物流评估体系。没有整合的物流IT系统和成本核算。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。物流管理人员素质有待提高。,三、目前移动通讯企业物流面临的面临的问题和挑战,物流一体化就是将采购供应物流、计划与项目实施有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。,提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。,B.物流一体化的主要解决的问题,A.什么是物流一体化？,四、服务性公司物流供应链管理解决方案 物流一体化整合,总库与分库物流解决方案示意图,物流部,BSC,BP,SP,采购部门,供应商,项目3,总库,项目3,项目1,用户订单,配送指令,配送,DRP,订单,物流,信息流,物流,交货期确认,POS系统,ERP,EDI,订单处理,补货需求,海外,五、物流管理与跨部门合作,需求预测,供应商,物流/订单处理,仓储方案,项目基地,计划,订单处理与快速响应,配送物流服务,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,技术,维修,跨部门协作,1、典型的跨部门协作不良的问题,过量的库存,缺货,计划性差,周期长,需求多变,生产柔性差,客户满意度低,预测不准,物流不畅,积压,2、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。在项目实施初期没有专人管理，不利于材料消耗控制和对项目成本核算。产品描述不统一，给产品描述不规范和统一，给采购、库存控制、仓储管理等部门的运作代理困难。供应商管理和开发力度不够。供应商供货不够及时、质量有时不稳定、产品描述与贵公司不一致，未建立完善的供应商考核和过程控制体系。仓库货位规划、定位、标识不够规范。海外仓库控制不力。仓库物资标识、货柜（货位）编号不规范。尤其对保质期有要求的物资无标识。对项目工程退货和呆料管理不力。多头采购，物料难以控制采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。,3、跨部门协作不良带来的问题,4、采购应尽可能早地参与项目开发过程中,新项目开发流程,采购部门功能,供应商初选/索取样品,1、材料、备件与器材规格说明或要求2、采购预算,供应商考察、评估和优化,采购流程与项目开发流程并行进行,优点,采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求，并相应地做反应，这样可以大大缩短新品上市时间（time-to-market)。技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的了解，有利于新品开发的可行性和经济性有利于分供方的优化减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督,概念形成阶段,项目界定阶段,制定计划阶段,初步研究阶段,项目实施阶段,项目完成阶段,5、研发与采购的互动,关注点,关注点,定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序,减少成本,需求管理,利用购买力,产品/服务规格合理化,合作程序改进,外购,减少品种数实现零件标准化,比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商,实行集中采购减少供应商数目,定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计,实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包,强化核心业务，实施生产业务外购,6、战略采购跨部门的合作,第三部分 备件需求计划与库存控制,物料管理系统,物料计划,仓储管理,采购与跟催,物料分类物料编号(易于管理及电脑化)基准建立存量管制(安全库存量)工程需求请购/订购采购催料,数量交接与验收品质送检与督促货品上架料帐登录与系统维护保管养护领/发、补、退料存货盘点呆料处理流通加工,供应商产能采购周期最小包装数及及订量库存信息质量可靠性合作关系采购渠道和物料可替代性成本控制,领料:维修备件配送:工程物资补料:工废料废退料:工程料,标准用量表提前期库位编号标准数量包裝(易验收和盘点),成本估价采购发领料差异分析,BOM料号品名規格单位标准用量损耗率,一、工程物资管理三大系统结构,二、物资管理三大精髓,实现3个“不”,不断料不呆料呆料：因技术更改、设备淘汰导致备件失去使用使用价值。不囤料因请购计划失误、维修计划改变或采购失误导致库存积压。,三、物资计划与库存控制的职责,物料管理的职能，就是追求5个“R。适时（Right Time）：适质（Right Quality）适量（Right Quantity）适价（Right Price）适地（Right Place）,四、备品、备件计划控制,1）设备故障的不确定性和维修无计划性。2）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。3）需求急，数量少、采购周期长、成本高。4）申请人对客户需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。3）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大，控制呆料难度高。3）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。4）没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。5）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划控制力弱。6）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。,1、备品、备件面临的问题,2、备品、备件请购与计划控制,1）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息2）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部门在库存计划控制中的作用。3）实施通用件与专用件区别控制的管理方法3）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。4）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。5）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。,维修单位,通用件,N,请购,审批,采办,总库计划,维修计划,Y,生产计划维修计划资金预算成本控制业绩考核,安全库存维修计划采购周期最小采购批量资金占用控制呆料处理业绩考核,请购,审批,维修计划,维修备件请购程序,1）请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离,3、建立供应物流控制关键点,使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆料利用。采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产品描述。仓储部门关心：入库凭证手续、包装标识、产品描述、仓储空间。企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行为、保证生产、降低成本。,2）物料请购审批、采购、入库与核销控制,1）请购方式：仓库请购：适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需求。使用部门请购：适合专用设备、用品等独立需求。物料计划部门（MRP）请购：主要适合原材料和辅料的相关需求。2）仓库入库验收控制 使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库作为验收把关的依据。3）财务核销控制 物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。,A.产生库存的原因,预测不准或需求变更,质量不稳定,交货期不确定,供货批量或周期长,设备故障率高超量生产,盘点不准,五、库存控制,1、库存控制概述,B、物料周转状态,库存的作用,造成质量失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。占用了流动资金掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。平滑生产需求。可以从数量折扣中得到好处。套购保值以防止通货膨胀防止意外供应中断,ABC控制法经济批量控制法定期库存控制发安全库存控制法变动系数控制法,库存控制,以时间换空间,C库存利弊分析,原材料库存在制品库存维护维修作业用品库存产成品库存,A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55。,1）ABC分析法,ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。,2、库存控制方法,建立在ABC分类基础上的策略：,对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制,提前期,A,B,C,T,A：最高库存量B：订货点C：最低库存量,）定量定货控制法,订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存,Q,3）定期订货模型,当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。，,4）安全库存法,进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量,安全库存=紧急订货所需时间内的需求量,5）远期采购批量与预测库存、需求预测,1）（M+N）月采购量=（M+N）月需求预测+标准库存量-（M+N-1）月预测库存,2）（M+N-1）月预测库存=（M+N-2）月实际库存+（M+N-1）月采购计划量-（M+N-1）月需求预测。,3）M月预测库存=（M-1）月实际库存+M月采购计划量-M月需求预测。,式中：M：计划制定月 N：采购周期标准库存：实际库存量：计划制订月的上月31日的实际库存。需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。需提供的相关的文件资料：A、采购周期表B、销售计划C、标准库存D、31日库存,六、如何加快库存周转,1、库存周转率的概念,在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。,一月份销售额为300万元，成品库存为600万元。二月份销售额为200万元，成品库存为600万元。原来2个月可卖完的库存，现在需3个月卖完。库存增加多少百分比？,库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、,用数量表示 出库数量（销售量）库存周转率=平均库存数量,用金额表示 该期的出库总金额（销售额）库存周转率=该期的平均库存金额,库存周转率与销售计划、库存计划的关系 第二个月分销售计划库存周转率=库存计划,2、库存周转率的计算,3、库存周转期,（期初库存+期末库存）2库存周转一次所需的时间（日）365 销售量（年）,（期初库存额+期末库存额）2库存周转一次所需的时间（日）365 销售额（年）,库存周转期标准的确定原则,资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期。月出库金额（单价 出库量）越大，越有必要缩短周转期。体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。保质期短、易变质的货物，应缩短周转期。技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。,七、采购订单与跟催,2、采购订货方式,订单订货VMI计划订货ERP系统需求拉动MILK-RUN方式LCL拼箱业务,搜集信息询价 比价，议价评估要样决定请购 订购 协调，沟通 催交 验收付款。,1、采购的一般流程,3、如何预防供应商延期交货,1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商,4、供应商准时交期管理十种方法,计划审核法,生产会议逼迫法,实绩管理法,盯人逼迫法,分批采购法,量购批入法,责任赔偿法,进度表监控法,预警法:35日管理,出货提示法,异状报告法,5、从四方面减少购备时间和简化操作手续,缩短购备时间,请购作业,请购单自动处理,简化呈核流程,避免退件,采购作业,把握细节，澄清疑点，省去会签时间,缩短比、议价时间,查记录，缩短议价时间,交运,缩短待运、交运时间,下订单前预告,缩短备料时间,采购标准规格品,缩短备货时间,验收,事先备妥报关提货文件,预先办妥报关准备动作,确保通关顺利,第四部分 仓储管理,质量的控制与追溯,变质与差错的预防,设施改善与环境控制,及时而优质的服务,包装摸数化、标准化,设施利用高效化,人员配备合理化,完善的信息系统,简化的作业程序,准确快捷的服务,质量,交货期,成本,ISO-9000,ISO-9000,ISO-9000,一、仓储管理的目标,二、备品、备件仓储的特点,1、需求具有不确定性、库存难以控制。3、产品描述不一。4、储存期长，养护要求高。防霉防老化防锈、防失效防污染、防灰尘先进先出5、验收时对保管员识货能力要求高。新配件多、品种多、规格复杂 6、采购周期长、安全库存高7、服务要求及时、准确。,生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。进口物料周期长，库存大，占用库房多。仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。计算机系统的实用性有待完善。,三、企业仓储管理面临的问题,四、仓储管理的地位和职责,对供应商的供货进严格把关。搞好库位规划，提高库位利用率。积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。搞好库容库貌建设、树立良好形象。,五、传统仓储如何向物流现场管理功能转化,1、仓储主管（经理）的观念转化由业务管理向充分利用资源转化。由业务执行与管理向业务决策与协调转化。由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。,具体要解决的观念问题：,2、仓储业务操作人员的观念转化由凭经验操作向按业务流程操作转化。由掌握单项业务技能向一专多能转化。由发挥个人作用向搞好团队协作转化。由经验管理向目视化管理转变。由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。由单纯操作向“操作+信息沟通”转化。,六、仓储管理业务流程及其优化,接运与交接,接收准备,审核凭证,监卸,办理交接,初检,合格,不合格,拒收,待处理,待检,验收,外观质量检验,数量验收,送检,不合格隔离,不合格,储存,办理入库手续,记帐,立卡,系统维护,货位规划,分类堆码,品质维护,盘点检查,出库,出库准备,审核凭证,备料,包装,复核,点交,合格,入库阶段,储存阶段,出库阶段,发货人,收货人,承运人,外包装标志与包装完好情况大件数外观质量受损情况受潮、霉变、锈蚀情况,普通记录,货运记录,（一）货物接运与交接,送货单,收货程序,订单,实物,外包装标志与包装完好情况大件数外观质量受损情况受潮、霉变、锈蚀情况,到货接受,是否与订单一致,是,将物料置于待检区，清点数量进行收货操作。,记帐或系统操作、建立货卡或标识,通知质保部，并进行标识。,合格,将货物存放在指定货位,入库结束,单证不全超计划供货包装破损串送提前供货,质量不合格,质量代进一步确认需挑选或重工,待处理,隔离,物料验收入库程序,（二）货物验收控制,1.货物验收要求准确、及时、严肃 2.审核验收凭证内部凭证验收依据外来凭证-验收条件,关键问题：1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。3、仓储部门在对进货验收把关上是否有书面的授权和实施把关的支持。,3、实物验收（1）外观质量检验 外包装标志与品牌 外观质量缺陷与受损 受潮、霉变、锈蚀（2）数量验收 点件法 抽验法 重量换算法,检斤验收法:实收重量应收重量 实际磅差率=1000 应收重量 索赔重量=实收重量应收重量 抄码抽检法:抽检重量抄码重量 抽检磅差率=1000 抄码重量 索赔重量=应收重量抽检磅差率,3）重量验收,某公司到上海北郊站接运一批由山东开关厂发来的XHT-A换相开关1500只共100箱，每只7.90元，提货时发现短缺8箱，破箱6箱，需换包装，每只包装20元。经验收实际收到90箱。（货物运单有少4箱记录）。该业务如何处理，索赔多少金额，有何依据。,案例,平均扣除皮重法 指按一定比例将包装拆下过磅，求得包装皮的平均重量，然后将未拆除包装的商品过磅，从而求得该批商品的全部皮重和毛重。约定重量法 根据供需双方对物料的皮重已按习惯数值有所约定，则可遵从其约定净重。约定验收法对某些无法在使用前确定重量和数量的物料，根据供需双方约定的方法进行验收。,4）平均扣除皮重法 指按一定比例将包装拆下过磅，求得包装皮的平均重量，然后将未拆除包装的商品过磅，从而求得该批商品的全部皮重和毛重。5）约定重量法 根据供需双方对物料的皮重已按习惯数值有所约定，则可遵从其约定净重。6）约定验收法对某些无法在使用前确定重量和数量的物料，根据供需双方约定的方法进行验收。7）理论换算法 适合定尺长度的金属材料、塑料管材等。常见的钢材理论换算公式如下（冶金部标准）：圆钢单位长度重量（千克/米）=0.0061654d2d直径(mm)钢管单位长度重量（千克/米）=0.02466S（D-S）D外径（mm）S壁厚(mm)方钢单位长度重量（千克/米）=0.00785 d2d边宽（mm）扁钢单位长度重量（千克/米）=0.00785 dbd、b边宽(mm)钢板单位面积重量（千克/米2）=7.85 dd厚度（mm）,抽验比例确定应考虑的因素：-货物的价值-货物的性质-气候条件-厂商信誉-包装情况-储存情况 抽验比例,样本数,10,10-100,100-1000,1000-2000,2000,抽验比例,%,100,100-20,20-15,15-10,10-5,（三）库房内部规划,1、库内合理布局业务办公点业务管理、收发货、记帐的场所辅助储存区待验区(黄色标识)、不合格品(废料)隔离区(红色)储存区合格品分类储存(绿色标识),办公室,隔离区,待检区,入口,外墙距,窗户,支道,走道,内墙距,待处理区,2、仓库储存能力规划,有效面积 xxxxx 米2单位面积最高负荷量xxxxx（吨/米2）可用高度xxxxx米,超量储存会带来什么后果？,轻泡货物储存能力确定实重货物储存能力确定,1）仓库储存能力,2）分区分类的方法,A、通用物料分类同区储存：按货主单位经营商品来分类，把性能互不影响，互不抵触的商品，在同一库房内划定在同一货区里集中储存。按生产单位所需的原材料在同一库房内划定在同一货区里集中储存。通用性标准件在同一库房内划定在同一货区里集中储存。B、配套件或备件按生产加工工艺流程，分区域储存。备品备件按设备构造部位分区域储存。,专仓专储指对于性质特殊，不宜与其他货物共储的物料，划出专门库房，进行专门储存保管的方法。,主要是按照储存货物的性能来分类，并以一个库房专储存一类商品，如煤场、机电设备库、化工轻工原料库等。此外，贵重商品，既要专储，又要指定专人保管。,3）专仓专储,商品储存场所的分配就是对各储存区作业面积的确定和空间规划。（1）储存策略：1）定位储放策略 2）分类储放策略 3）随机储放策略,3、商品储存场所的分配,1）以周转率为基础法则2）以体积、重量为基础法则3）商品相关性法则4）商品同一性法则所谓同一性法则5）先进先出的法则6）避免差错法则,（2）储位指派法则,1）分区分类储存的原则 物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。便于收发、盘点原则。便于保养原则。提高库位利用率原则。有利控制资金和库存量原则。配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。,（四）物品储存储存与保管,1、分区分类储存规划,2）货位编号与利用,货位编号四号定位。,1 2 4 5,库号(大类)架号 层号 位号,按定位储存方式先将货物存放预定货位，再将货位好记入帐卡中。出库时，输入物料编码，按先进先出原则，选择应发货物的货位。从系统中获得货位号，将货物置于货位中,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,1 2,3 4,3,2,1,货卡,货卡,货卡,货卡,货卡,货位调整。需求预测与最高库存量、最低（保险）库存量的确定。拼桩与库位利用。,2、存货盘点,盘点的方法定期盘点盘点表，盘点单，料架签动态盘点对发生进出库业务的 货物当天进行的盘点,盘点步骤,盘点准备确定程序与方法确定盘点日期确定盘点部门及人员分工盘点单据/报表的印制盘点培训,仓库整理,仓库盘点,生产线整理,生产线盘点,汇 总,差异原因分析,处 置，改进,3、呆料处理,所谓呆料是指六个月以上不用的物料，或因技术更改、设备淘汰的备品备件。,1）呆料的定义,通过盘店，确定呆料的数量，并统计上报建议有关部门及时处理。将呆料从货位中取出，集中在一处。对呆料进行标识,2）呆料的处置,温度湿度氧空气污染日光尘土杂物虫害鼠害储存时间,1、影响物资质量的因素,（五）物品养护,1）霉变：温度：25-35相对湿度：75%2）锈蚀：相对湿度：70%3）凡由动植物、纤维素、脂肪构成的物品易霉变、易老化。4）安全防护与环保。,2、物品质量变化的条件,3、空气温、湿度的控制与调节,1）温度极其变化2）湿度及其有关概念绝对湿度：单位体积空气中实际含有的水蒸汽重量（e)饱和湿度：在一定温度下，单位体积空气中最多能含有的水蒸汽重量（E)相对湿度（e)r=100%（E),3）温湿度计的正确设置与使用库内设置库外设置,4）温湿度的控制与调节,库内绝对湿度库外绝对湿度或库内温度库外温度,1）霉变：温度：25-35相对湿度：75%2）锈蚀：相对湿度：70%3）凡由动植物、纤维素、脂肪构成的物品易霉变、易老化。4）安全防护与环保。,物品质量变化的条件,明确货物储存的要求采取适当的防护措施对储存环境进行适当控制坚持先进先出的原则对有保质期要求的货物进行标识,4、物品养护措施,1、物料出库供应的基本要求贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。出库的凭证和手续必须符合仓库要求。贯彻加强物控和严格限额发料的原则。出库作业应即时、准确。,（六）出库业务控制,1）限额供料2）工废料补料工废：因设备故障或生产操作失误造成材料报废。料废：因原材料质量问题在生产过程中发现的材料报废。对于生产过程中材料报废性质应由质检人员认定，开具报废单，作为补料的依据。3）借料 所谓借料，是指因业务需要，不能及时办理领料手续，没有合法领料凭证的情况下领料的行为或因临时需要借用。借料行为易造成仓库帐物不符，重复采购等问题。建立授权制度，避免因领导不在场影响办理领料手续。临时需要借用的，可开正式领料单，成本转移到领料当事人的部门成本中，使用后退库进行检验后办理退库手续。,2、物料出库供应的控制,1、仓库审核条例(1)审核对象：中心仓库、车间准备仓库、中间仓库。(2)物料范围：外购件、外协件、在制品、半成品、成品和原材料。(3)审核条例 是否对仓储人员包括新来人员进行培训和考核?-培训内容-培训考核记录 是否对各级人员进行了相关文件的培训?-物料仓储管理工作指导书-贯标文件-岗位职责 是否明确规定了入库验收、保管和发送权限?-管理程序-规范的凭证和手续,七、仓储业务评审,是否规划了合适仓储区域或仓储空间?-定置标识-货位编号是否有明确的物料标识?-不同批次物资(可追溯性)-待验物资-合格物资不合格物资(隔离存放)工料废(隔离存放-超储积压物资仓库物料的储存和发送是否作到先进先出?是否进行动态盘点和定期盘点，做到帐、卡、物三相符?-规定-记录是否明确规定物资储存的条件.并有防止物资变质的控制手段?-温湿度控制-防潮、防锈和防霉,是否有保护物品标识的规定?是否有在搬运过程中防止物品损失和变质的相应措施?存放和运输工位器具是否符合产品的特点?仓库中零件的存放是否做到定点定位、整齐清洁、便于存取?是否定期对物品的状态进行检查?-规定-记录是否明确了信息的收集和发放办法?对危险品以及特殊要求的物品是否有警告事项?-危险品标识-储存和搬运的操作规程对物品在储存期间发现损失、损坏和变质等情况是否有处置规定，并按要求进行处理?对非正常或意外情况发货是否有具体的规定和手续?,有效面积 仓库面积有效率=100%使用面积 占地面积仓库面积实用率=100%有效面积 保管损耗金额仓库保管损耗率=100%保管货物总金额 收发货差错总笔数差错率=100%收发货总笔数 帐货相符笔数帐货相符率=100%储存货物总笔数,2、仓储管理主要考核技术指标,