中文版ACCA《企业分析》 .ppt

企 业 分 析,第一章 战略管理与可行性方案概论,第一部分：战略管理的性质企业战略与企业战略管理的含义企业战略管理与经营管理、年度预算的区别企业战略的体系第二部分：战略管理过程企业战略管理各阶段及步骤在各阶段中企业所面临的和要解决的问题,第一节 战略管理的性质,战略最早产生于20世纪50年代的美国，后来传播到德国、日本。现在已在全世界范围内传播开来。战略在美国的产生与发展可以说经历了三个阶段：大规模的生产阶段(19001930)大批量推销阶段（19301950）战略产生的阶段（1950今）,第一节 战略与决策,一、企业战略及战略管理的含义1、企业战略：企业为了求得生存与发展，根据企业内外部环境与条件，对企业长远发展做出的总体谋划。2、企业战略管理：对企业战略的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达到企业预定的战略目标的全过程进行的管理。,一、企业战略及战略管理的含义,3、注意：战略只要能理解，因为各学派有各种不同的看法。以波特为代表的竞争学派：以安索夫为代表的资源配置学派：以钱德勒为代表的目标学派：美国达梯莱斯学院管理学教授奎恩：美国战略管理协会创始人和前总裁、加拿大麦吉尔教授明茨伯格：,一、企业战略及战略管理的含义,企业战略的重要特征:企业战略是企业主管人员未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计.企业战略帮助企业处理好与外部环境的关系.企业战略是对未来的决策,具有风险性.企业战略要涉及企业的资源和经营,并帮助企业协调相互关系.企业战略不能脱离现实可行的管理模式,管理模式也应适应企业战略.企业战略着眼于长期性发展.企业战略涉及企业中主要利益相关者的价值观和期望.,一、企业战略及战略管理的含义,3、注意：企业战略其实不是单一的，它是一个战略体系的概念。它包括了：公司级总体规划的公司战略、各战略经营单位(SBU)的竞争战略以及各职能部门的职能战略三个层面。,战略管理的层次,公司战略,竞争战略,职能战略,战略体系,公司战略：从总体上研究企业长远发展问题。所要解决的是经营领域和资源分配的问题。竞争（事业部）战略：在确定的领域里对所经营的事业的运行和发展进行谋划。所要解决的是如何在选定的经营领域内与竞争对手展开有效的竞争，谋求优势。部门层面（职能）战略：是公司战略或业务战略按各专业职能部门的具体化。主要是阐明各专业职能部门实施公司战略或业务部门战略的规划，明确各个相应职能部门的任务。,第一节 战略管理的性质,二、企业战略管理与经营管理、年度预算的区别：1、与年度预算的区别时间期限：状态不同：范围：制定过程：环境影响：内容不同：财务细目：制定时的心里,第一节 战略管理的性质,二、企业战略管理与经营管理、年度预算的区别：2、与经营管理的区别：环境：时间：整体性：难度：,企业宗旨、目标,外部环境分析,内部资源分析,提出备选战略方案,评估备选战略方案,选择战略方案,制定政策和计划,战略推进,战略审查,战略分析,战略选择,战略实施,战略控制,第二节 企业战略管理过程,第二节 企业战略管理过程,第一阶段：战略分析1、外部环境分析：目的：内容：宏观环境和竞争环境2、内部条件分析：目的：内容：企业资源条件、企业的战略能力、核心能力分析3、企业的宗旨与目标,企业宗旨：简单地说就是企业存在的理由，企业的使命。其实企业宗旨提出的是企业现在和将来应从事什么事业、应成为什么性质的企业。指出了企业未来发展的方向。可以说宗旨是企业制定战略的灵魂和主线。企业宗旨的内容：企业是干什么的？企业的经营范围（顾客、产品、市场、技术）企业的价值观念和形象（自我形象、公众形象、哲学观）企业对职工的考虑（对职工的态度）,第二节 企业战略管理过程,第二阶段：战略选择1、拟定战略选择方案总体战略方案：发展战略、紧缩战略、退出战略经营单位战略方案：成本领先战略、差别化战略、集中战略2、评估战略方案战略评价体系、战略评价方法（定性和定量分析）3、选择战略方案风险、代价、收益进行综合平衡4、制定政策和计划,第二节 企业战略管理过程,第三阶段：战略实施建立和调整企业的组织结构企业文化建设人力资源管理创建企业的核心能力处理冲突、政治和变革第四阶段：战略控制控制系统的建立和实施,第二章 企业环境分析,外部环境分析：总体环境分析环境的不确定性分析竞争环境分内部环境分析：内部资源分析资源与战略的匹配,第一节 宏观环境分析,一、总体环境分析1、政治法律环境政治环境：企业所在国或地区的政局与社会稳定状况、政治经济制度以及执政党的路线、方针和政策。中国的房改政策：WTO；西部大开发；十六大法律环境：,一、总体环境分析,经济环境：主要指的是一个国家的经济发展速度、消费水平、利率、汇率、货币政策等对企业的影响。,一、总体环境分析,社会文化：人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值等对企业的影响。科技环境：,二、环境的不确定性分析,1、不确定性分析环境的复杂程度：影响因素的多少事件的稳定性：影响因素变化的速度和频率,不稳定,稳定,简单,复杂,二、环境的不确定性分析,2、应对环境不确定性的战略内部战略：范围选择招聘环境审视缓冲和调整方法定量分析,二、环境的不确定性分析,2、应对环境不确定性的战略外部战略：广告宣传合同方法招纳方法联合方法游说方法,第二节 竞争环境分析,一、竞争者分析：行业角度：市场的角度：愿望竞争者平行竞争者产品形式竞争者品牌竞争者在未来的目标,自我假设,现行战略,潜在能力.,第二节 竞争环境分析,二、结构分析（五种力量模型）,产业竞争对手现有企业间的竞争,供应者,购买者,潜在进入者,替代品生产者,替代品的替代威胁,新进入者的威胁,买方讨价还价能力,供应方讨价还价的能力,进入壁垒,现有企业的反应,竞争者数量,产业增长速度,产品差异性,固定成本或库存成本,生产能力及退出壁垒,替代品的盈利能力,替代品企业经营策略,购买者转换成本,产业集中程度,对现有产业的影响程度,产品差异度,供货量,前向一体化能力,第二节 竞争环境分析,三、产业内战略群体分析1、战略群体的概念：是指某一个产业中某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。,A,C,B,D,高纵向整合,组装者,纵向整合,完整产品线,窄产品线,专业化,专业化程度不同,研究开发重点不同,推销的重点不同,纵向一体化程度不同,2、战略群体特征,四、波特的国家竞争优势1、国家竞争优势理论：（四要素）生产要素需求条件相关和支撑产业企业战略和组织2、优势产业发展的四个阶段：生产要素推动阶段投资推动阶段创新推动阶段财富推动阶段,第二节 竞争环境分析,第二节 竞争环境分析,五、产品生命周期1、产品生命周期及各阶段特点：,投入期,成长期,成熟期,衰退期,Q,T,成本,竞争,产销量,利润,产品,第二节 竞争环境分析,五、产品生命周期2、产品生命周期不同阶段的策略：产品战略：研发战略：顾客战略：竞争者战略：公司战略：,第三节 企业内部环境分析,企业内部资源分析的主要内容-通过这部分讲解要求能对企业内部进行有效评价，找出优势和劣势。资源的使用分析-通过这部分讲解要求能将企业的资源与战略相结合，在价值链的不同活动中合理有效地分配资源，以使企业获得竞争中的优势。资源均衡状况评估-通过这部分讲解要求能将企业总体资源在不同经营业务单位进行平衡，以达到最佳的资源配置。资源与战略的匹配-通过这部分讲解要求能将企业外部环境分析与企业内部资源条件分析结合，根据机会、威胁；优势、劣势确定企业的战略地位和适合企业的战略。,第三节 企业内部环境分析,一、企业内部资源分析以“格兰仕”为例1、组织结构2、财务资源3、营销4、生产活动5、研究和开发6、人力资源7、系统和程序,第三节 企业内部环境分析,二、资源使用分析1、价值链及价值链体系的含义2、价值链分析（价值活动分析）,内部后勤,生产作业,发货后勤,市场销售,服务,企 业 基 础 结 构,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,利润,基 本 活 动,辅助活动,企 业 价 值 链,第三节 企业内部环境分析,二、资源使用分析3、价值链分析的意义企业的优势其实来自于竞争厂商各自价值链之间的差异产业不同，价值链中价值活动的影响会不同,第三节 企业内部环境分析,三、资源均衡状况评估1、波士顿矩阵法,相 对 市 场 占 有 率,市场增长率,高,低,高,低,明星产品,问题产品,金牛产品,瘦狗产品,三、资源均衡状况评估2、产品-市场演变矩阵,第三节 企业内部环境分析,开发,增长,整顿,成熟,饱和,衰退,强,中,弱,竞争阶段,A,C,B,F,E,第三节 企业内部环境分析,三、资源均衡状况评估3、技能分析4、柔性分析,第三节 企业内部环境分析,四、资源与战略的匹配1、SWOT分析：,机会（O）,威胁（T）,优势（S）,劣势（W）,增长战略,转型战略,多样化战略,防御战略,SO,WO,ST,WT,第三节 企业内部环境分析,四、资源与战略的匹配2、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）,财务实力（FS）,竞争优势（CS）,环境稳定（ES）,产业实力（IS）,保守型,防御型,进攻型,竞争型,产业:环境稳定性与产业实力,企业:财务实力与竞争优势,1,-1,1,-1,第三节 企业内部环境分析,五、基本竞争战略1、成本领先战略含义适用条件 优缺点,第三节 企业内部环境分析,2、差别化战略含义适用条件 优缺点3、集中战略含义适用条件 优缺点,第四节 利益相关者分析,一、利益相关者的类型及利益期望1、利益相关者的类型：（案例P45）内部利益相关者：董事长总经理职工和工会董事会股东外部利益相关者：供应商消费者贷款人推销商政府和社区2、追求的利益范围,推行自然产品战略,供应商,消费者,职工,董事会,经理,社会,推销商,贷款人,第四节 利益相关者分析,二、利益相关者的期望冲突与平衡1、冲突2、利益均衡对抗、支持、混合、折衷、规避,第四节 利益相关者分析,三、利益相关者的权力1、权力与职权2、权力来源：内部利益相关者的权力来源：对资源交换的权力 职权 个人素质 特殊权力 仿佛权对战略资源控制权外部利益相关者的权力来源：四.战略决策者对权力的应用:诱导 劝说 强迫 责任,第五章 战略制定,回忆一下企业战略的三个层次：企业战略：经营业务单位战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略,第五章 战略制定,企业战略：维持不变（稳定战略）发展方向（发展战略）退却或放弃,外部发展战略,国际化发展战略,内部发展战略,复苏战略,紧缩战略,转向战略,退出战略,第一节 内部发展战略,内部发展战略：是指企业通过内部机制，依靠自身力量来开发市场、开发产品的一种战略,企业在采用内部发展战略时有哪些方式可以选择。,原有产品,新产品,原有市场,新市场,市场渗透,市场开发,产品开发,多元化,第一节 内部发展战略,一、市场渗透战略：1、性质或特点：利用原有的产品开拓原有的市场。主要是指单一产品。目的是更加积极地扩大原有产品的市场占有率。2、通过哪些具体方法进行呢？促使现有顾客增加购买（量、使用频率）；争取竞争者的顾客转向本企业；用各种促销方式吸引新顾客。,第一节 内部发展战略,一、市场渗透战略：3、优点：企业对原有产品的技术、市场、渠道等都非常熟悉，可以充分利用这些方面的优势；原的产品在原有市场上进行开拓，形成一种专业化经营，易于树立企业形象；因此，此种方案风险较低。单一产品单一市场，从管理角度来看很容易进行管理和控制。企业如果采用这种方案会不会给企业带来问题呢？4、缺点：这种方案是比较保守的，力度不大，是一种递进型的而不是革命型的发展战略；单一产品，单一市场它所承受的市场变动的风险比较大。（如 消费者对产品爱好发生转移，竞争者的替代品进入。没有别的产品来），所以对采用这种战略的企业就要时刻注意竞争对手的动向，不断地研究消费者的爱好和发展趋势。要争取竞争者的顾客和让晚期购买者使用产品将会花费大量的广告和促销费用。,第一节 内部发展战略,二、市场开发：1、性质或特点：将现有的产品或服务打入一个新的市场。2、采用什么具体方法打入新市场呢？开拓新的销售区 在现有的销售区内寻找新市场,第一节 内部发展战略,二、市场开发：3、优点：利用企业原有产品和销售优势（经验）；战略的成功率还是较高的，风险不是太大；当企业在一个市场区域内成功，再进入另一个区域时，投入不是太大，所以收益是较高的。4、缺点：必须充分了解所要开拓区域的目标市场上顾客的情况。如由于地区差异，目标市场上顾客对产品和价格的接受程度；市场需求的容量,第一节 内部发展战略,三、产品开发战略：1、性质或特点：在现有的市场上开发新产品。2、采用什么具体方法打入新市场呢？主要是在原有产品的基础上通过改进功能、提高技术含量、改进式样、产品系列化等方面来实现。,第一节 内部发展战略,三、产品开发战略：3、优点：当产品进入成熟期以后，市场竞争日益激烈，企业就可通过对产品的改良、改进或系列化形成差异来获得竞争优势；对某些产品的市场顾客来说，他们的偏好很容易发生改变，产品的忠实性很差，企业不断地改进或系列化来满足需求，而稳固市场。4、缺点：因为是新产品，能否被市场所接受很难说，所以这种方案的风险比前二种要高一些，其成功率会降低；企业的投入会较大，主要是研制费用和广告费用；这种方案还会给企业带来另外一个问题：新产品的推出会影响现有产品的市场。,第一节 内部发展战略,四、多元化战略：1、性质：（多角化）就是开发与现有产品或市场不同的产品。2、有哪些具体的方法：（可内部也可外部进行）同心多元化：企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。横向多元化：（水平多元化）：企业在现有的市场上生产与企业原有产品无关的产品。主要是利用企业原有的市场优势。复合多元化：是通过扩大经营领域，开发与企业现有产品或服务完全不同的产品或服务。,第一节 内部发展战略,四、多元化战略：3、企业为什么要进行多元化？好处：协力优势充分利用资源扩大企业产品服务范围，分散风险不利之处：大量资金、管理难度增大、收益未必理想,第二节 外部发展战略,一、外部发展战略实现的途径：是通过兼并、合并其他领域的企业或控股、参股于其他领域的企业实现的。二、战略类型：多元化战略：集中型（产品集中、市场集中）跨行业型联合（一体化）战略：,第二节 外部发展战略,联合（一体化）战略：,供应,生产,销售,生产,第二节 外部发展战略,联合（一体化）战略：1、纵向联合：利益：降低成本、稳定渠道、给差别化带来机会、收益提高代价：2、横向联合：利益：降低成本、获得规模效益、吸收先进管理经验和技术、避免无序竞争代价：,第三节 国际化发展战略,一、实施国际化发展战略的原因：1、开拓新市场2、吸收国外廉价劳动力和资源3、享受国外政府优惠政策二、国际化拓展战略：出口、海外生产、许可证、特许经营、合资企业、全资拥有子公司,第三节 国际化发展战略,二、国际化拓展战略：1、出口：直接出口、间接出口好处：投资少、风险小、实行较简单问题：获利少、常受制于中间商、不能利用国外资源2、海外生产：目的是为获得在本国市场上的成本优势。条件：劳动力成本低、关税和运费低,第三节 国际化发展战略,二、国际化拓展战略：3、全资拥有子公司：方式：新建和收购新建的好处和缺陷性：自主性强贯彻母公司的方针政策无原有企业固有的问题资金大、对市场进行了解、打开市场的时间长,第三节 国际化发展战略,二、国际化拓展战略：3、全资拥有子公司：收购：好处：较快进入海外市场、获得关键资源、不扰乱市场竞争环境问题：收购费时费力、存在文化差异、如何获得协力优势,第三节 国际化发展战略,二、国际化拓展战略：4、合资企业：为什么进行合资？,节约财务费用,优势互补,迅速打开市场,受东国欢迎,第三节 国际化发展战略,二、国际化拓展战略：5、许可证什么情况下用许可证贸易？产品处于成熟期缺乏资金进入障碍存在问题？制造对手、难以控制、出让销售区域等,第三节 国际化发展战略,二、国际化拓展战略6、特许经营：,第三节 国际化发展战略,三、国际化战略的困难不同市场需求不同资金管理难度大汇率波动文化差异组织结构,第四节 复苏及转向战略,一、企业走下坡的症兆二、原因分析：外部：技术、价值观念、市场状态、行业结构等内部：管理、财务、生产经营、投资等,第四节 复苏及转向战略,三、复苏战略复苏的 决定因素：环境因素、内部因素P182四、紧缩战略机制变革财政与财务战略削减成本战略削减资产战略创造收入战略,第四节 复苏及转向战略,五、转向战略改变价格重新调整力量新产品开发改组产品线强调销售与广告,第四节 复苏及转向战略,六、退出战略1、退出的原因：被动主动2、退出方式：收缩战略清算战略放弃战略管理层收购：,第六章 战略评估与选择,如何来进行评估-评估系统的问题怎样来进行评估-评估方法的问题,第六章 战略评估与选择,一、有效评估系统的构成：评估动机评估所需的信息评估标准评估结果的决策,第六章 战略评估与选择,二、评估标准：一致性：与目标是否一致合适性：与环境是否匹配优势性：是否突出企业优势可行性：资金、技术、资源等是否可行可接受性：利益相关者是否接受、风险、资本结构等,第六章 战略评估与选择,三、战略方案的评价方法：逻辑评价方法风险与回报评价方法,第六章 战略评估与选择,三、战略方案的评价方法：逻辑评价方法1、产品组合分析2、麦肯锡公司矩阵分析3、产品市场演变分析4、竞争优势分析,