平衡計分卡.ppt

平衡計分卡之探討與應用,2,報告大綱,一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合九、結論十、Q&A,一、平衡計分卡之起源與精神,4,圖,1：,平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.9),為了成功地獲取資金，,我們應如何面對我們的,股東？,財務面,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了達成我們的遠景，,我們應如何面對我們的,顧客？,顧客面,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了滿足我們的股東與,顧客，我們必須採取什,麼樣的企業程序？,內部營運,流程,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了達成我們的遠景，,我們應該如何持續地改,變及進步？,學習與成長面,目,標,衡,量,目,標,動,機,願景,與,策略,5,1.,澄清並轉化遠景與策略,澄清遠景,獲得共識,3.,溝通與聯結,溝通與教育,設定目的,(goals),將報酬與績效衡量相聯結,4.,規劃與設定目標,設定目標（,Targets,）,策略性動機的一致性,分配資源,設立里程碑,2.,策略性回饋與學習,修正共有的遠景,提供策略性回饋,促進策略覆核與學習,平衡計分卡,圖,2：,將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.11),6,企業程序,革新程序,營運程序,l,產品設計,l,產品發展,l,製造,l,行銷,l,售後服務,圖,3：,內部企業程序之價值鏈層面圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press.p.27),辨識,顧客,的需要,設,計,發,展,製,造,行,銷,滿足,顧客,的需要,服,務,進入市場的時間,供應鍊,革新,7,圖,4：,平衡計分卡各層面之因果關係圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press.p.31),資本投入之報酬率,財務面,顧客面,顧客忠誠度,及時送達,內部企業程序,學習與成長,員工之技能,程序,品質,程序,週期,二、平衡計分卡之四大構面,(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習與成長構面,9,策略性議題,收益成長與組合,成本減少,/,生產力的增進,資產的利用,企,業,成,長,各部門的銷貨成長率,來自新產品、新服務及新,顧客的收益百分比,收益,/,員工,投資（銷售的百分比）,R&D,（銷售百分比）,個,體,的,策,略,保,持,目標客戶與帳戶的比例交,叉銷售量,來自新應用方式的產品之,收益百分比,顧客與生產線的獲利力,成本,VS.,競爭者的成本,成本減少率,間接費用（銷貨百分比）,營運資本比率,現付現收循環,（,cash,-,to,-,cash cycle),主要資產類別的,ROCE,資產利用率,收,穫,顧客與生產線的獲利力,非獲利顧客的百分比,單位成本（每單位的產出及每,筆交易）,回收期間,完好品,圖,5：,衡量策略性之財務議題圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.52),10,市場佔有率,顧客的獲利力,顧客滿意度,顧客的取得,顧客的維繫,1.,顧客面之核心衡量,1.,市場佔有率,由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。,2.,顧客的取得,以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。,3.,顧客的維繫,以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,4.,顧客滿意度,依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。,5.,顧客的獲利能力,在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。,圖6：顧客面-核心衡量圖（出處：Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.68）,11,價值,產品,/,服務屬性,形象,關係,功能性,品質,價格,時間,產品,/,服務屬性,關係,形象,提供的,幅度,沒有,失誤,零缺點,的服務,專業化,便利性,個人的,顧問,適時地因應,顧客之需,2.,顧客價值面計劃之內容,一般性模型,實例：銀行業,價值面計劃,策略性衡量：,勞務,需求,失敗,滿足,目錄,時間,核心顧客衡量：,顧客“非常滿意”的調查,市場佔有率,新客戶的取得,顧客的維繫,=,+,+,（出處：Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.74）,圖7：顧客價值面計劃圖,12,革新程序,營運程序,售後服務程序,辨識顧客需求,滿足顧客需求,開拓市場,創造商品,運送及服務,槓桿關係,管理風險,管理業務,決定銷售通路,上市及銷售,策略性議題,市場佔有率的品質 新產品的收益%內部顧客滿意度 交叉銷售比率（部門的獲利力）通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合約(Trailway to Trolls)每個銷售員的新收益,圖8：內部計分卡圖Metro Bank,（出處：Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.112）,13,1.,員工潛力之增加,核心衡量,結果,員工留職率,員工生產力,員工滿意度,決定因素,員工的才能,技術的結構,行動的氣候,圖9：,學習與成長衡量架構圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.129),三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則,15,圖10：策略型組織的原則圖,4.使策略成為持續性的過程,3.使策略成為每人每天之工作,2.將組織連結至策略,1.將策略轉化為營運的術語,5.透過高階主管之領導，驅動變革,連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習,對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬,公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效,策略圖平衡計分卡,動員領導程序策略性管理系統,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.9.),16,原則1：將策略轉化成營運的術語策略圖的建立,17,增加資本報酬率(ROCE)為12%,營收成長策略,生產力提昇策略,新商品(非汽油類)收入,透過高價品牌提高顧客之獲利力,成為產業內成本之領導者,將現有資產的使用極大化,ROCE淨利(與產業比較),非汽油類商品收入及利潤,現金流量,數量(與產業比較)溢價比率,現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較),更多的消費商品,協助發展商業技巧,“雙贏的經銷商關係”,“取悅消費者”,差異化重點,快速購買,友善助人的員工,辨認的忠誠度,基本要求,乾淨安全產品品質值得信賴的品牌,“秘密顧客評分”區隔市場佔有率,經銷商的利潤成長經銷商之滿意度,財務面,顧客面,內部程序面,“建立經銷加盟權”,“增加顧客價值”,“達成卓越的營運”,“好鄰居”,創造非汽油類的產品與服務,了解消費者的區隔,最佳的加盟團隊,改善硬體績效,改善存貨管理,產業成本領導,符合規格與準時,改善環境、健康和安全,新產品之ROI新產品之接受度,目標區隔的佔有率,經銷商品質評等,存貨水準斷檔率,作業成本(與競爭者比較),良率差異非預期停機,環保事故安全事故,學習與成長面,受激勵與培訓的員工,團隊合作個人的成長,功能性技能之優越性領導技能整合力,流程改善Y2K問題,個人計分卡員工回饋,策略技能涵蓋率,系統建置之里程碑,行動氣候,能力,資訊科技,圖11:Mobil NAM&R 的策略圖,完善的訂購,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.41-2.),18,原則1：將策略轉化成營運的術語平衡計分卡的建立,19,圖12:New Profit的平衡計分卡圖,我們的使命:New Profit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。,(出處:Kaplan,R.“New Profit Inc.:Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052(Boston:Harvard Business School,1999),15.Reprinted by permission of Harvard Business School.),原則2：將組織連結至策略,21,圖13:支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖,總公司,主要事業單位,支援性單位,SBUA,SBUB,SBU C,SBUD,總公司計分卡(共享的策略性議程),主題 量度,1.財務成長 XXX2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關係 4.安全與可靠 XXX5.有競爭力的供應商XXX6.好鄰居 XXX7.品質 XXX8.激勵與培訓 XXX,2.使消費者愉悅,3.雙贏的關係,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,便利商店行銷,汽油產品行銷,製造服務,供應商計劃,環保與公安,人力資源,總公司的計分卡定義整體策略的優先順序,各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合,各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.48.),22,原則3：使策略成為每人每天的工作,23,圖14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖,豐富管道,簡單管道,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.219.),24,表1:Mobil NAM&R 部門的月報表,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.221.),25,圖15:Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖,資本報酬率方面的領導者,達成現金流量計劃,邊際貢獻之領導者,高價位/差異化,支援差異化的“成本”,極大化銷售量:平衡獲利成長和資產利用,符合價值之公道價格,雙贏之結盟關係,完美地完成訂單,有意願且有能力準時付款,具成本效益之供應商,沒有因損壞而產生的退貨,資財建檔，並開立發票,第一次就符合規格,與訂單相符合,有效的顧客管理,準時,易於生意往來,雙方都賺錢,產品易於銷售,值得信賴的品牌形象,預期市場需求,持續改善策略,建立品牌,同級中的最佳銷售,同級中的最佳配送網路,具成本效益的生產,與精煉廠間的雙贏關係,策略性供應商聯盟,有效率地完全利用資產,有技能且專注之員工,有效率，且具有成本效益的交通運輸,文化改變,展現對變革的支持,我能了解本部門的策略且能夠辨認自己的角色,溝通結果和現行的作業,教導、傾聽與諮詢,授權,分析組織的落差,建立持續改善的工具,培養技能與能力,分析工作上的落差,建立一般商業技能,跨功能的訓練,財務面,顧客面,學習與成長面,內部程序面,建立團隊,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.228.),26,表2:Mobil NAM&R 的獎酬計劃表,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.54.),27,原則4：使策略成為連續性的過程,28,平衡計分卡,策略,預算,營運作業,投入(資源),產出(結果),策略性學習循環,管理營運作業循環,更新策略,結合策略和預算目標策略性行動方案預測,報導關閉策略循環策略性回饋管理會議職責,測試，學習和適應測試因果關係動態模擬企業分析緊急策略,測試假設,資源,複核,圖16：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.275.),29,圖17:按部就班地將策略連結至預算圖,策略(3-5年),1.轉化為平衡計分卡,2.設定延伸目標,3.辨認策略性行動方案以及資源需求,4.核准財務資源及人力資源,預算(1年),按部就班的過程(通常係2-3年的規劃),(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.281.),30,圖18:ABB Switzerland公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖,價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市場、流程、創新、員工),我們的企業使命是什麼？,我們現在在哪裡？未來四年我們又應該在哪裡？,我們可以如何描述我們的市場？,競爭者是誰？,對我們有利與不利因素是什麼？,修改目標,我們應該如何前進？,準備平 衡 計 分 卡 的發 展,將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃,將策略行動計劃連接到管理流程,0.由上而下的目標(行動+KPI),1.事業構想,2.現況與目標,3.市場描述,4.競爭情況,5.SWOT分析,6.策略,7.策略性目標,8.衡量,9.事業計劃,10.將平衡計分卡整合至公司中,傳統的策略發展流程,新的策略展開流程,策略性指示,從情節到策略,從策略到行動,管理流程,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.283.),31,圖19：資源的分配與預算圖,獲利性,收入成長,產品品質,購物經驗,“A”級工廠,生產線計劃之管理,工廠關係管理技巧,商品購買與規劃的技巧,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.293.),32,圖20:National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖,營收成長,爭取與維持高價值的顧客,移轉,新顧客,多元的通路服務功能/易使用產品,節省時間安全價格可靠性,差異化重點,基本要求,顧客價值主張,極大化可靠性,管理摩擦,執行具成本效益的行銷計劃,繼續維持對高級產品之發展的領導地位,發展優越的服務能力,全面吸引及留任主要的參與者和員工,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.293.),33,圖21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.299.),34,圖22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖,財務,內部,基礎建設,顧客,EVA,股利,再投資,銷售,成本及費用,產能的延誤,知覺的延誤,新區隔的新客戶,客戶群,在科技上之投資,對新市場區隔進行促銷的產能,經紀人生產力,改善計劃,流程改善,競爭優勢,改善的構想,構想的存量,訴請給付案件,待處理案件,已結束的案件,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.312),35,原則5：透過高階主管之領導，驅動組織之變革,36,圖23:控制的構面圖,內部控制,企業策略,核心價值,策略之不確定性,關鍵性績效變數,要規避之風險,信仰系統,界限系統,診斷性控制系統,交互控制系統,跨出既有疆界,完成工作,為未來定位,取得對遠大目標的承諾,保障資訊及資產安全,(出處:Simons,R.Levers of Control:How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston:Harvard Business School Press,1995),159.),37,四、平衡計分卡如何達到組織之綜效(一)總公司、事業單位及部門間之綜效(二)支援部門之角色1.支援性之角色2.企業中之企業之角色,(一)總公司、事業單位及部門間之綜效,39,表3:平衡計分卡之組織綜效表,(出處:Adapted from Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.167-187.),40,表3:組織綜效表(續),(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.167-187.),41,圖24:Charlotte市政府的平衡計分卡圖,增加安全感,強化鄰里關係,提昇服務品質,維持具競爭力的稅率,提供安全及 方便的交通,減少犯罪,增加經濟發展機會,極大化成本效益,擴大稅基,保障財源上/服務上的夥伴,維持AAA評等,與顧客互動順暢,強化社區自治之問題解決方式,提高生產力,增加正向的接觸,增加基礎建設之產能,提昇知識管理能力,達成正面的員工文化,縮減技能上的落差,市政府計分卡,顧客構面,財務構面,內部程序構面,學習與成長構面,增加非市政的財務來源,會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.179.),42,圖25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖,市長市政府,市政閣員,支援性單位,業務單位,領導團隊,社區安全,城中之城,交通,市政重組,經濟發展,預算與評估業務支援服務財政人力資源,航空規劃委員會警察水電公用事業工程與財產管理消防鄰里發展固體廢棄物處理服務交通,策略性議題,城中之城,顧客構面,財政責任構面,內部程序構面,學習與成長構面,提昇知識管理能力,達成正面的員工文化,縮減技能上的落差,保障財源上/服務上的夥伴,促進以社區為基礎的問題解決方式,增加基礎建設之產能,擴大稅基,增加新的市府財源,強化鄰里關係,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.185.),(二)支援部門之角色1.支援性之角色2.企業中之企業之角色,44,圖26:建立支援性單位的連結圖,1.服務協議,定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標,3.連結計分卡,2.支援性單位計分卡(企業中的企業),財務,內部,顧客,學習與成長,使命,4.顧客回饋,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.193.),45,圖27:Mobil 公司之通路管理群的二層級計分卡圖,1.服務協議,4.回饋,+,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.195.),46,圖28:企業中的企業之支援功能圖,總公司,主要事業,SBUA,SBUB,SBUC,SBUD,自有品牌,資訊科技,外部廠商,AndersenConsultingEDSOracle其他供應商,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.204.),47,圖29:FINCO IT 的願景及策略性議題圖,我們將如何面對我們的股東?,我們將如何面對我們的顧客?,在哪些內部程序上，我們必須卓越?,組織必須如何學習與改進?,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.206.),48,圖30:FINCO IT 的策略圖,了解、預期、優先處理顧客的需求,連結目標與獎酬,創新與發展解決方案,提供彈性的全球基礎建設,管理技術/營運風險,服務顧客,吸引與留住有技能的員工,授權給員工,了解、預期、優先處理顧客的需求,提供基礎建設,創新與發展,服務顧客,管理技術/營運風險,創新的解決方案,知識豐富的顧問,夥伴信任 關係,成本帶來之價值,有品質的服務,值得信賴的作業,差異化重點,基本要求,策略性支出/投資額,成本生產力,支出報酬率,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.207.),49,五、平衡計分卡之功能及效益,50,平衡計分卡制度之功能,1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之策略性架構：(1)財務構面：從股東觀點，看待有關成長、獲利力和風險的策略。(2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關創造價值和差異化的策略。(3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程，決定其策略性之優先次序。(4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧客價值創造之情況。3.平衡計分卡可清楚顯示長期性和優越的價值和競爭優勢的動因為何。,(出處:Adapted from Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.23-26.),51,4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。,平衡計分卡制度之功能(續),(出處:Adapted from Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.23-26.),52,圖31:Mobil的NAM&R部門之策略圖,財務面,顧客面,內部程序面,學習與成長面,營收成長策略,生產力策略,藉由了解顧客的需要，據以採取差異化，俾改善營收品質,極大化現有資產的利用率，並整合企業，俾降低總運送成本,改善現金流量,每年從-$500m 到+700m,安全,工作損失案件從每年150件降至30件,卓越的營運,好鄰居,顧客管理,產品創新,受激勵又稱職的人力,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.61.),53,表4：Duke Children的醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.21.),54,六、如何推動平衡計分卡,55,一、轉化願景和策略釐清願景決定策略將策略轉化成具體、可報導的因素,二、溝通與連結將策略和目標溝通給中低層員工知曉教育關於BSC之知識評估原有的績效衡量系統發展各構面的策略性主題目標和次層的策略目標發展各策略性主題目標和次層的策略目標的績效指標(決定績效指標為何)設立各部門和個人的策略性目標發展各部門和個人的策略性目標之績效指標設計公司整體BSC分數的計算方法設計BSC相關管理報表0連結獎酬與績效指標,四、回饋與學習提供策略性回饋資訊定期複核策略與BSC間的因果連結關係,三、企業規劃建立各目標之目標值決定需要何種行動或專案分配資源建立邁向策略的短期里程碑,圖32：平衡計分卡實施圖,56,圖33：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,Time Frame(in months),Actions,1.Clarify the Vision:10 members of a newly formed executive team work together for 3 months.A BSC is developed to translate a generic vision into a strategy that is understood and can be communicated.The process helps build consensus and commitment to the strategy.,2A.Communicate to Middle Managers:The top 3 layers of management(100 people)are brought together to learn about and discuss the new strategy.The BSC is the communication vehicle.(months 4-5),2B.Develop Business Unit Scorecards:Using the corporate scorecard as a template,each business unit translates its strategy into its own scorecard.(months 6-9),3A.Eliminate Nonstrategic Investments:The corporate scorecard,by clarifying strategic priorities,identifies many active programs that are not contributing to the strategy.(month 6)3B.Launch Corporate Change Programs:The corporate scorecard identifies the need for cross-business change programs.They are launched while the business units prepare their scorecards.(month 6),4.Review Business Unit Scorecards:The CEO and the executive team review the individual business units scorecards.The review permits the CEO to participate knowledgeably in shaping business unit strategy.(Months 9-11),5.Refine the Vision:The review of business uit scorecards identifies several cross-business issues not initially included in the corporate strategy.The corporate scorecard is updated.(month 12)6A.Communicate the BSC to the Entire Company:At the end of 1 year,when the management teams are comfortable with the strategic approach,the scorecard is disseminated to the entire organization.(month 12-ongoing),(出處：Kaplan,R.and D.Norton,“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,”Harvard Business Review(Jan-Feb 1996):78-79.),57,13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26,Time Frame(in months),Actions,圖34：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖(續),6B.Establish Individual Performance Objectives:The top layers of management link their individual objectives and incentive compensation to their scorecards.(months 13-14),7.Update Long-Range Plan and Budget:5-year goals are established for each measure.The investments required to meet those goals are identified and funded.The first year of the 5-year plan becomes the annual budget.(months 15-17),9.Conduct Annual Strategy Review:At the start of the third year,the initial strategy has been achieved and the corporate strategy requires updating.The executive committee lists 10 strategic issues.Each business unit is asked to develop a position on each issue as a prelude to updating its strategy and scorecard.(months 25-26),8.Conduct Monthly and Quarterly Reviews:After corporate approval of the business unit scorecards,a monthly review process,supplemented by quarterly reviews that focus more heavily on strategic issues,begins.(month 18-ongoing),10.Link Everyones performance to the BSC:All employees are asked to link their individual objectives to the BSC.The entire organizations incentive com