产品经理圣经PMCH1.ppt
PM-CH1,1,產品經理 聖經 The Bible forProduct Manager,傑希行銷顧問 朱 成 編,PM-CH1,2,产品经理 圣经,n 1.策略管理n 2.市场区隔 与 产品定位n 3.管好广告公司n 4.顾客行为 与 行销研究n 5.促销总论n 6.销售预估n 7.预算编订n 8.通路行销n 9.行销整合,PM-CH1,3,Ch.1.策略管理,n1.策略没那么玄 n2.策略之：可以做什么？n3.策略之：能做什么？n4.策略之：怎么做？n5.成长之迷思 Growth Mythn6.综效 v.s.聚焦 Synergy v.s.Focusn 7.竞争短视 Competitive Myopian 8.策略联盟 Strategic Alliance,PM-CH1,4,策略沒那麼玄,策略就是簡單的邏輯思考記得隆中對 嗎？,可以做？,能做？,怎麼做？,PM-CH1,5,隆中对,自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援，而不可图之也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守。是殆天所以资将军，将军岂可弃乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋闇弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理待天下有变，则命一上将，将荆州之兵，以向宛洛将军身率益州之众，以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川，建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。,PM-CH1,6,策略管理,n 策略即方向n 策略代表重点之选择n 策略代表资源分配n 策略是建立在竞争优势上,目的亦在建立长期之竞争优势n 策略指挥功能部门n 策略是对资源与行动之长期承诺n 策略雄心与落实执行是必要条件n 策略制定是企业主持人责无旁贷之事,PM-CH1,7,策略混淆,n Corporate Strategy 总体策略n Business Strategy 事业策略n Marketing Strategy 行销策略n Advertising Strategy 广告策略n Copy Strategy 文案策略n,PM-CH1,8,2.策略之：可以做什么？,n 环境中的机会与威胁n 总体环境n 个体环境n 产业吸引力/获利能力 分析n 产业之根本策略,PM-CH1,9,五種競爭力量決定產業獲利,1.現有競爭者,3.潛在競入者,2.替代品,4.供應商,5.買 方,PM-CH1,10,三個根本策略,成本領導差異化區隔中的成本領導,差異化,PM-CH1,11,三個根本策略,競爭優勢 低成本 差異化競 廣大市場爭範籌 區隔市場,成本領導,差異化,成本集中,差異集中,PM-CH1,12,3.策略之：能做什么？,n 企业之资源n 企业之长处与弱点n 企业之机会与威胁n 经营目标n 创业者之人格特质n 竞争优势之创造与维系,PM-CH1,13,竞争优势(KSF),n SWOTn 价值炼n 策略形态n 策略矩阵n 关键成功因子,PM-CH1,14,SWOT 分析,My Strength Weakness Opportunity Threat競爭對手ThreatOpportunityWeaknessStrength,W,S,O,T,PM-CH1,15,價值鏈、價值活動,企業所從事的活動都能創造 價值,故可稱為價值活動價值活動 本身即為競爭優勢之來源價值活動之組成價值鏈 亦為競爭優勢之來源,InboundLogistics,Operations,OutboundLogistics,Marketing,Sales,Service,PM-CH1,16,策略形态 Strategic Posture,n 产品线之广度、深度与特色n 目标市场之区隔与选择n 垂直整合之程度n 经济规模n 地理涵盖范围n 竞争优势,PM-CH1,17,个案讨论 1:,n AOL&TIMER WARNER,PM-CH1,18,策略矩陣 Strategic Matrix,價值鏈+策略形態價值鏈 策略形態關鍵成功因子(KSF),PM-CH1,19,4.策略之：怎麼做？,制定事業策略：,策略形態,環境趨勢,自身條件,目標設定,功能政策,組織與結構,行動與績效,PM-CH1,20,个案讨论 2：结构与策略,n 结构追随策略n 福特汽车,PM-CH1,21,个案讨论 3：领导与策略,n 大陆联想集团,PM-CH1,22,5.成长之迷思,n 有关成长策略之迷思n 多角化n 购并、合并n 集团化n 产品线延伸n 次品牌,PM-CH1,23,个案讨论 4：百事可乐,PM-CH1,24,个案讨论 5：大陆海尔集团,PM-CH1,25,6.综效 v.s.聚焦,n 个案讨论 6：n 上海亚太食品 Artal Foodsn 个案讨论 7：n 箭牌口香糖 Wrigley,PM-CH1,26,7.竞争短视 Strategic Myopia,n 夕阳产业,or 产品?n STARBUCKS COFFEEn FedExn 贵公司从事什么行业?n 台湾水泥n 台湾铁路局,PM-CH1,27,n 关键在需求,不在产品!,PM-CH1,28,8.策略联盟 Strategic Alliance,n 什么不是策略联盟?n 合办活动n 联合促销n 合发认同卡n 网站链接n 广告交换,PM-CH1,29,什么才算策略联盟?,n 长期,一年以上n 对营收、获利有重大冲击(more than 20%)n 合资n 购并n 入股n 技术移转n 超分工n 垂直整合,PM-CH1,30,The Rationale-1:供应面,n 竞争压力驱使企业据焦在其核心能力、减少供货商数目、以及与少数供货商发展坚实的伙伴关系。n如何选择合适的伙伴关系？n 降低成本n 给顾客附加价值n 垂直整合,PM-CH1,31,The Rationale-2:超分工,以全球角度看，顾客的需求与偏好愈趋多样；科技发展日新月异；少有企业独自开发所有相关的技术。为了突破，也为降低投入费用与风险，朝向策略联盟乃不得不然。,PM-CH1,32,n它同时也可达到n 取得智能财产权n 建立业界标准(Window+Intel=Wintel),PM-CH1,33,The Rationale-3:扩张规模,n 企业如想扩充产品线、横跨地理疆界、或接触更多顾客，策略联盟将会是策略性的选择方向。,PM-CH1,34,The Rationale-4:竞争态势,n 面对股东对成长的要求、压力，结合以对抗竞争，或根本就是结合竞争者以扩大占有率、减少费用或确保客源订单等，都是策略联盟不得不然的选择。,PM-CH1,35,策略联盟的可能结果,n 本体+翅膀n 蚊子n 鸭子n 候鸟n 蝙蝠n 飞虎,PM-CH1,36,个案讨论 8：,n 统一企业 与 康师傅,PM-CH1,37,策略联盟之目的与途径矩阵,目的途徑,合資,購併合作入股,技術移轉,超分工,垂直整合,統一與宅急便,進入新市場,擴大佔有率,經濟規模,對抗競爭,確保客源,大潤發/亞太/大買家 對抗萬客隆,台積電宏電IBM,Yahoo+Kimo,旭聯科技（集體議價）,MOTOROLA+大霸電子,東森木喬V.S.和信,華宇電腦COMPAQ,FORD+Yahoo,CITY+AOL+Yodles,AOL+TIME WARNER,PM-CH1,38,组织文化之提醒,n 明确目标n 明确的组织及角色扮演n 明确的权利义务且保持各自独立性n 知己知彼迎接环境变化n 打破界线知人善任n 注意激励以及绩效评估n Trust Each Other,
