Project Management(1).ppt

项目管理概要,概念、生命周期及管理过程,2000年2月,目录,概念项目生命周期项目管理过程,项目管理概念,制约项目成功的因素,项目范围为使客户满意而必须做的所有工作,客户满意度将客户作为合作伙伴，在整个项目过程中积极参与，以获得项目成功,项目成本客户同意为一个可接受的项目交付物所付的款额,项目进度计划客户同意为一个可接受的项目交付物所付的款额,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,项目生命周期,需求的确认，能导致客户向项目团队征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题,提出解决需求或问题的方案，这一阶段，承销商的努力变得十分重要,在签订料项目合同后，承约商运用一定的资源，制定详细的计划，然后依计划实现计划目标,完成计划目标，合同完成，这一阶段人有许多后续工作要做,识别需求阶段,开始于识别需求，结束于需求建议书的发布,需求建议书,必须包括：,工作表述客户要求交付物有关客户供应的条款双方认可的条款合同类型,支付方式进度要求承约商建议书的格式和内容的说明书合同到期日建议评价标准费用要求,提出解决方案阶段,想要针对需求建议书制定出有获胜把握的申请书的承约商，不应当等到客户发出正式的征求才开始提出申请，而是要在潜在的客户准备提出需求建议书前不久，就与潜在客户建立联系,竞争,危险,经营目标的一致性,扩展和提高能力的机会,客户声誉,资金情况,可用资源,是否回应客户的需求建议书，我们应考虑的因素有,提出解决方案阶段,提交能获胜的项目建议书,项目建议书,理解客户的要求能执行申请的项目能给客户提供的最大价值是能解决问题的最佳承约商将利用以前相关项目的成功经验将高度专业化的工作将收到预期的成果将在预算内和进度计划约束下完成项目能使客户满意,技术部分：理解问题建议的方法或解决方案客户收益,管理部分：工作任务描述交付物项目进度有关经验设备和工具,成本部分：劳动力原材料分包商和顾问设备和设施租金差旅费文件一般管理费或间接成本物价意外开支准备金利润定价理由,问题与讨论：,1、如何确定此项目是我们需要争取的项目？2、那些项目我们该放弃？3、在递交项目建议书的整个过程中，我们还应在其他哪些方面努力？4、如何确定该项目的价格？我们应考虑哪些因素？,项目实施阶段,项目计划,项目执行,项目控制,在项目实施阶段，项目计划与项目的控制是至关重要的要点,确定为执行项目而需要的特定活动，明确每项活动的职责确定这些活动的完成顺序估算每项活动所需的时间和资源制定项目计划和预算,项目控制过程,制定基准计划,项目开始执行,在每个报告期内,收集有关绩效的资料,把变更内容修订进项目计划中,测估近期的项目进度计划、预算和预测,分析目前状况，并与基准计划作比较,需要采取纠正措施吗？,确定纠正措施并制定相关的纠正内容,等到下一个报告期,否,是,项目在执行阶段监控过程，以确保一切按计划进行是很有必要的,结束项目,结束阶段开始于项目的工作绩效已符合要求，客户已接受了工作成果时,应重视客户的反馈，以便及时采取补救措施，为今后类似项目积累经验,结束项目应注意以下几点：,在该阶段必须确保客户应付款项都已收到,项目组内部应就此项目做评估，包括工作评估与绩效评估,问题与讨论：,1、讨论项目计划的步骤；2、如果实际进程与预其进程不相符，该怎么办？3、为什么项目需要有明确的报告期？4、项目结束后，如何获得客户的反馈信息？,项目管理过程,项目计划,进度安排,进度控制,资源配置,成本与绩效,人员,项目计划,项目计划的程序：,清晰的定义项目目标工作分析结构界定每一个工作包必须执行的具体活动已网络图表的形式图示描绘活动进行时间估计及资源分配对每项活动做成本预算估算项目进度计划及预算金额,进度安排,估计每项活动的完成期确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间确定关键活动路径和最长活动路径,资源配置,资源约束计划计划资源的利用（资源在最佳时段，最低成本地利用）资源的平衡和再度分配,成本与绩效,需考虑成本的项目因素（人力、差旅）累计实际成本分析成本绩效（工作绩效是否与实际成本保持一致）监督项目成本预测项目完工成本控制现金流量,项目控制,监控实际进度及时、定期的将它与计划进度进行比较将项目变更融入项目计划控制项目进度,人员，项目成功的关键,项目组织,项目沟通与文件,项目经理,项目团队,有效的进行口头及书面地交流，包括听取项目会议、提案及报告,项目团队应有的特征，团队的组建，冲突及问题的处理，如何管理时间,组织的各种类型（职能型、项目型、矩阵型）,职责与技能（领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力的能力、解决问题的能力、管理时间的能力）,