s集团有限公司集团总部管理提升咨询项目建议书(ppt 63).ppt

北京x集团有限公司-集团总部管理提升咨询项目建议书,内容,我们对项目需求的理解建议的工作范围及方法项目组织安排、进度和费用预算y咨询在中国大型企业集团组织变革项目介绍为什么选择y,我们对项目需求的理解,x集团企业基本情况,公司简介：,北京x集团成立于1995年10月x集团是由原隶属北京市人民政府计划委员会、财政厅、办公厅的17家从事房地产、基础设施、工业制造、贸易、酒店等实业投资的公司重组而成的大型国有独资集团公司 截至2001年底，x集团共拥有各类全资、控股、参股企业共172家，其中上市公司4家、上市证券基金1家、香港上市基金1家，国内上市公司流通股占中国资本市场市值的1%左右。公司经营业务跨十几个行业:高档写字楼开发,中高档住宅开发;污水处理、自来水、轨道交通、燃气供热、城市绿化带排水和公路设施等投资开发、运营和管理；证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资和担保与人寿保险业务;旅游酒店和贸易业务。公司2000年销售收入41.07亿，利润总额5.97亿元。在国家统计局全国1000家大型企业集团中按销售名列第180位,并在北京市综合性投资公司中综合实力位居首位。,资料来源:x集团;yC 分析,x集团的发展超出了北京市政府的预期,在1995年至2001年的一次创业期间,x集团在经营业绩上取得了持续和飞速的增长,营业收入,2.73亿,41.07亿,净资产,15亿,86亿,净利润,0.20亿,5.97亿,净资产收益率,1.30%,7.00%,资料来源:x集团;yC 分析,x集团目前正初步形成六大板块业务,房地产开发,下属企业是北京领先的综合房地产开发商高档写字楼开发 中高档住宅开发截止2000年已成功开发50多个项目,投资规模达53.71亿元,金融服务业,经营业务涵盖证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资和担保与人寿保险业务。2002年4月组建x证融国际投资管理有限公司管理集团所有金融业务,旅游酒店业务,目前经营管理十几家酒店,旅行社和出租汽车公司等 预计年内将有另两家高档酒店开业经营,市政基础设施,过去六年企业已投资60多亿 投资开发、运营和管理污水处理、自来水、轨道交通、燃气供热、城市绿化带排水和公路设施等,高技术产业投资,截止2000年底集团已投资超过6亿元 投资重点为通讯,网络和制药3个领域业务以风险投资的形式进行,商业贸易业务,汽车贸易业务 商品进出口业务,x集团,x集团正在进行下属资产和投资的重组,将172家子公司整合为六个主要的子集团公司,资料来源:x集团；yC 分析,x集团目前组织结构设置图,资料来源:x集团;yC 分析,x集团,x置业,x股份,x国际,x酒店集团,x科技,x贸易,集团办公室,计划财务部,实业管理部,人力资源部,金融管理部,研究发展部,审计法律部,资产管理部,x集团的企业发展方向,资料来源:x集团;管理谈层访；y 分析,战略和方向的几个组成部分,具体体现,目前跨多行业的大型国有的独资集团公司具有较强市场开拓能力和专业化运做能力,主业突出,效益良好,具备较强国际竞争力和品牌知名度的金融控股集团公司,集团整体定位,业务组合的调整,将旗下上百家公司整合成六个主要的子集团公司(业务板块）并形成x房地产、以水务为代表的经营性基础设施和金融服务三大核心业务,发展目标,主要战略实施手段,大力开拓国内外市场积极参与世界范围内的资源重组和经济技术合作推进集团股权的多元化、国际化和整体改制,从第一次创业到二次创业的转变,1995年至2001年可以理解为x集团的第一次创业时期，虽然北京市政府并未把x集团作为其投资窗口企业，但集团在上个世纪的最后五年间取得了健康、持续和高速的发展，受人瞩目。目前集团已经制定了新的五年战略发展计划，进入了第二次创业的时期。,基于集团新的五年“二次创业”战略规划,集团管理层有许多关键工作要做,第一步目标:集团定位、管理模式和组织结构的确认与设计集团管理的目标是什么?管理的定位是什么?集团如何对下属企业实施高质量和高效率的管理?集团管理模式?设计集团新的组织结构.在新组织结构的基础上,集团核心管理流程是什么,应该如何开展集团的核心工作?,x集团决策层可根据企业实际情况确定轻重缓解，将以上工作分成若干个阶段来完成,第二步目标:集团管理体系建设集团未来的核心管理体系要全面定义和制定，特别是集团公司财务管理体系和人力资源管理体系.基于新组织和新流程的业绩管理体系将需要设计和完善.,集团层面,核心业务层面,目标:核心业务的发展战略和整合行动计划各核心业务板块的整合,如何将下属172家企业有效的整合为六大业务板块?各核心业务的发展战略:产品、客户和市场、关键成功因素、业务核心竞争力、发展目标和实施策略等各核心业务的整合行动计划:组织结构,核心管理流程和管理体系,信息化管理层面,目标:通过管理信息系统强化管理能力和手段,使得组织机体高效运作集团的信息技术规划和实施先进管理信息系统,如ERP系统核心业务板块的信息技术规划和实施建立集团系统和核心业务板块系统间的高效 IT连接,x集团集团公司总部定位,x集团集团管理模式,x集团组织再造,x集团核心管理流程(战略规划制定、年度计划/预算、投融资管理流程、对下属核心业务CEO业绩管理流程),x集团管理层当前关注焦点和需求,x集团管理层需要解决和明确.,根据集团新的战略规划,需要明确集团管理的目标是什么?即管理的定位是什么?我们不可能什么都追求,x集团的定位是什么?实施二次创业的集团管理模式:下属主营业务间相关性较差,而且各核心业务处于不同发展阶段的现实,集团如何对下属企业实施高质量和高效率的管理?根据集团新的战略、管理定位和管理模式,设计集团新的组织结构.在新组织结构的基础上,集团核心管理流程是什么,应该如何开展集团的核心工作?,x集团当前需求的重点是如何走好集团层面的第一步,即集团管理定位、管理模式、组织结构和核心管理流程，包括明确集团与业务板块的管理关系.,x集团目前已有二次创业的规划,现在重要的是为实现二次创业的规划和目标 及早明确集团的管理定位和组织结构,建议的工作范围及方法,项目范围和目标工作方法和项目成果项目工作对x集团的价值,项目范围和目标,根据我们对项目的理解，认为本项目的总体范围由三大部分组成.,项目的目标是通过系统的诊断、设计及培训，协助x集团决策层指明支持集团二次创业战略的组织管理架构，使企业迅速建立实现其二次创业战略所需的管理能力和平台，为集团新战略实施开好局。,x集团组织结构方案设计根据管理定位和管理模式,确定组织结构设计的原则设计总部组织框架集团总部组织结构具体设计建议、部门设计和关键岗位设计制定组织变革实施计划并提供培训,核心管理流程,x集团总部组织变革方案设计,x集团核心管理流程体系设计方案,组织变革方案,x集团核心管理流程设计战略规划制定年度计划/预算高层管理人员业绩评估,投资管理风险投资,集团定位和管理模式,x集团战略评估和集团管理定位及集团管理模式x集团战略确认集团战略对组织的要求集团公司总部定位集团公司管理模式确定,x集团总部管理定位和管理模式,VISION愿景,STRATEGY战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制)能使我们实施战略？,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,ORGANIZATION DESIGN组织设计,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,组织变革的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力,组织变革方案是明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物,组织变革设计概要,组织变革的方法,企业战略和发展方向,定位和沟通,流程,组织结构,技能,角色和责任,报酬和激励,业绩管理,能够有效提供产品和服务的组织结构,清楚定义且有效的流程和系统,恰当的技能,支持企业战略的报酬和激励机制,组织结构内清楚定义和理解的角色/责任,有效的业绩评价和管理体系,有效的变革管理和沟通计划,清楚定义和理解企业的使命和业务战略,战略层次,流程和流程管理层次,客户管理层次,成功的组织结构变革设计应当包括四个层面共8个方面的内容:,组织层次,给x集团的建议,企业战略,关键流程,组织结构,角色和职责,管理信息系统,业绩管理,变革管理,由于x集团成功完成了第一次创业的历程，并将转型为一家金融控股集团公司，企业已制定新的二次创业的五年规划，集团管理定位和模式以及组织结构需要全面的变革。组织结构转变后，多数部门的职责将被大幅度调整，一些部门将被重新设计。总部管理流程将要根据新的企业战略和组织结构重新设计。配合新的总部组织结构和管理流程，应建立针对总部的绩效管理体系。,评估和确认x集团的企业发展战略明确未来五年的规划分析和明确集团的愿景和公司使命,目标,提供结果,深入分析集团管理和业务现状明确现有定位和管理模式分析和制定集团定位分析和设计集团管理模式,集团战略评估,1,集团定位和管理模式分析,2,集团组织结构设计,3,明确和书面的集团愿景,使命,企业发展战略陈述和五年发展规划公司战略对管理模式和组织提出的要求,设计和确定组织结构设计必须遵循的原则设计和建议集团组织框架设计部门使命和职责描述关键岗位,新公司的组织变革原则组织高层框架和未来组织展望报告组织结构具体设计报告（部门职责、使命、人员编制、关键岗位职责描述等）,组织和管理现状分析报告先进企业集团组织形态分析报告x集团公司总部定位建议报告x集团管理模式建议报告明确母子公司关系,核心管理流程框架设计,4,组织变革实施支持,5,整合项目建议并进行组织变革分析和建议制订建议整体的组织变革实施计划开展相应管理培训,提出项目建议实施的方案整合的组织变革和组织调整计划提供相应变革管理培训,依据新组织结构明确集团的核心管理流程设计核心管理流程,核心管理流程建议:战略规划年度计划/预算投资管理流程风险投资流程高管人员业绩管理流程,x集团项目咨询方法概述,基于对项目的理解，我们建议整个项目分五个工作系列进行,我们的工作包括9个细分的工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有x集团参与的研讨会.研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议,并听取x管理层的反馈意见,项目方法概述,项目启动前,主要任务,核心问题,集团公司总部的定位是什么?组织的现状和薄弱领域集团公司的管理模式应该如何?集团公司应如何对所投资企业进行管理?,组织发展的展望新组织设计的原则组织框架方案有哪些的可选方案各部门应如何开展工作,项目启动,Step 0,项目组成员构成他们的具体角色他们应提交的报告具体的时间安排,集团公司总部管理模式分析和确定,Step 2B,组织变革原则分析;组织变革框架设计,Step 3A,组织具体设计,包括部门使命和职责设计,关键岗位描述,Step 3B,1.明确集团的核心管理流程2.设计集团核心管理流程,Step 4,如何变革谁需要什么培训行动计划,整合组织变革行动计划,Step 5A,提供管理培训,Step 5B,2,集团总部组织结构设计,3,核心管理流程框架设计,4,实施支持,集团定位和管理模式,5,组织现状分析集团总部定位分析和确定,Step 2A,1,战略评估,Step 1,集团愿景,使命,发展战略和规划分析,并确定对组织变革的要求,集团愿景是什么?集团使命是什么?集团的发展方向和战略规划是什么?公司战略对组织提出什么样的要求?,集团公司有哪些核心工作流程?集团的核心工作应如何开展?,1.分析评估现状访谈x集团管理层访谈下属公司管理层人员收集公司数据汇总现有流程和系统,3.确定差距目前现状和目标之间的差距确定改善机会并突出重点确定改善的障碍分析并建议可选择方案获得管理层认同和承诺,报告和 最终建议,我们的总体工作方法,4.流程和实施计划规划利用最佳操作作为标竿进行具体流程的制定明确改变行动具体实施计划的规划对管理层最终报告,2.确定目标模式和流程分析国际最佳操作分析x和国内实际确定目标模式和流程,知识传递,研讨会议,y,x集团,培训,文档资料,y咨询顾问,管理专家,x集团项目成员,x内部管理人员用户,知识传递,咨询项目中强调知识传递的体现,也是确保咨询项目的成果重要手段之一。在本项目中我们将通过多种途径将y的知识和经验导入x集团,详细的项目工作计划项目阶段成果和工作进度审核时间初步的数据要求清单,阶段主要任务,工作成果,明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确“在需要时”可利用的资源检查数据收集的需要明确数据来源明确访谈对象明确和订定实地采访计划，集团公司、下属核心企业等,模块 0:项目启动,模块1：集团战略评估,主要工作,工作成果,分析x集团企业发展愿景和企业使命分析x集团企业发展战略分析x集团“二次创业”的五年发展规划分析并明确集团发展战略对集团管理定位和组织模式提出的要求,x集团发展战略陈述企业未来整体发展战略对集团管理和组织提出的挑战和要求总结,工作方法,访谈x集团管理层、部分下属企业管理层分析总结x集团经营数据收集和分析x集团企业发展规划与x集团管理层和项目小组进行研讨会讨论y项目组内部脑力激荡和组织分析运用y企业战略设计模型和内部知识库,模块2A和2B：集团定位和管理模式确定,主要工作,工作成果,评估公司战略和目标，明确公司战略对集团管理和组织模式的要求设计组织问卷调查并分析设计走访提纲并开展访谈,分析整理走访结果明确现有集团定位和对下属企业的管理模式深入分析集团管理和业务现状分析,制定和建议集团公司总部核心功能定位分析,设计和建议集团公司总部管理模式,组织现状分析报告x集团公司总部管理定位x集团管理模式国内外先进企业的组织管理模式标竿分析报告,工作方法,收集和分析公司资料，问卷调查访谈管理层、职能部门管理人员和部分下属企业管理层国内外先进企业集团管理模式标竿分析与x集团管理层和项目小组进行研讨会，y项目组内部脑力激荡和组织分析运用y组织设计和变革模型和内部数据库,为保证公司总部能增加真正的价值,而非降低价值,组织模式的设计就变得非常关键.,通常认为公司总部是一种成本,因此会降低股东价值.这其实是一种误解,因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值.为了增加股东价值,公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加,并有较大的提高.在过去对公司总部的研究表明,由于缺乏清晰的公司总部战略,很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值.另一方面,很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略,从而创造极其明显的股东价值,举例:通用电气,General Electric,是一家价值成长迅猛的企业.GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革.除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二,要不就将被出售)GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展.最新实施的“Six Sigma”品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效.,公司总部主要进行与战略密切相关的活动.,有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来,CorporateCentre,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,满足和实现对政府和利益相关者的责任,通过对运营公司的指导和帮助达到增加明显价值的目的,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个运营公司服务,共享服务Shared services,附加价值Added value,核心Core,核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计,公司总部组织技能的发展趋势-y全球的最新研究发现,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为行业专家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的协同效应支持企业业务的发展 发挥公司整体资源,公司总部需要的新技能,公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务 快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值,公司总部对业务单元管理模型,1,2,3,4,5,多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,演示,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,演示,不同的管理模式有着不同的结构和目标,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分(战略控股管理模式),核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元(SBU),子公司/分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,模块3A和3B：集团总部组织结构设计,主要工作,工作成果,评估集团公司管理定位和管理模式对组织的要求分析综合因素并与管理层讨论确定企业组织变革设计的核心原则设计和分析组织框架可选方案,并对组织未来发展进行展望与管理层反复研讨确定高层次框架方案进行组织的具体设计,包括各部门的职责、使命、人员编制和主要考核指标设计关键岗位的职责、使命、素质要求和主要考核指标,组织变革设计的原则总结组织框架方案报告组织结构具体设计报告,工作方法,收集和分析公司资料;访谈管理层、职能部门管理人员和部分下属企业管理层与x集团管理层和项目小组多次会议讨论y项目组内部脑力激荡和组织分析运用y组织设计和变革模型以及行业数据库,定义未来组织机构选项,组织结构现状分析,评价并选择目标组织结构,目标组织结构的详细设计,组织集成性设计,实施,0 组织结构现状,3 评价模型选项,变革管理,y的组织结构设计模板,2 模型选项,4 未来的组织结构,5 业务单位角色说明,7 与其他单位、工作流的集成,1 设计标准、原则,组织设计的流程,y研究方法,模块4：集团核心管理流程框架设计,主要工作,工作成果,获取组织结构和关键岗位职责的总体设计，作为相关管理流程设计的参照和输入分析并确定x集团新组织的核心管理流程设计再造x集团的核心管理流程战略规划年度计划/预算高层管理人员业绩评估管理(对集团副总和副总以上人员以及核心业务单元CEO)投资管理(对现有投资企业)风险投资管理(对新投资企业)举行研讨会确认新的核心管理流程,重新设计的x集团核心管理流程,工作方法,收集和分析组织结构设计报告明确需要设计的核心管理流程与x集团管理层进行研讨会讨论y项目组内部脑力激荡和组织分析,模块5A和5B：变革建议和实施支持,主要工作,工作成果,制定咨询项目整合和详细的行动计划(组织调整、管理流程、培训需求等)现场指导和协助企业对建议实施的工作开展为管理层进行组织变革的实施建议确定组织变革的总体时间进度和里程碑确定组织变革管理的组织方式和责任划分,项目五个模块的整合实施行动计划企业组织结构调整的实施计划对管理人员提供培训,工作方法,制定项目整体高层的实施计划参与管理层对项目实施的会议和讨论指导对项目模块建议的理解和掌握运用y变革管理数据库和模型,“变革”对x集团意味着.,企业的转型组织结构的改变,据调查：75%的改革失败案例是因为人的因素，而变革管理却往往被忽略。,管理方式的改变经营理念的改变管理信息系统的实施等,整合的重组方案详细的行动计划明确的责任划分人员培训改革进度控制现场指导,变革管理,变革管理是支持客户实施新的组织体系和运作方法,帮助公司员工转变理念、提高技能,变革管理要点,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,成功改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,变革管理方法概述,变革管理,该项目对x集团的价值,为x集团二次创业奠定坚实的集团总部管理基 组织、流程的规范、有序和高效 人员获得培训 现代企业管理理念的强化帮助公司在转型过程中少走弯路，规避风险和由于管理薄弱而可能造成的巨额损失促进x集团企业转型,加速推动x集团朝国际化的金融控股集团公司迈进的进程,项目组织安排、进度和费用预算,项目组织项目进度费用预算项目主要参与人员简介,项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作与配合,行业/公司内部知识安排内部访谈确定阶段性结论,项目执行管理层访谈其他调研数据分析评估与结论培训/支持发展方向建议,x集团,y小组,确定访谈对象，访谈时间安排，访谈大纲确定策略方案选择专项议题讨论 会议安排,项目核心小组结构,项目管理,战略评估,负责和协调项目的日常工作递交项目报告并获得项目执委会的认同监控项目进程,工作计划记录项目工作中的重要发现递交工作成果确保模块间保持一致和整合,进行决策指导批准最终报告监控项目进程,详细的简历请参见附录一,核心流程设计,完平金毅郑青山李菁华,完平徐永华金毅李菁华,金毅郑青山沈芷琳诸葛璇李菁华,x集团项目执行委员会,董事长总裁,Mark Camstra项目合伙人,待定,完平/金毅,集团组织设计,待定,待定,待定,组织集团定位和管理模式,完平徐永华金毅李菁华,待定,变革实施支持,待定,完平金毅李菁华,组织变革实施计划项目模块建议实施支持,整体实施计划时间安排,第一个月,第二个月,第三个月,集团定位和管理模式,集团战略评估,核心流管理程设计,集团组织设计,前期分析和访谈确定战略陈述确定战略对组织的要求,现状分析和访谈组织模式标竿分析和研究确定管理定位和管理模式,确定设计原则设计和确定组织框架方案组织结构具体设计,确定核心流程和现有流程分析设计目标核心管理流程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,工作阶段,会议或研讨会,周数,组织变革实施支持,根据初步测算，项目需要近十周的时间,时间与费用,说明:按照行业惯例，项目的报价按照项目所需要的人天数给出咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费也应由客户支付，通常它是咨询费用的10%至15%。此外根据惯例，客户将承担该项目的营业税(上述两项费用之5.26%)。项目的总费用为上述咨询费用、杂费和营业税之和,内容项目启动战略评估集团定位和管理模式总部组织结构设计核心管理流程设计变革管理,人天数xxxxxxxxxxxx,咨询费用(美金)yyyyyyyyyyyyyy,012345,模块,合计,xx,实收咨询费用(美金),zz,zz,zz,zz,zz,zz,zz,为提高工作效率，具体时间与费用预算将在与x集团决策层就该项目建议书中的项目背景、咨询范围及方法进行认可确认之后再决定。,Mark Camstra(甘思德)是y咨询(上海)有限公司的合伙人，在美国、亚洲、拉丁美洲、东欧和俄罗斯 拥有 20 年以上的战略制定和组织结构重组和变革管理的咨询经验，他现在是东亚地区战略服务及变革管理的领导人，并负责y在中国战略变革和绩效改进业务。他领导参与了机构重组，企业运作模式变更，IT 实施等项目，涉及的行业涵盖航空业、消费品和工业产品、能源开采业和其它领域的项目经验包括：为 30 家以上的国企包括国际上市公司提供战略发展，组织结构重组，业务变革和重组，企业转型方面的咨询；GURUDA上市前的策略诊断，为俄罗斯国际航空公司提供有关战略评估和集团中心转型咨询；为印尼航空制造企业制定区域市场发展战略；为一大型石油天然气公司提供战略发展和企业转型策略；在一天然气公司的大规模重组中，负责制定战略发展，企业转型和变革管理策略，并提供员工培训等，客户包括 Aeroflot,IPTN,PetroChina,Jitong，Ceinet，Pertamina,GM 等。完平是y咨询(上海)有限公司的首席顾问。他是y咨询组织和变革战略管理中国业务领导人.拥有15年的工作经验，他积极参与政府及运输行业、电讯行业及日用消费和工业品行业项目的政府政策研究、重组战略制定及实施工作。他最近一年参与的相关项目包括由英国国际发展部出资 1900 万英镑帮助辽宁、四川两省 6 市的试点国有企业重组的项目，完平在该项目中任项目副经理，提供从重组战略至新的组织结构设计、绩效评估的一整套咨询服务；在由摩托罗拉资助的四川移动通信公司重组项目中，完平负责组织绩效的评估和提供改善方案。目前，完平是y咨询(上海)有限公司从事组织与变革战略咨询的领导小组成员。完平从事的其他项目包括行业发展战略、政府政策研究及制定、市场进入战略研究、竞争对手调查、分销网络鉴定、合资企业内部营运评估、战略化联盟等等，项目涉及的行业涵盖大陆和香港政府、家电、医疗保健行业、数据网络、机械、汽车、移动通讯等等。,项目小组主要成员,徐永华是y咨询(上海)有限公司的首席顾问，拥有十年以上的工作和管理经验、六年以上对跨国公司及中国集团公司提供战略咨询和变革管理的经验。项目经验包在括由世行贷款的沈阳市国有企业及机械装备制造业发展战略项目中任项目经理一职，负责协调沟通沈阳政府及世界银行对项目目标的不同期望、资料收集及分析、制定国有大型企业改革的战略政策框架和制定沈阳市机械装备制造业的发展战略及10年计划；在加入普化永道之前，他曾是德国罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司的高级项目经 理，主要负责该公司在中国消费品及消费耐用品行业的业务发展，擅长于市场营销策略、公司发展策略、公司组织、企业重组集电子商务策略。在家用电器、消费品、耐用品及电信业有丰富的咨询经验。主要客户包括广东科龙电器、上海机电控股、上海市友谊集团、沈阳市政府、西门子移动通信、天歌科技、华菱股份等等。金毅是y咨询(上海)有限公司的高级咨询顾问.他拥有美国宾西法尼亚印第安纳大学MBA学位和超过八年的管理经验。他曾就职于美国最大的连锁药店企业,拥有丰富的连锁管理经验.他于2001年参与为中国目前最大的连锁药店之一设计从公司战略,组织结构,财务,商品管理,供应链管理,门店管理,人力资源管理和信息技术策略的整体企业咨询项目,他在项目中担任项目副经理,并深入开展多项工作.金毅于近期在国内领先的商业刊物发表多篇中国连锁行业的文章.他专注于公司公司战略,组织变革和发展和营销管理。曾分别就职于美国本土公司和在中国的跨国公司和国营企业，并对纸业营销行业有深刻的理解。他的咨询经验涵盖公司战略。行业发展战略，组织变革、管理流程改进、营销策略和绩效管理。他的咨询客户包括长白集团,美罗股份,迪康集团,三九医药,三九连锁药店、北京电子控股、英国国际发展、沈阳市政府和多家大中型国有企业。在进入y之前，他服务于亚洲浆纸公司在中国的内部管理咨询和战略规划部，并担任项目经理。,项目小组主要成员,沈芷琳女士是y咨询上海公司的高级财务顾问，毕业于上海财经大学，中国注册会计师，在财务和会计咨询服务方面拥有6年工作经验。她在预算管理、资金管理、业绩管理、财务审慎调查、可行性分析、成本控制等方面拥有丰富的知识和实践。在为企业集团的资产财务管理提供整合的解决方案上进行过专业研究。在y审计部服务的4年内，她主持了重庆钢铁等上市公司的审计，并在多类行业的财务服务上心得颇丰。2000年从事咨询工作以来，她以重要成员或者小组负责人的身份，参与了十多家国有企业的财务管理咨询项目，为包括三九医药、东北医药、广州日报、北京东方电子、沈阳重型机械、沈阳长白计算机集团等多家国内大型企业分别提供了财务控制流程、信用管理体系、预算管理体系、投资管理体系、责任中心体系的设计，提供了成本管理的具体方案，以及投资可行性分析。她的近期项目之一是为北京某境外上市公司提供全方位的财务管理方案，涵盖了财务职能定位和组织设计、预算管理/投资管理/控制流程改进的建议，并帮助该公司重建财务部门。她的近期项目之二是为沈阳长白计算机集团提供企业集团的资产财务管理解决方案。最近，沈芷琳女士正在负责接洽三九集团和某特大型企业集团的资产财务管理项目。郑青山是y咨询公司管理咨询顾问。专注于组织与变革战略。在进入y咨询公司之前，咨询经验包括：战略管理、市场战略、业务流程再造、组织设计等。曾服务的客户有：京东方科技集团股份有限公司、天狮集团、上海白猫、上广电、大庆油田化工总厂、一些政府机构等。郑青山曾经是三个项目的项目经理。,项目小组主要成员,诸葛璇毕业于英国Middlesex University Business School，是y的人力资源管理顾问，在设计薪酬体系改革方案、建立可变薪酬机制和总体薪酬成本控制机制、推行平衡计分卡并建立以关键业绩指标为核心的绩效管理体系、建立健全职级制度以及设计长期激励约束方案和退休福利方案等方面有较为丰富的管理咨询经验。她曾经服务过的客户包括中国联通、中银国际、中石油、中石化、中国海油石油有限公司、中国粮油食品进出口公司、中国铝业股份有限公司、中国物资投资开发有限公司、联想科技园有限公司、乐百氏集团公司等。在加入y之前，诸葛璇在中和应泰管理顾问有限公司担任咨询经理。,项目小组主要成员,y咨询在中国的大型企业集团总部组织变革项目介绍,控股模式，组织结构优化和变革计划 中国一家特大型电子行业控股公司y咨询的任务和效果客户要求分析客户组织现状,建议新的控股管理模式和公司组织结构来支持新的公司战略的实施。客户拥有超过五十家公司，其中两家上市公司,其年销售总和约300亿人民币。客户要从行业控股公司转变成为产业控股和创业投资并重的发展方向。客户完全按照最终建议实施了新的组织结构和具体设计方案,并对投资管理流程高度评价。客户内部资源得到有效分配,分别注重与投资管理,财务和资产管理和公司新兴投资发展管理.并同时对不同的核心投资企业和非经营性企业采取针对性的管理模式提供的服务深入分析新的公司战略对组织的要求并进行要求和现有组织的差距分析对比分析国际领先电子类大型公司,国内知名电子通讯企业和国际风险投资机构的住址形态并进行公司战略和组织的对比分析设计控股管理模式,高层组织结构并对未来组织进行展望设计具体的部门设计，关键岗位设计，核心管理流程设计和关键的投资管理流程制定企业转型计划并进行管理培训 项目规模和时间项目组由三位y顾问和客户七位决策层人员组成，项目在2001年进行并历时两个月。,案例一：一家国有特大型电子行业控股公司,总部管理模式，组织结构优化和变革计划 中国一家大型国有计算机集团公司y咨询的任务和效果客户共管理下属超过六十家电子和计算机类企业,其中一家上市企业,一部分是自己发展的企业,其他是得到政府授权管理的企业和合资企业.面对庞大的管理压力和要求,客户主要对下属企业采取以战略管理为主的模式,明确要发展集团的自身核心企业逐步推出非核心投资企业.客户要求新的集团公司管理模式和公司组织结构来支持新的公司战略的实施。客户合并年销售超过30亿人民币。建议部门数量由接近二十个整合为七个,客户在实施中实际进一步合并为五个“大职能部门”.客户已经开始对非核心投资业务进行退出,以获取支持核心投资和培育新企业发展的现金 提供的服务深入分析公司战略对管理模式和组织形态的要求确立进行组织变革的原则对比分析全球知名领先电子电气企业的公司总部管理模式设计集团总部管理模式,高层组织结构并对未来组织发展的前瞻性展望进行部门使命和职责的设计，关键岗位的具体设计(包括使命,核心工作,关键业绩指标和岗位素质要求)，核心管理流程设计制定组织变革实施原则,机构调整计划和实施计划 项目规模和时间项目组由三位y顾问,三位协助顾问和客户五位高级管理人员组成，项目在2002年进行并历时三个月。,案例二：一家国有大型电子计算机集团公司,与政府合作的国企改革项目该集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。跨区域经营化工、半导体、建材、包装材料、电缆、房地产、建筑、酒店等等。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道 总部职能部门职责划分不清，总部定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系。总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团作为第一大股东的权益集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标，无法进行有效的考核,项目/客户背景,分析现有集团结构问题制定集团结构设计原则企业重组方案，董事会职责，业绩考核与汇报评估关系，主要职责定义集团变革管理实施计划,y的任务,制定了集团短期与中期改组方案以事业部制为战略业务单元逐渐突出核心业务剥离没有战略意义的子公司决策层上，成立任命委员会，薪酬管理委员会，战略投资委员会，审计委员会等加强现代企业管理制度对于核心业务，采取战略导向管理。对于非核心业务，采取财务导向管理制定了分步实施转型计划,项目结果,案例三：东北某国有大型跨行业企业集团,原来的组织结构,新的组织结构,运输,事业部,海外,其他职能,监督,投资,事业部,财金,XX公司 总部,XX公司 总部,财务,发展,其他职能,新组织改善,将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理;原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率;增设投资机构,转变集团核心定位;加强财务的监控作用;加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量;加强集团的信息功能，提高服务质量；海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.,案例四：一家国有大型运输企业,管理层(总裁+5位集团副总裁),职能部门,业务单元,战略发展部,营销中心,技术发展中心,集团采购部,财务部,人力资源部,审计部,.,空调品牌1空调品牌2,空调事业部,冰箱事业部,冰柜事业部,零部件事业部,冰箱品牌1冰箱品牌2,品牌,机构精减,市场营销管理和售后服务整合,独立销售公司,某大型家电企业产品-职能结合的事业部组织,案例,案例五：一家大型家用电器集团企业,为什么选择y,我们的行业经验和有经验的咨询小组确保为此项目提供最好的服务,全面的国内外金融服务、房地产和基础建设等众多行业咨询服务对x核心行业成功要素的理解对国有大型企业经营管理机制深刻的认识,y为国内数十家大型企业集团提供管理咨询服务核心小组成员是目前国内最资深的咨询顾问在企业转型方面许多成功的项目案例(如,京东方，天歌