人力资源管理三大机制研习(组织)(1).ppt
-人力资源管理三大机制研习-,贾 勇,出生：67年学业：研修历史，教育心理与经营管理从业：教师，人事总监，公司总经理目前：自由职业，前程无忧特约讲师 上海交大海外进修学院特约讲师 上海复旦医院管理学院特约讲师 宝钢集团人才开发学院特约讲师,前言：21世纪的全球竞争实际上是一场“人才的竞争”，谁拥有了人才，谁就会赢得竞争。联想的项链理论对此作了如此的诠释：“人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙”,人力资源管理的概念与内涵,彼得.杜拉克在管理的实践中提出了“人力资源管理”的概念。它是指对人这一特殊资源进行合理的利用、科学的管理和有效的开发。,利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等；开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟。,人力资源管理的目标,使用目标：合理配置，整体优化取得最大使用价值开发目标：提高能力，激发动力发挥最大绩效潜能发展目标：个人与组织的融合谋求长远发展利益,球体斜坡理论与人力资源管理三大机制,拉力,定力,推力,人,激励机制,控制机制,牵引机制,控制机制木桶与水,木 桶 原 理,行为=能力态度,态 度,人材“盘点”,能 力,沙 僧,八 戒,唐 僧,悟 空,何谓核心核心胜任能力?,核心胜任能力（Competency）是指一个人所具有的潜在基本特质，这些基本特质不仅与其工作及所担任的职务有关，更可以用来预期、实际反应或影响其行为与绩效表现。,核心胜任能力模型的应用起源于上世纪50年代初。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年，麦克里兰与戴维博鲁教授提出并建立了冰山核心胜任能力模型，论证了核心胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。,核心核心胜任能力的起源,什么是核心胜任能力模型,核心胜任能力模型是建立在对各职类从业人员潜在职业核心胜任能力要素分析的基础上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在核心胜任能力要素后，依据职种/职等所在职类的潜在核心胜任能力要素，确定本职种/职等从业者各种潜在核心胜任能力要素的核心胜任能力级别要求的总和。核心胜任能力模型是由两个纬度构成的：（1）核心胜任能力要素。明确每一职类产生高绩效的潜在核心胜任能力构成。（2）核心胜任能力级别。明确同一职类不同职种/职等对各种潜在核心胜任能力要求程度的不同。,核心胜任能力的运用层面,训练发展,有效激励,绩效管理,核心胜任能力,育,用,留,招募甄选,选,核心胜任能力的运用-招募甄选,根据不同岗位要求的核心胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的行为问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位核心胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。,核心胜任能力的运用-绩效管理,一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括核心胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。通过对员工能力的考核，引导员工培养与提升核心专长与技能，从而保证业绩长久持续的实现。,核心胜任能力的运用-训练发展,根据胜任能力模型开发培训课程体系，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的核心胜任能力评估，找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。,核心胜任能力的运用-有效激励,通过基于核心胜任能力建立的薪酬管理体系，更能正确定位薪酬等级，从而有效的激励优秀员工。通过核心胜任能力，建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的留用核心员工。,激励机制智猪博弈,绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现,何谓绩效,企业绩效，包含着两层意思：组织绩效个人绩效,漫画“执行”,错在哪里？,企业整体执行的要素,就是将战略转化成一整套可操作的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效管理,绩效管理体系与企业经营体系的关系,目标体系,绩效指标体系,考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人员晋升任用制度,挑战一：如何根据企业发展制定绩效战略？,挑战二：如何将企业的经营目标层层分解？,挑战三：如何在经营中保持绩效持续发展？,聚焦企业绩效管理的三大挑战,绩效持续发展,绩效导向,经营目标分解,设定绩效战略,考核模式,分析界定成功关键要素,绩效诊断,设定关键绩效指标（量化）,绩效提升,绩效管理的关键步骤,绩效管理的三个层次及含义,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引远景方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,绩效考核：是透过一种有系统的方式来衡量和评估员工在某一时期的工作绩效。,何谓绩效考核,特别提示！是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是籍由评估与回馈，并通过对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工提升工作绩效的目的，其最终目的是要提高企业的经营绩效。,绩效管理与绩效考核的主要区别,业绩、能力、态度的权重设计,70%,20%,10%,50%,30%,20%,40%,30%,30%,注：只是一般而言，并非绝对，需考虑不同工作属性及绩效管理与考核导向而定,业绩考核结果应用,奖金,调动,培训,业绩考核,发现能力的欠缺,调整到适合的岗位,对工作成果的肯定,能力考核结果应用,调薪,晋升,培训,能力考核,对能力的肯定,提供更大的空间,发现能力的欠缺,态度考核结果应用,去留,奖金,态度考核,合理的淘汰,对积极的肯定,牵引机制猴子与香蕉,企业内的教育训练,企业内的培训：一种针对企业经营需要所进行的一连串“人才培育”的组织行为。通过提高受训者的知识、能力及态度，确保并提升企业的核心竞争优势。,培训启蒙,培训建设,培训整合,学习发展,企业培训管理发展的四个阶段,教育训练体系是公司开发人才能力的系统架构教育训练体系是公司的人力资源制度流程之一,何谓教育训练体系,建立教育训练体系的重要性,一致性 确保教育训练的投入与企业的经营理念、经营战略方向一致，使教育训练真正成为企业经营战略的一个子系统。重点性 确保企业核心竞争优势、不断提升关键职能部门人员的核心胜任能力。持续性 确保教育训练的连贯性，避免“游击战”。,需求调查,教育训练需求调查的三个层面,教育训练绩效难以产生的原因解析(一),企业整体缺乏培训文化与机制,培训部门/人员的角色未获肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有学习。-巧妇难为无米之炊-,教育训练绩效难以产生的原因解析(二),培训不是所有问题的解答,企业内的程序、步骤等问题。-如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题。-如权责的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题。-人员的价值观念、道德问题等-培训不是万灵丹-,教育训练绩效难以产生的原因解析(三),培训缺乏系统性、专业性的运作,培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。-培训缺乏高度的专业性和系统性-,问题解析/观念交流,培训何以成效不佳？（调查数据分析）,培训所学得的技术与行为的进步，没有得到适当认可与报酬 58%培训缺乏计划性的系统运作 55%培训所学得的新行为无法得以在现实的工作环境中发挥 53%员工本身缺乏学习的动机 47%不够精确的培训需求分析 40%,球体斜坡理论与人力资源管理三大机制,拉力,定力,推力,人,激励机制,控制机制,牵引机制,分 享,只要我们播下思维的种子，就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！,
