企业集团的战略管理－工具和实例(1).ppt

1,中国海洋航空集团高级管理研讨班企业集团的战略管理工具和实例,李波 博士远卓管理顾问公司总经理北京，2000年1月12日,2,A.战略管理的不同层面B.集团战略的选择C.二级公司/业务领域/的竞争战略D.集团创新和转型战略的实施,目 录,3,战争原则引导最早的竞争战略制订过程,主要的战争哲学家,孙子 Xenophon 凯撒 马基利雅维奇 克芳斯维茨 毛特,知己知彼，集中优势,出其不意,按照自身优势选择决战的地点,指挥官和战斗单位的协调和沟通,战略目标和资源的配合,创新战争工具手段类型,主要战略原则,问题1,问题2,请举出23个现代商战的例子，说明上述原则成功或失败的应用。请列举商战和军事战争的主要不同,商业竞争环境,今天仍然有效！,4,战略、战术和操作层的决策服务于不同目的,寻找公司最佳目标定位,做什么？,实现在某个特定时段特定领域内的具体目标,如何做和什么时候做？,实施过程的控制,现在就这样做！,我们应不应该进入通讯市场？我们是否该出售远洋运输业务？我们是否应该扩大直升机公司的海外业务？谁应该成为华东地区销售经理？下季度的广告预算是多少？,下面分别是什么层次的决策：,战略决策,战术决策,操作决策,5,成功战略的标志来自不同方面，一个成功战略是建立在今天和希望的未来之间的桥梁,业务指标财政,竞争力的加强,社会承认,可持续地发展,“找到市场上的定位”最好的定位应最适应公司的技能 波特，竞争优势的作者战略决定未来市场的形状和决定公司技能应如何增长，以更好地获得未来市场的好处 哈默，流程重组的作者,问题,你认为静态和动态的战略理解哪一种更重要？举出理由。,战略的静态理解,战略的动态理解,6,西方国家公司战略管理经历了以下不同的阶段,预 算,长期计划,战略计划,战略管理,？,1930S,1950S,1960S-1970S,1980S-1990S,标志：,稀缺经济 卖方市场 生产“瓶颈”稳定的未来,个性化市场细分的不同发展,物质丰富买方市场瓶颈：sales变化快未来不确定非线性发展,标志：,今后十年中国市场的特点是什么？,问题,2000？,7,今天我们一般可从4个角度出发来考虑战略管理问题,1.集团公司“我们应该进入或退出哪些领域？”,.功能性资源（财务、人事、信息、品牌）“我们如何更好地利用和配置组合功能性资源？”,本培训单元的重点是介绍集团层面和业务层面的战略工具，而其他单元分别介绍了功能性资源配置的手段,.子公司二级集团/业务单元领域“我们应该如何管理或业务领域”,.产品服务“我们如何针对等客户细发采取行动？”,注：,8,不同层次的战略关注点不同，信息需求也不一样,战略着眼点,knowhow转移水平战略核心能力新业务领域资源配置收益保障跨越部门的协调，含研究发展、生产、销售技术进步新业务协调科研发展生产、销售相关市场竞争生产市场竞争,集团目标，榜样政策，团体，所在地看法，国家风险，多点竞争者控股公司指标所在地情况，多点竞争者新技术，新工艺SBG指标市场，用户，竞争者，新市场，代理者情况新工艺，新销售渠道BU指标市场，用户，竞争者产品,集团战略,超事业部（SBG）战略,战略经营单位（SBU）战略,经营单位BU战略,密度增大,企业自身和环境的相关信息,9,A.战略管理的不同层面B.集团战略的选择C.二级公司/业务领域/的竞争战略D.集团创新和转型战略的实施,目 录,10,产生集团公司附加值的模式,主动的多元业务组合管理例：通用电气，中信集团,共享专有的技能例：3M，HP，联想、西门子,收购重组例：和记黄埔，海尔,共同开展的活动例：海尔，春兰,公司附加值产生模式,业务单位之间的交互关系不很重要,以业务单位之间的相互联系为基础,11,企业的成长主要通过四种方式,业务多角化战略,改变产品，市场和地域的范围纵向一体化,相关的非相关的,企业多角化战略,在现有行业中扩展,向新的行业发展,合并，收购战略项目的重点,成长的方式,12,要使多元化战略取得成功，必须要通过三方面的验证,吸引力,进入成本,附加值,新的业务能够从现有的业务中获得独特的竞争优势或反之成立,进入新的业务的成本不会高到令将来赢利困难,该行业从结构上讲是有吸引力的或能够转变得有吸引力,13,Manaesmann钢铁集团从80年代开始实施的集团转型多角化战略取得了引人注目的成功,Manaesmann集团的通讯系统业务由1993年占集团总销售额的3.2%上升为1999年总销售额的35.6%.D2系统成为欧洲通讯系统第二大供应商,百万马克,汽车配件,通信,钢管,1993年,1998年,1999年至9月底,28302,24998,29048,工程,由于传统业务的分离和萎缩，集团过去几年中业务量增长并不显著，就业总人数基本不变，但利润率大大提高,14,长寿公司都走多元化,从企业的发展史可以不难发现，长寿公司都走多元化。任何一个产品都有生命周期，为了满足人类不断增长的物质需求，企业如不及时将企业的核心技能加以重新利用或开发，企业将不得不随着产品生命周期的衰竭而寿终。,生产煤油灯的企业会随着电灯的普及而不断萎缩，长寿企业应该能够洞察到或预测出市场发展的动向，并及时将企业的核心技能转向新的领域、新的产品。,15,诺基亚公司发展的启示从纸张到电信工业领先者,诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德斯坦的工程师在芬兰南部的一条河边建立了一个纸浆加工厂并开始造纸。随着工业化浪潮在欧州兴起，纸张和纸板的消费量迅速增加。,芬兰橡胶加工厂始创于1898年，主要生产套靴。除了套靴和轮胎外，工厂后来又开始生产其他橡胶产品，如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具。,芬兰电缆厂始创于1912年，工厂位于赫尔辛基中心。诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部创立时种下的。,套靴、冬用轮胎,1898,电缆电信的孵化器,1912,诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上国际竞争对手的竞争。利用技术和市场不断变化所创造的机遇，诺基亚终于建立了自己的竞争优势,全球领先的手机和电信系统供应商,16,中国海洋航空集团走多元化应注意一些什么问题？,制定必要的协调各个业务发展的战略,人才的吸引,现金流和风险的平衡,理解与执行协同效应的能力的培养,产业的选择需慎重,偶然因素与随机性的影响,各业务单元会对协调战略保持抵触态度,不加区别的追寻关联同样有害,17,波士顿BCG矩阵提供了一个投资战略选择和平衡现金的参考工具,业务单元类型,明 星,现金牛,问题业务,劣 狗,Question Mark,Star,Poor Dogs,Cash Cow,低,高,市场相对份额（）,高,低,市场增长率（）,市场份额发展方向,业务赢利性,所需投资,保持提高,保持,提高或舍弃,舍弃或撤资,高,高,零或负数，低或负数,低或负数,高,低,很高撤资,撤资,净现金流入,接近零或负数,正流入大,负流入大或有正流入,正流入,现金平衡原则,现金牛的收入用于扶植明星业务和问题业务的成长,产品生命周期,市场增长速度的本质是产品业务生命周期,18,70年代，通用电气和麦肯锡公司开发了GE决策矩阵,行业吸引力,高,低,选择,选择,选择,舍弃,撤资,重点投资,高,低,竞争优势,优点：和BCG矩阵配合使用，组合更多参数 综合考虑SWOT和GAP分析 多因数加权打分 问题：？,行业吸引力,相对市场份额 相对市场增长 竞争结构和动力 差异化可能性 其他,竞争优势,绝对相对占有率 相对成本优势 相对技术地位 资源地位（财务、管理、人力）其他,19,投资组合分析举例：市场份额毛利贡献矩阵,市场销售 额的相对比例（外部比较）,毛利贡献相对比例（内部比较）,不必要的专业化,发展中产品,不合理的产品,失败,今天的面包,根据矩阵上的位置决定资源的投放撤出,20,投资组合分析举例：技术矩阵,选 择,投 资,投 资,资源强弱度,低,高,强,弱,技术吸引力,适用范围：技术被视为核心竞争优势，资源分配由吸引力决定,资源强度：财务实力知识管理能力品牌,技术吸引力：技术潜在重要性技术的现实需求性,21,采取多元投资组合战略要求集团总部有以下能力,良好的管理被收购企业的能力和机制 建立独立自主的业务单元SBU，领导者和员工收入要和经营绩效挂钩 注入资本和职业化管理 重新确立SBU目标的能力 按照竞争力市场地位重新规划业务边界 重新配置资源的能力 调动资本市场的能力 获取社会和政治上的支持,22,A.战略管理的不同层面B.集团战略的选择C.二级公司/业务领域/的竞争战略D.集团创新和转型战略的实施,目 录,23,SWOT分析框架将内部和外部的强项弱项分析结合到一块,S强项 W弱项 O机会 T危胁,外部环境分析,内部环境分析,SWOT,核心问题,战略,目标,实施,SWOT有时也被称为SFOT分析F=Failure,有利的市场技术、客户机会关键成功因素,组织的资源布局，市场核心技能,24,波特教授（Porter）归纳了二种主要的竞争战略：成本领先和别具一格,获得竞争优势的二种主要途径,以尽可能低的成本完成增值活动,控制引发成本上升因素,设计增值活动时更着重差异化和特殊的客户贡献,重新规划现有的价值活动链（企业经营业务流程）,别具一格,成本领先,内部一体化趋势上升相关价值活动过程中更强调资源共享,针对不同地区、行业、客户群开发不同的价值服务过程（更好、更快、更便宜）,25,波特的价值链模型是业务单元考虑如何提供优质产品服务、如何获得竞争优势的一个基本出发平台,公司平台,人力资源开发,研究与开发,采 购,购进物流,生产营运,分配物流,营销,服务,营销管理,广告,销售组织管理,销售营运,技术支持,促销,支持性活动,基本活动,外部价值链,外部价值链,26,成本优势竞争战略：一个葡萄酒制造商的考虑,管理费用的集中控制,光照技术,收购次数和量,收购酒瓶厂 引入高速装瓶机器,应用实例：降低成本,公司平台人力资源开发研究与开发采购,大批量装运，直接进入超市的配送中心,全国性统一广告 客户细分后更好利用销售队伍,生产 物流 营销,27,应用实例,别具一格的价值链战略：法国一家商务酒店的做法（Formule 1，方程式大赛酒店）,服务要素：,餐饮设施设计风格大厅房间大小前台服务房间装饰床的质量卫生安静价位,战略要点：,不是要比对手“好”，而是要和对手“不一样”让对手一时无法模仿，让竞争失去作用,价值链战略是一个系统工程核心价值取决于核心技能,低,高,水准,一星级酒店的价值链,Formule 1 的价值链,一般二星级酒店的服务要素组合链,28,营销战略在美国发展的不同阶段,二战-50年代,60年代早期-70年代末,80年代早期-中期-90年代,90年代前后起-,专业营销主管,推销名星,产品专家,营销奇才,产业巨头,主要趋势/驱动力,营销特点,早期入围者,直接销售时代,产品/服务时代,客户时代,动态整合时代,基本需求旺盛职业推销员的增加产业基础的迅速扩张,基本需求的迅速发展微处理器的应用国内竞争的加剧品牌作用的上升MBA学生大量生产,市场研究的兴起服务业的兴起对客户的细分基本需求的减缓资本市场的全球化传播媒体、渠道的利用,较为平缓的基本需求大范围的结构重组客户需求的精致性上升竞争程度白热化过量信息供给业绩风险加大,如何赢得朋友及影响他人4P原则,-产品（Product）-价格（Price）-促销（Promotion）-范围（Place）,产品的特性“利点”销售（与特性销售形成对比）5P原则（在4P原则上加上产品的定位“Position”）,需求细分价值取向/价值观传递体系客户满意度/忠诚度持续性的竞争优势6P原则（5P加上包装Package）,伙伴企业发展的生命力8P原则（6P加上伙伴Partnering和人的要素People）对客户的整合及对产业的理解,杜邦公司ExxonDuPont,施乐IBMKnoll等,佳能美国快递3MMerck等,Intel微软波音GE Plastics,29,价值创造潜力,特点,销售队伍定价产品开发营销渠道的管理服务,功能全面优良，如,数量驱动型生产什么卖什么“喂饱工厂”,利润驱动型按产品和客户赢利性实现最优化系统的客户管理,价值盈余驱动型对客户需求知根知底（现在的和未来的）价值传递体系客户需求最优化，参与竞争的成本优化与关键客户的长期关系,创造价值对整个业务体系加以创新以向特定的客户传播特定的价值理念，满足其特定的需求,1,2,3,4,5,销售驱动,功能优良,客户利润最大化,价值理念倡导者,业务体系的创新,营销（尤其是B2B）的各阶段能力发展,30,直接消费品与针对机构（B2B）的营销差异,产品价值取向的选择,价值的传递,价值理念的沟通,顾客为多个个体个人决策销量的分散性产品的简单性统一的价格,使用者的单一性主要通过分销渠道生产成本“杠杆”一般合作形态受到限制（供 应方、分销）,消费媒体广告直接促销及依据消费者数据营销产品的品牌战略,消费品,工业品,顾客的数量有限“集体”决策(多层)销量集中产品的“复杂性”价格上有一定商 讨余地,使用者的多重性直接传播和渠道分销生产成本“杠杆”偏高广泛的合作形态/复杂商业生态（供应商、分销商、竞争对手及客户）,展示会、演示会、商业化媒体营销队伍企业知名度及产品品牌混合效应,31,业务系统成为价值传递体系,价值传递体系,开发产品,生产该产品,销售出该产品,产品设计,加工设计,采购,生产,服务,营销,调研,广告,促销,价格,销售与物流,价值的决择,价值实现,理解价值追求,选择目标,界定利益/价格,产品设计过程,采购生产,分销/物流,服务,价格,销售中价值信息,广告,促销/公关,细分过程,价值理念的明确过程,价值传播与沟通,32,价值理念的决择,与客户沟通市场信息竞争性考虑,设想客户价值取向的主要驱动因素，如客户想要得到的价格和利益,价值的决择,价值实现,价值的传播与沟通,理解价值,选择目标,界定利益/价格,产品设计过程,采购生产,分销,服务,价格,销售中价值信息,广告,促销/公关,明确市场细分目标，如处在某种环境中的客户群体，为他们提供与价值取向相吻合的产品或服务,得出细分结果选择目标客户,决定某公司在市场上所应推崇的特定价值理念/价值观,了解客户技能了解竞争对手预测需求测试及优化报价结构,33,客户的经济价值(EVC)-生命周期成本,生命周期成本,购买价格,启动成本,营运成本（维修及运行）,1,000,300,200,500,1,000,600,100,300,1,300,700,200,400,相关产品,新产品“X”,新产品“Y”,增加值=$300,客户节余供应商利润供应商成本,600,700,200,150,400,225,200,275,400,475,设定销售价,产品“X”,产品“Y”,(EVC),34,机构营销（B2B）若干思维的误区,1.客户只对低价格感兴趣2.大客户比小客户更有益3.品牌对B2B营销无所谓.4.（团体）机构对另一机构（团体）的销售完全靠关系5.我们无需进行竞争对手和客户对手调研6.客户的满意是成功的唯一关键7.成熟的产业不会再有发展空间8.市场锁定了价格，无人可以奈何9.我们的竞争对手往往没有理性,35,营销队伍和任务的金字塔,战略使命,销售人员的分布,效益,对营销的支持度,指导及监督,招聘及培训,信息资源,激励及回报,各项销售技能,效率,能力的培养,营销战略,什么是价值理念及营销人员在其传播过程中的作用？,在目标市场上营销人员的组织和分配是否达到了最优化,营销人员是否得到足够的指导/监督？,招聘及培训是否与营销技巧的要求相吻合？,信息系统是否被充分利用起来以支持销售活动？,有关激励措施的计划是否符合管理层的意图并保证营销人员得到了公正的回报,在传播价值理念中营销人员发挥作用的关键技能是什么？,支持的力度是否使销售行为达到最优化？,36,A.战略管理的不同层面B.集团战略的选择C.二级公司/业务领域/的竞争战略D.集团创新和转型战略的实施,目 录,37,进入21世纪，大型集团将如何掌握自己的未来?,是:,水平分散型的业务多样化,个别核心业务单元向集团化发展,没有开展多种业务的概念,业务领域过分扩张,无向心力加强离心力,个别企业的收益率优先,收益率很高的普通集团,（新战略未实现）,无法彻底改组业务,水平分散性的平行多元化在经营中得不到控制,形成个别核心业务单元过分扩张，无法统一核心新业务战略方向。因此，收益率成为唯一的尺度。重视收益率则将排挤先进性，使有创造力与潜在效益但目前需要培植的业务单元无法成长，使别具一格的价值竞争系统无法建立。,38,还是:,领先时代的价值创造系统,发挥“概念公司”的机能,设立战略统一组织,业务的组织化,概念构思技巧的转变不成功,失去统一轴心,事业改造的不彻底,（新战略实现）,彻底的改组业务，统一关键核心业务单元的战略方向，使开发业务的概念具有先进性和价值链上的创造性，利用现有集团内部资源的协同性，使竞争对手难以模仿从而使大型企业集团保持整体活力和高收益性。,39,创办“概念公司”,我们对大型企业集团未来的组织模式称为“概念公司”。所谓“概念公司”，就是通过观察时代的变化和集团的业务进展程度，重新确定集团整个业务领域；使集团二级企业加强横向联系，更多利用协同资源，创新价值链。总部重点考虑新业务启动的业务框架、方案，并参与大项目的策划和实施。“概念公司”的使命在于开发全新的业务方案、价值系统或新的框架以对集团范围内的核心技能不断加以创新或推广应用。在传统情况下诞生的集团下属企业，即使想适应时代的变化，用新的战略概念进行改组，也容易受到以往的业务发展和自身的盈亏考虑的局限。所以尽管集团下属企业为数众多，但对横向联系的建设贡献甚少。,40,大型集团的战略转型课题,现 状 根 本 课 题 展 望,骨干超级企业骨干,A单位BCD,带头企业,带头企业,带头企业,带头企业,核心业务,辅助业务,后续业务,集团战略委员会,“概念公司”,战略干部,保持原有领先,发展尚未系统化的业务,追求企业的自主性,确立战略统一组织,引进系统经营,培育新的增长点,业务技能的固化,技能的横向交流,扩大业务,扩大业务,国内,若干骨干公司,国外,向心力,离心力,41,集团的职能中心由各类战略顾问组成，人员全是临时性或兼职的，来自于总部或下级公司。,业务规划中心为集团整体从事的业务、集团的技能横向业务以及预计业务规模扩大将波及集团的新业务制定业务化计划。,信息规划中心为经营管理系统、顾客信息应用系统、工作技能系统及基础信息系统的构筑及改善做出规划,财务中心为减轻有息负债、开辟资金筹措来源、研究筹措方法及为盘活未运转资产制定计划,市场营销中心为充分利用集团整体形象进行营销市场的规划,人事中心拟定集团内部的人才交流、海外人才的待遇和临时的综合性对策,全球化中心海外分工体制及集团国际企业间的调整,42,用精炼的语言描述21世纪的集团总部,由总公司与子公司的战略精英组成集团战略委员会，及下属的各个中心,集团战略委员会及各个中心为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，并以顾问方式参与实施,