房地产公司管理体系-天麟公司2002年管理体系最终报告.ppt

1,天麟公司2002年管理体系最终报告,2001年10月19日,天图投资管理有限公司,深圳 北京 上海 香港,北京天麟房地产开发有限公司,机密,此报告只限用于内部使用。未经天麟房地产开发有限公司或天图投资管理有限公司书面许可，任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。,2,第五部分：天麟公司人事制度,3,前言,房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作与领导，而人事管理制度是天麟公司所有管理体系的基石，鉴于天麟公司刚刚由中远房地产的子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。,4,对天麟人事制度的总体建议,董事会、运营团队全体应统一认识并决心建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年战略规划，进行人力资源需求计划形成专业的人力招聘/培养程序，有效地补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行人员优化配置加强员工培训、发展机制调整员工/干部晋升、辞退制度,5,天麟人事制度主要内容,合同关系及人力资源发展计划人员审核与配置继任计划培训及发展实施计划,6,1、迅速理顺现有员工劳动合同关系是天麟公司进行现代化人事管理的起点,天麟公司现状,现有人员完全与天麟公司签订劳动合同52（16人）劳动人事关系在中远房地产39（12人）劳动人事关系在天麟公司10（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘,原则,保证所有员工均与天麟公司签订劳动合同将在中远房地产的劳动关系转到北京市 不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理,资料来源：天麟公司人力资源统计数据,7,天麟公司员工招聘应采取以下基本制度,招聘申请审批权限,聘用审批权限,招聘普通员工，由部门经理提出申请，填写招聘员工申请表，交主管副总经理审批，由总经理批准招聘部门正经理级、总经理助理级人员或特殊人员，由副总经理提出申请，填写招聘员工申请表，由总经理批准,对应聘部门经理及以下职务人员，由人力资源部对面试、笔试合格者资料进行审核，由总经理批准后可试用对应聘副经理以上职务人员，由总经理对笔试、面试合格者的资料进行审核，由董事长批准后可试用,8,由于房地产行业的特殊性，建议天麟公司招聘人员时除专业技能外，还应着重考察所聘人员的职业品德,获取所聘人员信息,面试,试用,学历证明工作经历证明体检证明照片其他资料,对所聘人员专业能力初步判断对所聘人员团队精神初步判断,面对面接触与提问面试内容除专业问题外还应包括职业品德方面的问题,对所聘人员专业能力有基本判断对所聘人员职业品德初步判断,通过试用，观察所聘人员的专业技能、品德和团队协作精神,对所聘人员专业能力、职业品德和团队精神有基本判断，以作出留用和辞退的决定,9,2、天麟公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始,模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力,模板二：业绩评估职位名称既定目标与业绩,用精练的语言 用动词和结果来表达 多用量化的数据,自我评估的模板和填写基本要求,10,员工评估表模板,样板，实际表格由人力资源部具体制作,11,对待核心人员，天麟公司应采用领导能力的评估来逐一评定,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,对公司远景的理解,关注客户/质量,正直/人品,责任/承诺,沟通能力/影响力,与人共享/公关,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,时间分配能力/精力,由行政人事部执行,12,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限信息支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动,知识/专业技能/智力,领导技能,个人品格,对公司发展远景有深刻的理解和超前的思考与规划能与下属、董事会、客户及相关单位进行有效的沟通，保持公司的顺畅运作，并通过沟通施加自己的影响力能够建立起一支技能互补，相互支持的团队，并保持高效运作能够有效的分配自己的时间,正直有强烈的责任感，并能遵守自己的诺言主动积极应对变革开放式的思维,13,评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工,合理配置员工,明确员工的技能和特点按照员工的能力进行配置目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任,合理激励员工,确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划,合理发展员工,选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位,14,根据岗位责任制，逐步对现有员工进行合理配置，对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职的人员,现有31名员工,技能评估团队工作能力评估以往业绩评估职业道德评估工作热情评估其他方面评估,天麟现在必须具有岗位,技能要求团队工作能力要求以往业绩要求职业道德要求工作热情要求其他方面要求,对岗,合格的员工留用，并配置在合理的岗位上,不合格的员工考虑辞退或其他处置方法,由高层及人力资源部逐一评估与配置,对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职人员,15,3、天麟公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定,从内部培养而不是从外部招聘不用涨工资而实现对员工的极大激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合,定义,继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展,特点,16,继任计划表,最佳的继任者,由公司高层及人力资源部执行,17,结合继任表形成晋升机制,员工的晋升是公司人才梯队的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升,18,晋升的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行,与继任计划、员工培训/发展计划挂钩与员工业绩考核挂钩，量化晋升机制尽量内部晋升来弥补需求,房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由天麟公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准具体流程为由上级主管推荐，由人力资源部按品德、工作能力、业绩和工作态度各占25%的权重进行晋升考核，并报总经理办公室,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,资料来源：天麟公司人事制度,19,建议天麟公司实现员工晋升时考虑以下衡量指标,具备良好的职业道德和个人素养工作业绩突出，连续两年考核成绩高于公司平均水平个人工作能力优秀对所负责的工作内容充分了解，并体现出对所承担职位的兴趣具备良好的团队工作能力具备晋职后的能力要求，并接受过相关培训具备晋职后所要求的相关工作经验,20,惩罚的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚,以示警与开除为主与业绩考核结合，起到奖优罚劣的效果（浮动收入部分）,降级、解除劳动关系两种处罚方式对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理公司招聘员工经天麟公司总经理办公室研究决定处理意见,由天麟公司综合部负责落实各项具体工作,天麟公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理人力资源部进行KPI考评时，提出惩罚意见，由被惩罚人上级主管决定并与被惩罚人沟通,不变,资料来源：天麟公司人事制度,21,辞退的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,中华人民共和国劳动法天麟公司劳动合同制实施办法,与业绩考评挂钩（三次KPI考核不合格时辞退）尽量在录用时慎重辞退人会带来较大的负面影响，应慎重,天麟公司劳动合同制实施办法中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定公司招聘的员工，由综合部提请天麟公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定,由公司综合部负责落实各项具体工作,劳动关系理顺后，天麟公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定,不变,资料来源：天麟公司人事制度,22,4、天麟公司培训现状,现状,建议的调整,培训计划,培训人,培训内容,无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分,制定符合天麟公司特点需要的独立的培训计划,由中远房地产开发公司联系培训师,房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施,与人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”,通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容,培训预算,由房地产公司编制预算，支付费用,根据本公司培训计划编制预算；对个别员工进行专业知识、技能等在职岗位培训，原则上由公司支付培训费用,在岗/离岗培训,在岗培训占多数，极个别的离岗培训,以在岗培训为主,培训管理机制,根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一,细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重,培训的层级,培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性,细化培训计划，使之更具针对性、更加有效,资料来源：天麟公司人事制度,23,天麟公司应有系统的培训种类和内容,由公司高层与人力资源部具体执行,个人进修,攻读学位,上岗培训,职称和其他资格认证考试,培训,24,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,天麟应该采取专业的人力资源培训的程序,培训评估应反馈到员工评估中，并相应调整个人称职系数，同时在决定员工晋职时予以考虑,25,5、天麟公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系,理顺全员劳动关系完成2002年员工（内/外）招聘计划完善晋升、惩罚和辞退机制设计员工简历，完成员工简历的填写制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估完成员工培训需求问卷，并完成填写结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定2002年培训计划初步推行继任计划表,26,第六部分：天麟公司考核体系（KPI）,27,前言,在中国房地产业大部分公司都没有量化、详细、客观系统的业绩评估机制，因而使得行业的考核多流于形式，拍脑袋和领导个人行为。即使有所谓的财务指标、进度指标和工程质量指标，但其分解不清，与股东回报挂钩不紧。而在天图访谈的外资和国内先进的房地产公司中，存在有各种形式的量化、与公司业绩充分挂钩的考核体系。这是一个房地产公司职业化、专业化管理的主要标准。,28,对天麟公司业绩考评的建议,新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识董事会与运营团队进一步确认三年战略规划以及2002年的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准细化部门经理以上的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核分期对主要员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等关键业绩指标考核体系（KPI）的实施要求组织进行有效的信息和财务管理,29,KPI考评体系的主要内容,KPI的定义及意义天麟关键KPI的确定各岗位KPI的制定管理及实施程序,30,1、KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩,三 大 基 本 功 能,考 核 定量的实现考核实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标,分 析、计 划 分析工作问题，改进过程的工具 计划工作的重点,汇 报、指 导 向上汇报的重点向下指导的方向密切部门关系和相互学习,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,31,绩效考评（KPI）意义,员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素,32,KPI业绩考评体系由指标确定、考核和激励沟通三个阶段组成,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案,工 作要 点,负责人,公司高层、人力资源部，财务部,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依据公司盈利模式，选择各职位的关键业绩指标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,33,2、天麟公司关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发天麟业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定对天麟影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给天麟有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总经理,经营副总经理,经营副总经理,部门经理,具体指标,00 01 02,34,考虑到天麟公司特殊的状况和项目投资资本来源，建议以下面一组指标作为公司整体的考核指标,以股东回报为指标体系的核心年度考核和项目考核分别进行控制可能出现的重大风险,考核指标设立的原则,年度考核指标体系（定义见后面）成本节约率工程安全销售进度比率工程进度比率前期进度比率项目考核指标体系（定义见后面）总利润年项目回报率项目运作效率项目质量,考核指标体系,请董事会和运营团队最终确定,35,第一步：分析天麟公司股东投资回报价值树,天麟公司投资回报,项目的组合,单个项目ROI,项目组合的时间管理,重叠效率管理,寻找项目,项目获得批准,资本计划,资本投入,人力资源使用效率,项目开始实施,现金销售收入,成本加价率（定价）,销售折扣率,余房留存比例,应收帐款/总销售,资金使用效率,项目投入期资金流动状况,项目产出期资金流动状况,总投资中自有资金比例,项目周期,立项周期,开发周期,项目成本,土地成本/总成本,建安成本/总成本,基础设施及公共配套成本/总成本,销售费用/总成本,资金成本/总成本,累计资金投入峰值,项目投入期内平均投资规模,投入期长短,累计资金产出峰值,产出期长短,产出的平均规模,项目取得成本,三通一平成本,地价款,资本市场增值（略）,运营团队不能控制的因素,36,第二步：确定对天麟公司影响大的“关键业绩指标”,定价建安成本土地成本项目周期资金使用效率销售费用基础设施及公共配套成本资金成本,敏感度(回报率变化百分比/各因素变化10),11,1,5,4.66,1.1,0.69,0.62,0.6,选定后分别交给有关经理去执行,37,第三步：将“关键业绩指标”分配给天麟公司有关经理,徐总公司回报率项目进度新项目开发公司内部管理,王总项目销售（定价体系）项目前期成本项目前期进度项目资金计划,余总工工程建安成本控制工程进度工程质量施工安全,部门经理.,月度季度1年度,报告频率,每日,38,第四步：确立“关键业绩指标”,将天麟公司年项目回报率提高20,将项目总利润率提高 18,项目周期缩短10%,销售收入降低0.55%,开发成本降低2%,建安成本降低3%,土地成本降低1,价格下降2.5,销售面积提高2,其他成本降低2,说明性目标,2001 2002 2003,待定,39,天麟公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）,注*：待定，需在行业比较中制定*以精装修房价计算,40,根据天麟业务发展指标制定天麟公司部门经理以上人员的KPI指标,指 标,远 超 目 标5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标2,资料来源,总经理KPI指标及权重,公司回报率,项目进度,公司内部管理,新项目开发,公司形象,超过目标20,超过目标10,达到目标,低于目标10,低于目标20,50,缩短目标进度20,缩短目标进度10,按目标进度完成,超过目标进度10,超过目标进度20,20,3个在谈判项目，5个潜在项目,财务部,工程部/经营部,2个在谈判项目，3个潜在项目,1个在谈判项目，2个潜在项目,1个在谈判项目，,没有在谈判/潜在项目,10,创新管理体系，公司效率有很大提高,公司管理体系有一定改进，,保持公司正常运作，完成各项工作,公司管理出现一些问题，运作效率受影响,公司管理出现较大问题，运作混乱,15,对公司形象建立有很大贡献,对公司形象建立有较大贡献,完成公司形象建设的工作,工作中很少包括公司形象建设,工作中不考虑形象建设,5,总经理/经营部,总经理,总经理/销售部,示意,41,根据天麟业务发展指标制定天麟公司部门经理以上人员的KPI指标,指 标,远 超 目 标5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标2,资料来源,经营副总经理KPI指标及权重,项目销售,项目前期进展,销售费用控制,前期成本控制,客户服务,超过目标20,超过目标10,达到目标,低于目标10,低于目标20,30,低于目标费用20,低于目标费用10,按目标费用完成,高于目标费用10,高于目标费用20,10,财务部,财务部/经营部,比计划提前20,20,及时为客户办理手续，及时处理客户投诉，态度良好,比较迅速的为客户办理手续和处理客户投诉，态度良好,正常完成客户手续和投诉处理工作,客户手续和客户投诉处理有拖拉现象,客户手续和客户投诉处理拖拉，态度恶劣,10,总经理/经营部,总经理/经营部,经营部/销售部,低于目标费用20,低于目标费用10,按目标费用完成,高于目标费用10,高于目标费用20,30,比计划提前10,按计划完成,比计划延长10,比计划延长20,示意,42,根据天麟业务发展指标制定天麟公司部门经理以上人员的KPI指标,指 标,远 超 目 标5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标2,资料来源,总工程师KPI指标及权重,工程成本,工程进度,施工安全,工程质量,超过目标20,超过目标10,达到目标,低于目标10,低于目标20,40,缩短目标进度20,缩短目标进度10,按目标进度完成,超过目标进度10,超过目标进度20,20,3个在谈判项目，5个潜在项目,财务部,工程部/经营部,2个在谈判项目，3个潜在项目,1个在谈判项目，2个潜在项目,1个在谈判项目，,没有在谈判/潜在项目,20,创新管理体系，公司效率有很大提高,公司管理体系有一定改进，,保持公司正常运作，完成各项工作,公司管理出现一些问题，运作效率受影响,公司管理出现较大问题，运作混乱,20,总经理/工程部,总经理/工程部,示意,43,指 标,远 超 目 标5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标2,资料来源,由天麟公司总经理、副总经理共同制定部门经理的KPI指标和权重,天麟公司总经理副总经理制定,44,每季度由总经理主持召开总经理会议，讨论各部门的业绩表现及下季度工作计划,工作总结,收集业绩数据,收集取得KPI数据依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开总经理会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总经理会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果,完成计划,4、天麟公司根据KPI进行考核的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总经理会上通报各部门,注：天麟公司可以根据实际使用情况作调整,交流沟通,沟通计划,45,可折算性KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,46,KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,47,考核完毕后，总经理主持召开总经理会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总的奖惩,目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题：总结本期间公司及各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理单独决定副总经理的奖惩,48,员工项目进度奖主要根据其年度KPI综合评分和岗位确定,项目进度奖计算公式:进度奖=岗位进度奖金基数奖励系数KPI综合评分,奖励系数确定表,KPI综合评分,经理类别,总经理和副总经理,部门经理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,举 例,请董事会和运营团队具体协商,49,某经理的项目进度奖确定过程,例如该经理进度奖基数：5000 元,岗位进度奖基数,年终KPI考核结果（1-5分）,例如KPI考核结果：3.35分,进度奖=500013.35=16750元,进度奖奖=岗位进度奖金基数奖励系数KPI综合评分,举 例,请董事会和运营团队具体协商,50,KPI考核制度中的惩罚措施主要包括提醒和辞退，一般不采取物质惩罚,连续两次KPI评估低于公司平均分或低于3分,连续三次KPI评估低于公司平均分或低于3分,一次KPI评估低于公司平均分或低于3分,KPI评估结果,处理措施,直接上级与该员工共同分析业绩不佳的原因，并找到解决方案，予以迅速实施,给予提醒，限期提高业绩,辞退或转到其他适合的岗位,51,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,目的：参加者：时间：,通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,52,KPI指标,权 重,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,总经理意见：,签 名：日 期：,53,天麟公司将在2001年第四季度完成KPI指标的设计，在获得董事会同意后，于2002年正式实施KPI考核体系,天麟运营团队完成2002年业务计划与预算董事会根据预算确定关键业绩指标（KPI）天麟公司将于2001年第四季度由上至下推行KPI体系，进行相应的设计、细化和培训工作天麟公司将于2002年正式实施KPI考核体系，采用关键业绩指标（KPI）考核体系对公司员工进行考核，并据此确定员工的奖惩,54,第七部分：天麟公司激励体系,55,本文档主要内容,前言行业薪金与业绩比较分析天麟公司激励体系基本工资天麟公司激励体系项目奖,56,1、天麟公司的考核体系主要根据项目进行，并相应决定公司的具体激励措施,主要根据项目进行：项目的进度项目的ROI,决定公司员工的项目奖，按照对项目的贡献不同在各部门中分配,同时天麟将根据总体业绩与薪金的行业对比，确定天麟公司的基本工资体系,57,天麟公司激励体系,收入,基本工资,项目奖,进度奖,结利奖,奠基奖,零平面奖,封顶奖,销售完成奖,请董事会和运营团队具体协商,58,建议天麟公司参考行业平均的项目回报率和人均开发量设立薪资水平,天麟公司的薪资水平应该和公司的业绩水平相挂钩项目回报率和人均开发量是行业内具有可比性的指标由于项目回报率已经对成本进行了衡量，因而不必对工资总量这一指标再作单独衡量由于工资总量受到公司各自的岗位设置和各自的制度影响较大，因此行业比较的可比性不强天麟公司目前的人员岗位设置并不臃肿,建议天麟公司参考行业项目回报率和人均开发量制定公司的岗位工资建议天麟公司对现有岗位人员进行评估,59,2、房地产行业薪金比较总经理、副总经理、部门经理（北京地区）,资料来源：访谈,60,房地产行业收入*比较总经理、副总经理、部门经理（北京地区，续）,说明：*此表中收入为工资加奖金*公司A的运营层仅在公司运营中投入了5060的精力，其余放在自己的个人公司上，即实际收入年24万左右公司A的收入为税后收入,资料来源：访谈,61,房地产行业薪金比较总经理，副总经理（深圳地区）,注*：约占销售额的千分之五*：高层占整体员工奖金的50%,资料来源：访谈,62,房地产行业薪金比较总经理，副总经理（上海地区）,资料来源：访谈,*：一般上海的合资房地产公司每个项目完成后会给项目的总经理和副总经理发一套价值约为3050万的房子作为奖金，一般一个项目为两年，即每年的以房子的形式发放的奖金为20万左右,63,进行行业业绩比较时，考虑到天麟公司特殊的项目投资资本来源，建议以项目回报率为比较的指标,销售利润率,自有资本回报率,项目净利润,项目投入的自有资金,项目回报率项目的内部收益率,项目净利润,项目总销售收入余房市值,衡量天麟公司业绩应使用回报率，因此销售利润率不适用由于天麟公司没有贷款资金，因而与其他公司的净资产回报率没有可比性建议天麟公司使用项目回报率,时r的值,64,房地产行业业绩比较,访谈数据;平均项目的年投资回报率,调研数据：代表性上市公司净资产回报率（总体平均14.24%）,房地产上市公司的业绩水平含有很大水份，而且其资产回报率，因而仅作参考根据行业调查和访谈，基本认为行业平均的项目年回报率为810,65,目前天麟公司的业绩处于行业平均水平,从目前掌握的资料来看，天麟公司的业绩水平处于行业平均水平建议天麟公司配合中远房地产公司进行行业业绩和薪资水平的调研建议天麟公司采取与业绩相适应的固定收入总量,资料来源：2000年中国房地产统计年鉴、访谈,行业平均项目回报率为8,天麟公司运营团队历史项目回报10（待确认）,66,根据行业平均工资调查和平均业绩调查，确定天麟公司新的基本工资体系,建议：1、董事会指定专业机构进行行业工资及业绩调查，从而获得比较准确的数据2、确定天麟公司在同等的业绩下的工资总额,行业平均年固定收入30万,资料来源：访谈,示意,差距,差距,67,3、基本工资确定方法,基本工资,行业平均工资*天麟公司业绩调整*个人称职系数,天麟公司业绩调整系数天麟ROI/行业平均ROI,个人称职系数考虑：工龄、工作经验、个人技能、学位、培训状况等具体由人力资源经理主持完成员工评估，计算个人称职系数,基本工资将按月发放,68,根据对员工逐个评估，在实现员工对岗的同时计算得出员工个人称职系数,岗位：总经理,标准,要求,总经理现状,个人称职系数,工龄,在中远集团工作超过5年技能要求：良好的领导能力对房地产市场的把握和判断能力对房地产开发的专业操作能力企业内部管理能力能够激励员工，成为员工的榜样相关专业学位技能弥补培训,个人技能,学位,培训状况,示意,工作经验要求,69,天麟公司内部基本工资的确定按照以下层级比例确定,基本工资层级系数,一般员工,基本工资部门级差,经营部,报件,项目统筹,销售,100,工程部,财务部,客服部,经营部,有关工程的工作,100,会计,追款,财务分析,KPI,融资,100,80,85,90,有关客户服务的工作,80,日常,KPI,培训,发展,85,70,75,80,部门,职责范围,70,天麟公司基本工资保持不变（仅供讨论）,根据个人评估进行调整,确定2002年基本工资,请董事会和运营团队具体协商,71,4、项目考核和项目激励,考核事项,项目进度项目ROI,指标数额,分四个阶段指标8,相应激励,项目进度奖项目结利奖,72,项目进度奖的总量和发放机制,取得项目开工证,+0（零平面）,主体封顶,80%销售完成,项目全面结算,项目进度奖发放机制,15%,20%,25%,40%,项目进度奖总量项目销售额的58,项目进度奖按照以上比例在四个时间点发放如果项目最终的回报率低于8，又没有正当的非经营性原因，项目进度奖将被扣发，而天麟经营层也会受到相应惩罚,73,项目结利奖的总量和发放机制,+0（零平面）,主体封顶,80%销售完成,项目全面结算,100%,项目结利奖发放机制,项目结利奖总量超过8项目回报率以上的项目利润的58,项目结利奖将在项目全面结算后一次发放,取得项目开工证,74,天麟公司远洋风景项目分析,假设：董事会要求天麟公司年项目回报率为8项目进度奖按销售额的5项目结利奖按照超过项目年回报率8以上部分的5,75,第八部分：天麟公司管理流程,76,目录,管理性（非业务性）流程总论战略规划流程预算、财务流程人力资源管理流程项目管理流程（不包括业务性流程）,77,1、前言,天麟必须建立一系列有效的管理流程来确保天麟公司的高效运作。这些流程将构成天麟公司的管理软件。在实践中，天麟公司应该不断调整与提高流程的合适性，以使其贴切地符合公司的业务特点。,78,天麟公司应全面实施新的管理控制程序来保证管理的体系提升,1、发展方向“我们希望成为什么样的公司？”,2、战略计划“怎样才能达到目标？”,3、经营运作计划“怎样追踪进程？”,4、行动“下一步做什么？”,5、评估与战略考核“有什么样经验与教训？”,宏图,方向,目标,结果,全面计划,投资指导方针主要项目内容,项目审批招标资本计划,信息管理系统追踪审计,详细计划,项目评估,79,在董事会的指导下，天麟公司运营团队制定公司的战略计划与经营运作计划并需要取得董事会的批准,中远房地产公司计划会议,天麟公司计划会议,天麟公司计划考核,时间：,参与人,时间：,准备:,五月至十月,董事会与天麟公司经理人员,1-2天,气氛：,对抗性，向计划设想和假定挑战以证明天麟公司确实竭尽全力,形势分析长远设想及战略业绩目标所需资源行动计划,内容：,每月一次：,季度：,总经理月度计划进展报告实际与计划相比较不可预见情况计划,天麟公司高层领导与公司执行董事,总经理理事会（天麟公司总经理，财务总监与中远房地产高层领导层,年度：,天麟公司总经理及中远房地产高级领导,高层领导人员在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上,时间：三月人员：董事会及天麟公司总经理目的；交流经营结果；下一年度预测；3年战略计划；分享成功,80,采取管理四程序是天麟公司对董事会保证业绩的关键,制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标,制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为董事会和天麟公司领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核,为保证天麟公司战略的执行来合理分配中远房地产公司内部的有限资金保证每个项目计划起到“物有所值“和带来财务上回报,建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备查明、考核及追踪主要1020管理人才的业绩,战略计划,财务计划,人力资源管理,项目运作计划,开支：净现值内部报酬,81,2、战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心,82,天麟公司应该指令专人负责进行连续的战略规划并由总经理向董事会定期汇报,83,战略规划的过程,战略实施,使命,目的,战略,政策,决策,行动,战略选择,战略分析,规划元素,规划要点,关键问题,我们应当做什么？,我们最终去往何方？,我们选择了什么样的程序（routine）？,我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地？,我们有什么样的选择？,我们该这样做吗？,84,天麟公司战略和计划控制的机制,85,通常分别作长期战略，中期（三年）和年度计划,项目计划,长期战略计划,中期计划,年度计划,86,战略规划和实施的管理流程(一)：制定与审批,愿景及战略目标,审议,修改,批准,最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见,根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略提交战略发展部汇总其它职能部门向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向最高管理层提出整体战略规划,公司最高管理层提出愿景和战略目标,战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门参与修改。修改稿提交最高管理层,最高管理层最终批准公司战略规划,制定功能战略、业务发展战略及整体战略规划,87,董事会对于天麟的工作有参与决策权时，标准的程序如下：,88,战略规划和实施的管理流程(二)：实施及监控,目标分解,各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论战略发展部制定整体实施计划并提交最高管理层讨论最高管理层批准实施计划,实施与监控,职能部门根据实施计划来开展工作战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改,89,月报告和季报告的时间也做了统一的规定,90,3、公司年度业务控制指标和目标报经董事会批准后作为公司预算指标下达，由计划部门和财务部门组织业务预算和财务预算编制，由预算部进行汇总和平衡,91,计划/预算控制模式的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度董事会派执行董事与天麟公司总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施而天麟总经理应同样与各部门及项目组的领导回顾计划与预算的执行情况,92,预算计划管理流程(一)：制定及批准,制定,根据已分解的业绩目标，其它职能部门制定年度部门预算计划，项目组制定年度经营预算计划其它职能部门、项目组与财务部共同分析、平衡预算计划并最终形成总预算,审定,最高管理层审议、讨论总预算并提出修改意见财务部协调对总预算的修改，职能部门、项目组参与修改最高管理层最终批准总预算,提出,最高管理层提出年度财务业绩目标财务部对业绩目标进行分解至其它职能部门及项目组,93,预算计划管理流程(二)：执行及监控,执行,监控,财务部负责预算执行情况的分析、监控并向最高管理层报告执行情况、修改意见最高管理层审核、讨论执行情况及修改建议，并决定是否修改预算财务部负责预算修改并监控执行,各职能部门、项目组执行预算计划并反馈执行情况及修改意见,94,财务与各业务单元协商相关预算的调整，并确定草稿上报最高管理层,95,只有形成有效的预算监控机制，预算的制定才有意义,职责,审查预算执行报告、偏差分析并做相应的指示,最高管理层,财务,分析预算执行报告主持分析预算执行偏差的原因主持预算修订向最高管理层报告预算执行分析、修改情况,各责任中心,负责预算执行定期作出预算执行报告(月/季)参与分析预算执行偏差的原因参与预算修订向最高管理层提出预算执行