业绩管理体系方案(1).ppt
业绩管理体系设计方案,北京太和顾问2006年7月,总则,业绩管理设计的工作流程,诊断和职责澄清,所有高层、中层和部分基层员工的访谈根据访谈，分析公司现状，发现存在的问题，提出诊断报告基准职位职责澄清和职位说明书编写,基于前期中玻的项目成果，明确公司级业绩指标进行公司业绩指标与部门的关联度分析对公司业绩指标进行逐级分解，建立各部门业绩指标和各基准职位的业绩指标,根据部门和基准职位的业绩指标，设立部门和基准职位的业绩目标建立基准职位的业绩合同,根据薪酬结构的设计结果，将业绩考评结果与薪酬挂钩出台业绩管理手册,签定各职位的业绩合同业绩管理体系宣贯根据业绩指标和目标，制定部门和各职位的工作计划。开始第一个业绩管理周期业绩评估,什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同建立方案的执行业绩管理,主要内容,业绩指标设计,业绩指标设计设计思想,目标管理平衡记分卡KPIGS,业绩指标设计目标管理,由管理大师彼得德鲁克1954年提出，被称为是“管理中的管理”他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。,目标管理的特点强调“参与式管理”，“目标手段”链强调“自我控制”：自我控制可以形成更强大的动力促使放权注重成果,目标管理的基本过程建立系统的目标体系（目标手段链）设立目标组织执行检查和评估,目标管理(Managed By Objective,MBO),业绩指标设计平衡计分卡,由开普兰教授（哈佛）和大卫诺顿1992年首次提出在财富杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 平衡记分卡的主要内容财务客户市场内部运营学习与发展,平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）,业绩指标设计KPI+GS,KPI：关键业绩指标(Key Performance Indicator),定量指标GS：工作目标设定(Goal Setting)，定性指标,业绩指标设计动物选美的故事,森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？,公司级,部门级,具体岗位,财务类顾客市场类内部运营类学习和发展类,部门1目标,部门2目标,部门n目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,业绩指标设计指标的设计和分解,公司的战略、愿景、目标,公司的关键成功因素、关键能力,公司级业绩指标,岗位目标,业绩指标设计指标的设计和分解举例,企业的愿景和目标表述：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标,业绩指标设计苏华达的公司级业绩指标,业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析,业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析,业绩指标设计公司级指标分解举例,销售收入,净利润,销售成本,总费用,应缴税金,？,价值树,业绩指标设计指标设定的原则,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍相互支撑,说明,KPI设定的原则,GS设定的原则,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观衡量难定量的业绩组成与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素,好的GS应该：,GS更适用于：不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）,GS不太适用于：有定量业绩指标的岗位（生产部经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总）个人业绩更重要的岗位（销售）,业绩指标设计业绩指标设定,公司、部门业绩指标的分解,职位说明书的要求,XX职位业绩指标库,业绩指标设计计分和计算的一些原则,每个指标的正常分值都为100分考核得分计算：最后得分（第i项指标得分权重）非量化指标（GS）的评分标准没有完成目标或达到要求：60分基本完成目标或达到要求：6175分刚好完成目标：7689分较好的完成目标或达到要求：90100分很好的完成目标或达到要求：100分权重设定的一些经验：指标的总数一般不要超过10个（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30（过高会增加被考核者的风险）每个指标的权重一般不低于5（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算）,主要内容,什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同建立方案的执行业绩管理,业绩合同的设计和建立,业绩合同的设计和建立关于业绩合同,业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议,业绩合同的特点业绩合同是正式的书面协议业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利业绩合同在执行过程中不轻易修改业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，也可以综合使用关键业绩指标和工作目标设定,业绩合同的设计和建立业绩合同的内容组成,理解、明确职位说明书的主要内容及主要工作成果,根据公司和部门的业绩指标的分解，以及职位说明书中的职责要求，选定职位业绩指标，并确定权重其中包括可量化的KPI指标和定性为主的GS指标,对每项指标设定明确的目标值，作为考核和评价的标准,检查上级的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一,业绩合同的设计和建立工作流程,由发约人和受约人正式确认并签定业绩合同,业绩合同的设计和建立业绩合同的执行,根据业绩评估结果决定合同受约人该年度的业绩奖金额度,设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同,定期评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案,2.监督、评议业绩合同,1.制定业绩合同,业绩评估,3.业绩考核及奖惩,定期对合同进行滚动式的修改,直接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/100 系数挂钩实发浮动工资=浮动工资基数考核系数 间接挂钩实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/部门考核平均分,业绩评估和结果运用与薪酬挂钩,浮动工资,薪酬结构,固定工资,主要内容,什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同的设计和建立考核的操作和执行,方案的执行业绩管理,业绩管理业绩管理的过程,业绩管理过程是一个PDCA循环,P:公司年度目标的确定公司目标的层次分解、沟通签订业绩合同,D:目标的实现过程的监控业绩辅导,C:KPI完成值的统计GS指标的评估业绩合同完成情况结果汇总计算最终业绩得分、浮动工资,A:浮动工资的兑现业绩沟通、改进方案和计划的制定和实施业绩目标的滚动式修改,体系,业,绩,管,理,业绩管理业绩指导,目的：帮助下属更好的完成工作任务，实现业绩目标，从而促进团队业绩目标的实现指导的内容：业绩目标、职位职责、制度和规则的澄清团队目标、组织文化的宣贯，确保思想、方向的统一工作技能和方法的传授、工作问题的解决肯定阶段性的成绩、及时纠正错误、鼓励士气相关信息的传递契机：现场检查和巡视下属寻求指导和帮助下属工作请示和汇报例外、突发问题的处理注意事项：要依靠员工自身的努力去完成目标不改变责权关系，不越位、不代替举一反三，及时预防注意方式方法，多采用积极的方法,业绩管理业绩沟通,目的：向下属反馈业绩考核的结果，分析存在的问题，提供改进提高的建议，帮助下属更好的完成业绩目标，实现个人业绩和能力的提升，促进组织业绩水平的提升沟通的内容：反馈业绩考核的结果上个考核周期工作的总结和评价存在的问题分析业绩改进方案和计划的商定契机：业绩考核结果出台的一周内注意事项：很正式的方式，注重场合的选择具体、客观、不回避问题本着改进和提高的目的,业绩管理应注意的问题,业绩管理的目的是提升业绩，不是考核和发奖金注重培训和沟通，做到战略目标、评价标准、思想认识上的统一很可能遇到阻力，所以总经理及公司高层必须亲自参与（重视参与）“二八”原则和“三七”原则制定详细、全面的实施计划，建立明确的里程碑,结束,感谢大家的参与和支持！,
