营销信息管理流程[新华信—金龙汽车销售能力提升方案文件].ppt
Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第1页,营 销 信 息 流 程 汇 编,否,是,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第2页,流程符号解释,与用户充分沟通确定产品配置,表示工作过程,提车手续办理流程,表示与本流程关联的其他流程,购车全款支付登记单,产品定价调价方案（已审批）,表示文档信息,表示流程中的关键文档信息,区域市场分析报告,技术改进及新产品信息通告,表示多文档信息,可以生产,表示可选条件,是否通过,表示判断过程,存档,表示文件存档,表示流程动作或信息的流动方向,用户档案库,表示数据库,市场管理部,表示流程动作涉及部门,作为考核依据,表示对流程关键点的解释,表示逻辑“或”的含义,表示“不交叉”的含义,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第3页,营 销 信 息 流 程 目 录,合同信息沟通流程,销售付款信息流程,用户提车信息流程,价格信息管理流程,促销信息管理流程,经销商周转车信息管理流程,客户信息管理流程,经销商选择评价流程,市场信息汇集处理流程,业务信息,客户信息,考评信息,销售量预测及销售计划制定流程,车型预测及销售计划制定流程,经销商考评流程,一级经销商季度考核表汇集流程,二级经销商季度考核表汇集流程,一、二级经销商年度考核表汇集流程,市场信息,销售业务员考评流程,销售业务员月度销售管理考核相关统计表汇集流程,销售业务员年任务考核相关统计表汇集流程,销售业务员年度超任务销售额加分相关统计表,市场部经理年度管理考核相关统计表,销售业务员年度考核总得分计算流程,经销商信息,第04页,第05页,第06页,第07页,第08页,第09页,第10页,第11页,第12页,第13页,第14页,第15页,第16页,第17页,第18页,第19页,第20页,第21页,第22页,第23页,第24页,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第4页,否,合同信息沟通流程,用户,销售人员/经销商,销售计划部,生产部门,初步确定购买意向,选择产品配置,采购部,技术部,与用户充分沟通确定产品配置,确认合同相关条款，包括配置、价格和交货期,签定或变动销售合同,销售合同,支付预付款,汇票/电汇凭证/复印件,是否接受,是,销售合同复核,定单提交,合同评审表,填写技术部意见,填写生产部意见,填写采购部意见,合同配置、价格和交货期,生产部排单,经销商定金保证金到账登记,销售合同内容变动,销售合同状态变动表,车辆配置状态表,合同评审记录表,用户配置要求,定单改动影响程度级别与改动次数统计表,以往未评审过的特殊配置,符合价格表中的标准配置和选装配置或以往评审可生产的特殊配置,组织合同评审,特殊合同评审表（结果）,可以生产,无法生产,依据定单改动影响程度级别与改动次数统计表来对销售业务员或经销商进行“定单改动率”考核。,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第5页,销售付款信息流程,用户,销售人员,经销商,销售部计划员,生产部门,成品库,预交定金保证金,提车手续办理流程,用户付购车全款,收取定金,经销商付购车全款,入库,生产,通知付款提车,财务部,保证金、定金付款登记,购车全款到账登记,付款提车通知,付款提车通知,内务部,生产排单,签定合同,定单提交,经销商定金保证金用户定金支付凭证,购车全款支付登记单,销售货款回笼情况登记表,付款提车通知,依据销售货款回笼情况登记表来对销售业务员或经销商的“回款及时次数”。,保证金、定金到账或其付款凭证到达，是计划部定单提交的前提条件，这样有利于减小无效销售合同的风险。购车全款到账是用户提车的前提条件，这样可以确保现款提车的实现。,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第6页,内务部提车处,内务部提车手续办理,用户,用户提车信息流程,销售合同,经销商介绍信,办理客户登记，打印车辆交接单,（存根联+提车处联+客户联）车辆交接单,交纳代办费用,领取随车证件,车辆交接单（存根联）,存档,领取随车工具及资料,查验车辆,对用户进行售前培训,车辆交接单（提车处联）,车辆交接单（客户联）,存档,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第7页,价格信息管理流程,经销商,市场部,市场管理部,竞争对手价格信息,产品价格协调会,收集竞争对手价格信息,汇总、分析竞争对手价格信息,收集竞争对手价格信息,竞争对手价格信息,竞争对手价格分析报告,制定产品定价、调价方案,产品定价调价方案,进行产品定价、调价方案论证,是,否,是否通过,产品定价调价方案（已审批）,产品定价调价方案（针对经销商）,产品定价调价方案（针对市场部）,产品价格协调会参会成员包括苏州金龙公司总经理、苏州金龙销售公司总经理、市场管理部经理、技术部经理、生产部经理、采购部经理和财务部经理，由市场管理部经理召集，以总经理办公会的形式召开。,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第8页,是,是,是,否,促销信息管理流程,经销商,市场部,市场管理部,制定公司整体的促销宣传计划,区域促销宣传计划,销售公司总经理,制定本区域的促销宣传计划,促销宣传计划,组织公司整体的促销活动,协助实施公司整体的促销活动,协助经销商实施区域促销活动,填写经销商产品促销活动申请表,经销商产品促销活动申请表,经销商产品促销活动初审,经销商产品促销活动审批,经销商产品促销活动审核,经销商产品促销活动申请表（已审批）,组织促销活动,经销商产品促销活动总结报告,进行促销活动总结,是否通过,否,是否通过,否,是否通过,年终经销商产品促销费用汇总统计表,依据经销商的促销费用和促销限额，对经销商进行促销考核。,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第9页,经销商周转车信息流程,经销商,市场部,市场管理部,经销商周转车状态汇总统计表,销售公司总经理/总监,经销商周转车状态汇总统计,经销商周转车状态统计表,是,否,是否通过,是,否,是否通过,经销商周转车要车、调配和降价初审,进行周转车要车、调配和降价申请,是,否,是否通过,经销商周转车要车、调配和降价审核,经销商周转车要车、调配和降价审批,经销商周转车申请表,经销商周转车调配申请表,周转车降价销售申请表,经销商周转车申请表（初审）,经销商周转车调配申请表（初审）,周转车降价销售申请表（初审）,经销商周转车申请表（审核）,经销商周转车调配申请表（审核）,周转车降价销售申请表（审核）,经销商周转车申请表（审批）,经销商周转车调配申请表（审批）,周转车降价销售申请表（审批）,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第10页,市场信息汇集处理流程,销售业务员,经销商,市场管理部,技术部,收集市场信息,销售信息,销售信息,销售信息,收集市场信息,收集市场信息,收集市场及专业技术信息,销售信息,产品需求信息,区域政策信息,竞争对手信息,专业技术信息,汇总整理市场信息,进行市场分析和对策制定,技术改进,新产品研发,汇总整理市场及技术信息,市场分析报告,提出技术改进方案,提出新产品研发方案,与技术部有关的市场信息,技术改进方案,技术小组论证,新产品研发方案,区域市场分析报告,技术改进及新产品信息通告,技术改进及新产品研发状况报告,组织相关部门论证,技术部长审批,区域市场分析报告,技术改进及新产品信息通告,市场基本信息,市场需求信息,区域政策信息,竞争对手信息,市场基本信息,市场需求信息,区域政策信息,竞争对手信息,市场基本信息,市场需求信息,区域政策信息,竞争对手信息,市场管理部是市场信息收集、整理、分析的关键部门。,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第11页,销售量预测及销售计划制定流程,销售业务人员,经销商,市场管理部,利用因素预测模型进行各区域销售的初步预测,汇总统计二次预测值并进行适当的修正,本区域销售的二次预测值,各区域销售的初步预测值,销售公司总经理,参照初步预测值并进行本区域销售的二次预测,参照初步预测值并进行本区域销售的二次预测,本区域销售的二次预测值,各区域销售预测的修正值,对各区域销售预测值进行适当调整,各区域销售预测的结果值,公司总经理,公司发展战略,技术、生产、采购、资金能力状况,相关部门,确定年销售任务和销售目标,年销售任务和销售目标,通过与销售业务人员和经销商对各区域进行销售任务分配和销售目标确定,确定年销售任务和销售目标,各区域销售任务和销售目标,销售业绩考核标准,各区域销售任务和销售目标,技术配合方案,生产配合方案,生产配合方案,资金配合方案,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第12页,车型预测及生产采购计划制定流程,销售业务人员,经销商,市场管理部,汇总统计分析下月各车型销售量,本区域下月各车型销售预测表,生产部,进行本区域下月各车型的销售预测,各车型预计销售量报表,依据各车型预计销售量的变化进行生产能力的适当调整,生产能力调整计划,采购部,财务部,制定采购计划,进行本区域下月各车型的销售预测,制定资金使用计划,资金使用计划,采购计划,进行季度、年度车型预测考核,季度、年度销售预测偏差率考核结果,本区域下季度各车型销售预测表,本区域下年各车型销售预测表,本区域下月各车型销售预测表,本区域下季度各车型销售预测表,本区域下年各车型销售预测表,季度、年度销售预测偏差率考核结果,生成定单预测计划,定单预测计划,计划部,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第13页,客户信息管理流程,销售人员,计划部,经销商,市场管理部,外服人员,服务站,提车处,售后服务部,用户档案库,用户信息录入与维护,用户信息录入,用户信息录入,用户信息录入,用户信息录入,用户信息录入,用户信息录入,用户信息录入,统计,电话回访,大客户维护,与用户沟通确定配置和交货期,维修服务用户回访,本地客户维护,维修服务,用户分析研究,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,老客户提车服务,客户信息管理应注重用户信息的全面搜集和对用户信息的分类利用。,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第14页,经销商选择评价流程,经销商,市场部,市场管理部,潜在经销商档案,销售公司总经理/总监,搜集潜在经销商资料,提出经销申请,经销商申请表,对侯选经销商的考察评定,是,否,经销商申请审核,是否通过,与侯选经销商谈判并签订合同,是,否,经销商申请审批,是否通过,经销商评价表（审核）,经销商评价表（审批）,与侯选经销商谈判并签订合同,颁发证书及标牌,证书及标牌,经销商评价表（初审）,潜在经销商档案,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第15页,经销商考评流程,经销商,市场管理部,财务部,进行经销商考评指标信息统计,经销商考评指标信息,是,技术、内务、财务部,填写经销商考评指标信息报表,经销商考评指标信息报表,进行经销商考评打分,经销商考评得分,经销商考评得分自己确认,否,是否通过,市场管理部经理进行再次确认,经销商考评得分（确认）,签字批准,销售公司总经理,经销商考评得分（审批）,年终返利及各项奖励金额计算，折让摊销方式确定,经销商返利及各项奖励金额汇总表,经销商返利及各项奖励金额反馈表,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第16页,一级经销商季度考核表汇集流程,A001一级经销商季度考评统计表,A200经销商各季累计主推产品任务销量达成率统计表,A210经销商季主推产品累计任务销量达成率考核得分标准对照表,A100经销商季累计任务销售额达成率统计表,A110经销商季累计任务销售额达成率考核得分标准对照表,A300经销商定单改动率统计表,A310经销商定单改动率考核得分标准对照表,A400经销商销售预测偏差率统计表,A410经销商销售预测偏差率考核得分标准对照表,A420经销商销售预测偏差统计表,A510经销商信息反馈质量考核得分标准对照表,A601经销商季促销费用额度完成率统计表,A611经销商季促销费用额度完成率得分标准对应表,A701所属经销商平均业绩达成率统计表,A711所属经销商平均业绩达成率考核得分标准对照表,A900经销商季考核扣分项统计表,A910扣分项考核标准及统计部门,A120经销商季累计实际销售额报表（市场管理部）,A220经销商主推产品季累计实际销量报表（市场管理部）,A320经销商各类定单数量报表（计划部）,A430经销商销售量预测月报表（经销商）,A520经销商信息反馈质量评价表（市场管理部）,A530经销商信息反馈质量评价表（技术部）,A920经销商季考核扣分项报表（计划部）,A930经销商季考核扣分项报表（内务部）,A940经销商季考核扣分项报表（财务部）,A010经销商季考核汇总统计表,A011一级经销商销售业绩和销售管理指标考核满分值及统计部门,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第17页,二级经销商季度考核表汇集流程,A002二级经销商季度考评统计表,A200经销商各季累计主推产品任务销量达成率统计表,A210经销商季主推产品累计任务销量达成率考核得分标准对照表,A100经销商季累计任务销售额达成率统计表,A110经销商季累计任务销售额达成率考核得分标准对照表,A300经销商定单改动率统计表,A310经销商定单改动率考核得分标准对照表,A400经销商销售预测偏差率统计表,A410经销商销售预测偏差率考核得分标准对照表,A420经销商销售预测偏差统计表,A510经销商信息反馈质量考核得分标准对照表,A900经销商季考核扣分项统计表,A910扣分项考核标准及统计部门,A120经销商季累计实际销售额报表（市场管理部）,A220经销商主推产品季累计实际销量报表（市场管理部）,A320经销商各类定单数量报表（计划部）,A430经销商销售量预测月报表（经销商）,A520经销商信息反馈质量评价表（市场管理部）,A530经销商信息反馈质量评价表（技术部）,A920经销商季考核扣分项报表（计划部）,A930经销商季考核扣分项报表（内务部）,A940经销商季考核扣分项报表（财务部）,A010经销商季考核汇总统计表,A012二级经销商销售业绩和销售管理指标考核满分值及统计部门,A802当季二级经销商直接销售率考核统计表,A812当季二级经销商直接销售率考核得分标准对照表,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第18页,一、二级经销商年度考核表汇集流程,B000经销商年度销售任务考核统计表,B200经销商年任务销售额达成率统计表,B210经销商年任务销售额达成率考核得分标准对照表,B010经销商非销售业绩季平均得分,B220经销商年实际销售额报表,B300经销商年主推产品销量达成率统计表,B310经销商年主推产品年任务销量达成率考核得分标准对照表,B320经销商主推产品年实际销量报表,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第19页,销售业务员考评流程,销售业务人员,市场管理部,财务部,进行业务员考评指标信息统计,业务员考评指标信息,是,技术、内务、财务部,填写业务员考评指标信息报表,业务员考评指标信息报表,进行业务员考评打分,业务员考评得分,业务员考评得分自己确认,否,是否通过,市场管理部经理进行再次确认,业务员考评得分（确认）,签字批准,销售公司总经理,业务员考评得分（审批）,任务年薪、目标年薪、超目标奖励、市场部经理的管理奖金和单项奖的计算和发放,业务员年薪、奖金及单项奖发放表,业务员年薪、奖金及单项奖发放表,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第20页,A30销售业务员信息反馈质量考核得分表,销售业务员月度销售管理考核相关统计表汇集流程,A00销售业务员月度销售管理考核统计表,A10销售业务员定单改动率统计表,A11销售业务员定单改动率考核得分标准对照表,A20销售业务员销售预测偏差率统计表,A21销售业务员销售预测偏差率考核得分标准对照表,A22销售业务员销售预测偏差统计表,A31销售业务员信息反馈质量考核得分标准对照表,A40所属经销商月度平均业绩达成率统计表,A41所属经销商月平均业绩达成率考核得分标准对照表,A50销售业务员月考核扣分项统计表,A910扣分项考核标准及统计部门,A12销售业务员各类定单数量报表（市场管理部）,A23销售业务员销售量预测报表（销售业务员）,A32销售业务员信息反馈质量评价表（市场管理部）,A33销售业务员信息反馈质量评价表（技术部）,A52销售业务员月考核扣分项报表（计划部）,A53销售业务员月考核扣分项报表（内务部）,A54销售业务员月考核扣分项报表（财务部）,A01销售管理指标考核满分值及统计部门,A02全部销售业务员月销售管理考核汇总统计表,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第21页,销售业务员年任务考核相关统计表汇集流程,B00全部销售业务员年度销售任务考核统计表,B20销售业务员年任务销售额达成率统计表,B21销售业务员年任务销售额达成率考核得分标准对照表,B10销售业务员月销售管理平均得分,B22销售业务员年实际销售额报表,B30销售业务员年主推产品销量达成率统计表,B31销售业务员年主推产品年任务销量达成率考核得分标准对照表,B32销售业务员主推产品年实际销量报表,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第22页,销售业务员年度超任务销售额加分相关统计表,C00年度超任务销售额加分统计表,C01销售业务员年度超任务销售额比率加分标准对照表表,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第23页,市场部经理年度管理考核相关统计表,D00市场部经理年度管理考核统计表,D01市场部经理年度管理考核标准,Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting,第24页,销售业务员年度考核总得分计算流程,销售业务员年度销售任务考核得分,销售业务员年度考核总得分,销售业务员年度超任务销售额加分,市场部经理年度销售任务考核得分,市场部经理年度考核总得分,市场部经理年度超任务销售额加分,市场部经理年度管理考核得分,普通销售业务员,市场部经理,
